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Bureau de la sécurité des transports du Canada
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2.3 |
Sensibiliser davantage pour entraîner des changements positifs |
Pour réussir à accomplir notre mandat, nous devons, dans les rapports et autres produits de communication, présenter des arguments probants en faveur du changement, de façon à convaincre les intervenants à prendre les mesures qui amélioreront la sécurité des transports. Dans cette optique, les intervenants et le public doivent comprendre clairement qui nous sommes, ce que nous faisons et comment nous contribuons à la sécurité des transports. Nous croyons qu'une sensibilisation accrue au BST et à son travail favorisera notre aptitude à influencer les principaux agents de changement. C'est pourquoi la haute gestion a récemment approuvé un plan de communication triennal qui décrit la façon dont nous voulons améliorer les communications. Le plan est une démarche plus active pour faire connaître les messages clés en matière de sécurité en vue d'entraîner des changements positifs. |
2.4 |
Mettre en œuvre des initiatives pangouvernementales |
Au cours de la dernière année, le gouvernement du Canada a lancé à l'échelle pangouvernementale un certain nombre d'initiatives et d'examens qui ont eu et continueront d'avoir une incidence sur le BST. Par exemple, des initiatives comme la divulgation proactive de renseignements sur les frais de déplacement et d'accueil, la reclassification des postes et les contrats ont entraîné de nouvelles tâches pour nous, sans que des ressources supplémentaires nous soient accordées. La série d'examens des opérations gouvernementales (services ministériels partagés, de TI, d'achats, de gouvernance institutionnelle, etc.) a aussi eu une grande incidence sur la charge de travail. Alors que ces examens arrivent maintenant à leur conclusion et que des décisions sont prises, il faut s'attendre à des répercussions supplémentaires au moment où le BST procédera à la mise en œuvre des changements exigés. Au cours des deux prochaines années, la mise en œuvre de la modernisation de la gestion des ressources humaines aura aussi une incidence directe sur nos ressources. Pour le BST, le défi à relever est de continuer d'intégrer ces exigences cumulatives à nos activités courantes dans le cadre des ressources disponibles, tout en conciliant l'exécution de notre mandat et la mise en œuvre des objectifs globaux du gouvernement. |
Comme tous les ministères et organismes du gouvernement, le BST doit fonctionner dans le cadre d'une base de ressources déterminée. Avec le temps, cette base s'est érodée en raison de nombreux facteurs externes comme l'inflation, de nouveaux frais de service et l'augmentation générale des prix. Nous devons donc composer avec des ressources de fonctionnement qui diminuent. En outre, le gouvernement a statué que les nouveaux besoins doivent être financés par le truchement de réaffectations plutôt que par l'octroi de fonds supplémentaires. Dans l'ensemble, il en découle pour nous une difficulté à maintenir un juste équilibre entre d'une part le niveau d'activité face à une demande croissante et d'autre part des ressources en baisse.
Depuis quelque temps déjà, nous nous penchons sur la question de la mesure du rendement. Nous avons ainsi réalisé des progrès dans l'élaboration d'indicateurs de rendement probants. Cependant, il reste du travail à faire en la matière, notamment pour ce qui est de faire le lien entre les ressources et les résultats. Comme chaque enquête est unique, et comme certaines enquêtes mènent à des changements en matière de sécurité alors que d'autres ne le font pas, il est très difficile de déterminer le rendement de l'investissement dans les enquêtes de sécurité. Les répercussions directes et positives des activités d'enquête du BST peuvent être aisément démontrées, mais il est beaucoup plus difficile d'en jauger la valeur par rapport aux coûts en utilisant les critères financiers traditionnels.
Dans le cadre de la conférence des gestionnaires qui s'est tenue en octobre, les participants ont effectué une évaluation de l'environnement et proposé cinq priorités pour le Plan d'activités de 2005 2006. Au cours d'une réunion subséquente, le comité exécutif a reconnu qu'en raison des investissements requis pour mener à terme le travail en cours sur le projet AGILE et la modernisation de la gestion des ressources humaines, on disposerait de ressources limitées pour entreprendre de nouvelles initiatives. Les cinq priorités ont été retenues, mais le comité exécutif a décidé de les classer en deux groupes. Le premier, celui des priorités courantes, est important pour le BST, mais compte tenu des ressources humaines et financières limitées dont on dispose, le comité exécutif n'a pas demandé que l'on propose de nouveaux projets dans ces domaines. On poursuivra les activités en cours, et les gestionnaires sont incités à intégrer, dans la mesure du possible, les activités liées à ces priorités dans leurs plans de travail opérationnels sans engager de nouveaux investissements financiers d'importance ni leur consacrer trop de temps. Le deuxième groupe est celui des nouvelles priorités.
Toutes les priorités constituent des investissements stratégiques dont le but est de trouver les moyens de permettre au BST d'avoir une action plus ciblée et de mieux contribuer encore à la sécurité de transports, tant au Canada que sur la scène internationale. Ces priorités ont pour objet de renforcer l'organisme de l'intérieur. Les cinq priorités sont décrites dans les paragraphes suivants.
Les activités se rattachant à ces priorités seront menées à bien sans nouvel investissement majeur en temps ou en ressources financières.
Nous nous sommes engagés à poursuivre la mise en œuvre de modifications à notre gamme de produits et services. L'analyse des besoins des intervenants effectuée en 2002 2003 a fourni des renseignements importants sur la façon dont nos produits et services sont perçus. En revoyant ces renseignements, nous avons mis en évidence des améliorations à apporter à nos produits et services, établi des priorités et initié certains changements afin de mieux répondre aux besoins des intervenants. Nous devons maintenant porter notre attention sur l'élaboration et la mise en œuvre d'un cadre pour l'évaluation continue et le raffinement de nos produits et services afin de nous assurer qu'ils demeurent pertinents face aux besoins changeants des intervenants au cours des années à venir.
Nous devons pouvoir recruter des employés compétents et dévoués en temps opportun, puis les conserver tout en offrant un milieu de travail propice à l'apprentissage et au perfectionnement de tous. Un accent soutenu doit donc être placé sur une gestion stratégique des ressources humaines. Nous nous sommes engagés à nous assurer un effectif durable en mettant en œuvre les divers aspects en matière de ressouces humaines de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP). Il s'agira ainsi d'adopter une planification efficace des ressources humaines, des moyens de dotation plus souples et mieux adaptés ainsi qu'une délégation et une responsabilisation ministérielles accrues. La LMFP délègue également la responsabilité directe au BST à l'égard de domaines comme l'apprentissage, les mesures disciplinaires et la gestion du rendement des employés. Son volet relations de travail favorise des rapports syndicat-gestion harmonieux grâce à la collaboration et la consultation, le règlement des problèmes dès leur apparition et la redéfinition de nos exigences pour assurer les services essentiels en cas de grève. La mise en œuvre de la LMFP est la clé d'une main d'œuvre durable et productive dans le cadre de la fonction publique fédérale.
Au cours des dernières années, nous avons réalisé d'importants progrès afin de devenir un organisme mieux géré et plus innovateur. Les efforts dans ce domaine doivent continuer et devenir partie intégrante de la gestion quotidienne. La mise en œuvre prochaine du projet AGILE fournira une base solide pour l'élaboration d'un processus d'amélioration continue. À mesure que nous progressons, la gestion doit s'assurer qu'une culture d'amélioration continue se développe et soit inculquée partout dans l'organisme. Les gestionnaires et les employés doivent incorporer dans leurs activités quotidiennes la revue continue et l'amélioration des processus et des pratiques, ainsi que l'optimisation des ressources.
Établies en fonction des risques et des défis, avec la participation des gestionnaires et du personnel, les nouvelles priorités illustrent les nouveaux secteurs sur lesquels le BST se concentrera au cours de l'année qui vient.
Malgré l'excellent travail de notre organisme, la plupart des Canadiens connaissent peu le BST ou sa contribution à la sécurité des transports. Nous devons renforcer nos investissements dans les activités de sensibilisation du public afin que les Canadiens puissent mieux connaître et comprendre notre contribution à la promotion de la sécurité des transports. De plus, des efforts soutenus en matière de communications internes sont nécessaires afin de veiller à ce que tous les employés soient pleinement au courant de nos produits et services et des résultats atteints pour les Canadiens.
Nous collaborons présentement avec de nombreux autres organismes dans le cadre de nos activités opérationnelles et administratives. Toutefois, nous n'avons pas encore examiné ces partenariats d'un angle stratégique. Dans le contexte de notre environnement en évolution, nous devons maintenant peser les risques et les avantages de diverses formes de partenariats afin d'optimiser nos ressources limitées et de remplir notre mandat efficacement. Cet examen doit inclure une réévaluation des obstacles potentiels aux partenariats comme le besoin de demeurer indépendant et d'éviter les conflits d'intérêts. Nous devons étudier la mesure dans laquelle nous devons maintenir une expertise et une capacité permanentes à l'interne. Dans les secteurs où nous ne disposons pas de ressources en réserve (il n'y a qu'un employé qui effectue un type de travail particulier), nous devons déterminer comment faire face aux pointes d'activité. Nous devons aussi nous pencher sur de nombreuses questions connexes. Nous devons explorer les occasions qui s'offrent à nous, et renforcer les partenariats existants et chercher à en établir de nouveaux le cas échéant.
Les plans d'action de la présente section présentent une information détaillée sur chacun des projets prioritaires pour 2005-2006. Le tableau récapitulatif ci dessous montre le lien entre les projets et les priorités du BST.
Projets | Priorités |
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Amélioration de la gestion de l'information et du lien entre les enquêtes (AGILE) |
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Alliances, partenariats et autres formes de liens |
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Groupe d'action maritime inter-organismes |
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Vidéo promotionnelle |
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Langues officielles |
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Modernisation de la gestion des ressources humaines |
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Projet 1 - AGILE | ||
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Promoteur de projet Fred Perkins |
Chef de projet Cathy Lalonde |
Ressources affectées 582 380 $ |
Buts et objectifs du projet / Description de l'activité Continuer d'instaurer de meilleures pratiques de gestion de l'information dans les activités d'enquête du BST. Resserrer les liens entre les systèmes à l'échelle du BST, mettre à niveau la technologie et faciliter l'utilisation des bases de données modales du BST. |
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Liens avec les priorités du Plan d'activités
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Liens avec le plan stratégique et le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) Liens avec le plan stratégique
Amélioration de l'efficacité des produits du BST relativement à la rapidité et à la qualité et rationalisation des données, ce qui aura une incidence sur l'information que nous devons gérer.
Poursuite dans l'instauration de meilleures pratiques de gestion de l'information dans les activités d'enquête du BST et accroissement des liens entre les systèmes à l'échelle du BST par l'amélioration des capacités internes de gestion de l'information et des enquêtes.
Rationalisation et raffinement de l'interdépendance des données, renforçant ainsi les partenariats avec les intervenants.
Instauration de pratiques de gestion des enquêtes et de l'information plus efficaces dans les activités d'enquête du BST afin d'optimiser les interactions entre les équipes d'enquête et, par le fait même, de mieux diffuser l'information sur la sécurité. Liens avec le CRG
Renforcement de la capacité à l'appui des comités de gouvernance. Ainsi, nous aurons accès de façon plus structurée aux politiques et aux procédures, qui seront appliquées de façon plus cohérente.
Poursuite de l'amélioration de la gestion des ressources d'information de l'organisme et reddition des comptes à cet égard.
Amélioration des services internes par l'instauration de pratiques de gestion des enquêtes et de l'information plus structurées et plus cohérentes afin de créer des outils de soutien conviviaux, entièrement repensés, à l'intention de tout le personnel.
La mise en œuvre du projet AGILE privilégie l'apprentissage et la gestion des liens à l'échelle du BST par une mise à niveau systématique de la technologie. Elle conduit aussi à la mise au point d'outils intégrant les références normatives et méthodologiques, facilitant ainsi leur adoption et leur évolution continuelles. Les efforts de formation du personnel s'en trouveront réduits, de même que les besoins de recyclage. |
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Mesures du rendement
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Activités de suivi | Résultats prévus | Échéancier |
Mise en œuvre de la phase 1 et améliorations | Mise en application de tous les modules intégrés à la phase 1 du projet AGILE et amélioration après l'étape du projet pilote. Plus particulièrement, on prévoit se pencher sur les éléments suivants en 2005-2006 : 1. Amélioration des moteurs de recherche avancée 2. Amélioration du classement des courriels 3. Amélioration du registre des tâches du BST 4. Amélioration de la production des rapports 5. Amélioration des analyses de sécurité 6. Outils portables comprenant un sous-ensemble de documents accessibles hors connexion (documents, formulaires, aide à l'analyse de sécurité, etc.) 7. Rapports d'étape et de gestion de la charge de travail 8. Amélioration de la bibliothèque de documents |
Octobre 2005 |
Transition de l'Infonet vers AGILE | Migration du reste des postes de travail et du catalogue de référence dans AGILE et, par conséquent, adoption d'un intranet unique | Octobre 2005 |
Restructuration des outils de soutien à la collecte des données (partie 1) |
Restructuration des écrans de saisie des données modales Base de données unique et migration des données existantes Restructuration des extraits de données fournis actuellement aux intervenants Restructuration des outils macro et d'interrogation sur le Web à l'appui de la nouvelle base de données |
Mars 2006 |
Note : L'envergure du projet AGILE a été restreinte aux résultats prévus indiqués ci-dessus en fonction des ressources disponibles pour investissement en ce moment. Les résultats prévus qui suivent ont été identifiés comme étant les prochaines priorités pour investissement si des ressources financières et humaines supplémentaires devenaient disponibles au cours de l'année financière 2005-2006. | ||
Restructuration des outils de soutien à la collecte des données (partie 2) | Lancement d'un projet pilote de traitement automatisé des avis pour le transport ferroviaire avec un intervenant Examen des possibilités d'accès aux données hors connexion au moyen d'un projet pilote de système mobile de saisie des données |
À determiner |
Espace de travail de la cyberéquipe d'administration | Migration et élimination des données superflues des répertoires partagés et des fichiers publics Raffinement du plan de classement |
À determiner |
Ensemble d'utilitaires de réunion pour les comités de gouvernance (CGI, CO et CE) | Adaptation de l'ensemble des utilitaires de réunion du projet AGILE pour créer trois ensembles d'utilitaires similaires | À determiner |
Projet 2 - Alliances, partenariats et autres formes de liens pour aider le BST à s'acquitter de sa mission | ||||
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Promoteur du projet Terry Burtch |
Chef de projet Marcel Ayeko |
Ressources affectées 20 000 $ |
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Buts et objectifs du projet / Description de l'activité Doter le BST d'une politique en matière d'alliances et de partenariats, c'est-à-dire :
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Liens avec les priorités du Plan d'activités
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Liens avec le plan stratégique et le cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
Liens avec le plan stratégique
Aide au renforcement de la capacité du BST à s'acquitter de son mandat.
Mise en place d'un cadre d'optimisation des alliances et partenariats internes et externes qui améliorera l'efficacité et la productivité du BST sans porter atteinte à son indépendance. Liens avec le CRG
Définition des politiques et renforcement de notre capacité à exécuter notre programme.
Prise en compte du point de vue des intervenants dans l'élaboration du cadre stratégique.
Établissement du cadre stratégique à partir d'une analyse des risques et des avantages.
Optimisation des alliances et des partenariats internes et externes pour mieux utiliser nos ressources à l'appui de nos objectifs.
Intégration des valeurs du BST et de la fonction publique dans le cadre stratégique.
Étude de modes de prestation de services novateurs dans un contexte évolutif soumis à des pressions financières.
Établissement d'une orientation stratégique claire dans les politiques, les procédures et les pratiques. |
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Mesures du rendement
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Activités de suivi | Résultats prévus | Échéancier | ||
Mise sur pied de l'équipe de projet |
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Fin mai 2005 | ||
Recrutement de personnel de l'extérieur |
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Fin juillet 2005 | ||
Mise en évidence des secteurs et des activités par tous les gestionnaires fonctionnels du BST, y compris un examen sommaire des protocoles d'entente et des ententes en place |
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Fin septembre 2005 | ||
Consultation avec des partenaires externes pressentis |
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Fin novembre 2005 | ||
Présentation à la gestion du BST |
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Fin janvier 2006 |
Projet 3 - Groupe d'action maritime inter-organismes | ||
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Promoteur du projet John Mein |
Chef de projet Raymond Mathew |
Ressources affectées 10 000 $ |
Buts et objectifs du projet / Description de l'activité
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Liens avec les priorités du Plan d'activités
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Liens avec le plan stratégique et le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) Liens avec le plan stratégique
Optimisation des alliances, des partenariats et d'autres formes de liens afin de promouvoir la sécurité des transports auprès des collectivités vivant de la pêche.
Promotion accrue du BST et de ses produits par des interactions directes avec la collectivité. Liens avec le CRG
Amélioration de la communication et de la prestation de services en faisant la promotion de la sécurité et en renseignant les familles sur les questions de sécurité. |
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Mesures du rendement
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Activités de suivi | Résultats prévus | Échéancier |
Établir un programme de visites et de présentations sur la sécurité aux collectivités côtières vivant de la pêche. Le public visé comprend des pêcheurs autochtones, vietnamiens et, possiblement, chinois. | Présentations aux collectivités vivant de la pêche, au moyen notamment de modèles réduits de divers bateaux comme aides pédagogiques pour illustrer les principes de sécurité élémentaires (stabilité du bateau, survie en eau froide, équipement de protection personnel et équipement de sauvetage) | Avril 2005 à mars 2006 Le calendrier des présentations coïncidera avec l'ouverture de la saison de la pêche afin de s'assurer d'une bonne participation. |
Participer, avec d'autres membres du Groupe d'action maritime inter-organismes, à des événements où l'on peut partager des kiosques (p. ex., différentes expositions et foires sur la pêche et autres rassemblements) afin de promouvoir le Groupe d'action maritime inter-organismes et de saisir l'occasion de pouvoir faire des présentations sur la sécurité. | Kiosques et présentations dans le cadre des événements qui s'y prêtent. Il est important de faire participer les proches des pêcheurs qui aideront en bout de ligne à promouvoir la sécurité | Avril 2005 à mars 2006 |
Avec le concours des groupes de pêcheurs vietnamiens locaux, choisir les brochures et dépliants renfermant des renseignements essentiels sur la sécurité dans l'industrie de la pêche et les traduire en vietnamien. Certains de ces documents existent déjà et sont dans le système. | Renseignements essentiels sur la sécurité, brochures et dépliants traduits en vietnamien (p. ex., utilisation du radio-téléphone en cas de détresse à l'intention des personnes ayant une connaissance limitée de l'anglais) | Avril 2004 à mars 2006 |
Amorcer des pourparlers avec les principaux intervenants dans le secteur des petits bateaux commerciaux de remorquage pour évaluer la possibilité d'inclure cette industrie dans le programme de sensibilisation à la sécurité du Groupe d'action maritime inter-organismes. Mettre à jour le plan de travail du Groupe d'action maritime inter-organismes et étudier si de nouvelles présentations sur la sécurité s'imposent. |
Semblables aux résultats énumérés ci-dessus | Avril 2004 à mars 2006 Le calendrier variera selon la situation de l'industrie et la période de l'année. |
Projet 4 - Vidéo promotionnelle du BST | ||
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Promoteur du projet Conrad Bellehumeur |
Chef de projet Dominique Tremblay |
Ressources affectées 15 000 $ |
Buts et objectifs du projet / Description de l'activité Produire une vidéo promotionnelle d'actualité sur le BST pour :
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Liens avec les priorités du Plan d'activités
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Liens avec le plan stratégique et le cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
Liens avec le plan stratégique
Sensibilisation accrue du public et de l'industrie sur le BST, ses activités et la façon dont il contribue à l'amélioration de la sécurité des transports. Liens avec le CRG
Accroissement de la visibilité du BST et de ses activités en présentant dans un contexte plus vaste les aspects techniques et humains des enquêtes de l'organisme et l'importance de la constatation des lacunes en matière de sécurité. |
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Mesures du rendement
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Activités et suivi | Résultats prévus | Échéancier |
Rédaction du scénario final et tournage | Conversion de la version bêta en version DVD | Avril et mai 2005 |
Approbation de la version préliminaire du DVD | Approbation du DVD | Juin 2005 |
Traduction | Texte français | Juillet 2005 |
Révision de la version française | Texte français | Août 2005 |
Plan de communication pour la distribution | Plan de communication approuvé | Août 2005 |
Production du DVD et emballage | Pochette + boîtier + nombre d'exemplaires du DVD | Septembre 2005 |
Distribution du DVD | DVD distribué | Octobre 2005 |
Projet 5 - Langues officielles | ||
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Promoteur du projet Louise Henry |
Chef de projet André Lewis |
Ressources affectées $40,000 |
Buts et objectifs du projet / Description de l'activité
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Liens avec les priorités du Plan d'activités
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Liens avec le plan stratégique et le cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
Liens avec le plan stratégique
Ce projet se rattache directement à l'objectif d'amélioration continue car il permettra de s'assurer que le BST répond efficacement aux besoins des intervenants et des employés
Le sondage sur les langues officielles nous donnera l'occasion de prendre contact avec les intervenants et de mieux faire connaître notre mandat. Liens avec le CRG
Le projet permettra au BST d'offrir ses services en tenant compte des préférences linguistiques des intervenants. |
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Mesures du rendement
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Activités de suivi | Résultats prévus | Échéancier |
Tenue du sondage obligatoire sur les choix linguistiques des intervenants | Résultats validés du sondage | Août 2005 |
Élaboration, approbation par l'AGRHFPC et mise en œuvre d'un plan d'action pour répondre aux préférences linguistiques des intervenants | Plan d'action Mise en oeuvre
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Septembre à décembre 2005
Décembre 2005 à mars 2006 |
Examen des exigences linguistiques de tous les postes du BST à la lumière des nouvelles politiques sur les langues officielles | Profils linguistiques révisés et à jour pour tous les postes du BST ainsi qu'un cadre permettant aux gestionnaires de déterminer les exigences linguistiques des postes qui seront créés ou remaniés par la suite | Septembre à décembre 2005 |
Élaboration d'un plan d'action pour introduire les profils linguistiques révisés, ainsi que des plans de formation linguistique pour les employés là où c'est nécessaire | Plan d'action Plans de formation linguistique pour les employés |
Décembre 2005 Mars 2006 |
Projet 6 - Modernisation de la gestion des ressources humaines | ||
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Promoteur du projet Louise Henry |
Chef de projet Benoit Clement |
Ressources affectées $130,000 |
Buts et objectifs du projet / Description de l'activité
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Liens avec les priorités du Plan d'activités
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Liens avec le plan stratégique et le cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
Liens avec le plan stratégique
Mise en place d'un cadre de gestion moderne des ressources humaines où les gestionnaires auront davantage de latitude et de pouvoirs en matière de délégation. Liens avec le CRG
Amélioration du dialogue entre la gestion et les employés.
Processus de dotation plus efficace et mécanismes permettant au BST de s'acquitter de ses obligations légales d'employeur dans le cadre de la nouvelle initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines.
Examen et mise à jour des politiques et du cadre de responsabilisation ainsi que des instruments de délégation de pouvoirs.
Nouvelles politiques fondées sur les valeurs du BST et de la fonction publique.
Nouveaux cadres de responsabilisation permettant de mieux mesurer les résultats et de rendre compte du rendement.
Mise en œuvre de mesures de gestion du changement pour assurer une transition harmonieuse. Ces mesures comprendront des plans de formation pour les gestionnaires et le personnel des Ressources humaines. |
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Mesures du rendement
Remarque : Les échéanciers du plan de travail du BST dépendent des progrès et des étapes définies par les groupes de travail pangouvernementaux. |
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Activités de suivi | Résultats prévus | Échéancier |
Activités stratégiques de mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) | ||
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Janvier et février 2005 |
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Printemps 2005 à décembre 2005 |
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Printemps 2005 à décembre 2005 | |
Nouveau régime de la LGFP et de la LRTFP | ||
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Février 2006 |
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Avril et mai 2005 |
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Avril et mai 2005 |
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Avril et mai 2005 |
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Avril 2005 et continu |
Mise en œuvre des nouvelles dispositions de la LEFP | ||
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Décembre 2005 |
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Mai à décembre 2005 |
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Décembre 2005 |
Aux priorités du BST dans son ensemble s'ajoutent celles établies par les directeurs généraux, les directeurs et les gestionnaires pour leurs secteurs de responsabilité respectifs. La présente section donne un aperçu des priorités des différentes directions et divisions. Ces priorités, tirées du plan de travail opérationnel de chaque secteur, renvoient directement aux objectifs de travail des gestionnaires. Il ne s'agit pas des seules priorités des gestionnaires, mais ce sont les priorités clés qui contribueront à la réalisation de notre objectif stratégique. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez les plans de travail opérationnels.
Au cours du prochain exercice, le directeur exécutif concentrera ses efforts sur deux axes d'intervention clés, soit l'évaluation du fonctionnement de la nouvelle structure de gouvernance, et la mise en œuvre du projet AGILE et de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, tout en veillant à ne pas négliger les autres aspects cruciaux des activités du BST.
Au cours de l'exercice 2004-2005, le BST a approuvé une stratégie de communication. Il s'agit essentiellement d'un guide qui aidera la Division des communications, en collaboration avec ses clients des différents modes de transport et au sein de l'organisme, à améliorer les fonctions de communication au BST au cours des trois prochains exercices. Entre autres priorités, nous nous efforcerons de gérer les relations avec les médias de façon plus proactive et d'avoir recours aux médias pour attirer l'attention du public canadien sur la contribution du BST à la sécurité des transports. À cette fin, nous publierons approximativement 35 communiqués portant sur la coordination des enquêtes. En plus de renforcer les relations avec le gouvernement et d'officialiser la procédure connexe, nous continuerons à faire fond sur le succès de notre programme de sensibilisation du public en participant à approximativement 10 événements mettant au premier plan les agents de changement de l'industrie. La création d'un bureau des conférenciers du BST qui aidera les gestionnaires et les employés invités par les intervenants à prendre la parole au nom du BST, ainsi que la réalisation de la nouvelle vidéo promotionnelle de l'organisme figurent aussi parmi les priorités.
En 2005-2006, en plus d'assurer la gestion courante, la Direction générale de la coordination des enquêtes portera une attention particulière aux aspects primordiaux suivants. Elle s'efforcera d'abord de transférer et de mettre en œuvre avec efficacité les outils et les produits élaborés dans le contexte du projet AGILE. Nous créerons à cette fin un poste de gestionnaire des opérations, qui sera financé grâce à une réaffectation interne des ressources. En outre, nous veillerons à publier plus rapidement les produits sur la sécurité (rapports, avis et communications) et à en améliorer la qualité en misant sur les efforts déployés au cours des deux derniers exercices. Il s'agira notamment de diffuser sur l'Internet et par d'autres moyens les résultats de l'évaluation par le Bureau des réponses aux recommandations.
La première priorité consistera à continuer de renforcer la capacité de la Direction des enquêtes (Aviation) à faire en sorte que les résultats des activités d'enquête répondent aux objectifs du Bureau en matière de production rapide de communications sur la sécurité et de rapports professionnels, exacts et objectifs. La formation des enquêteurs et des gestionnaires constitue un aspect important de cette priorité et le principal indicateur de notre réussite sera notre capacité d'entreprendre jusqu'à 60 enquêtes et de produire un nombre équivalent de rapports.
Par ailleurs, la Direction établira et entretiendra des relations professionnelles avec d'autres divisions au sein du BST et des organismes de l'extérieur. En plus d'élaborer des politiques, des normes et des procédures en matière d'enquête, elle établira et exploitera des partenariats informels et formels avec l'industrie, les organismes de réglementation et d'autres organismes d'enquête.
La Direction des enquêtes (Marine) continuera de gérer efficacement le déroulement des enquêtes, surtout par l'intermédiaire des gestionnaires des opérations qui mettront l'accent sur la gestion et la communication du déroulement des opérations, la communication des décisions concernant la portée et les objectifs des enquêtes, la constatation des lacunes en matière de sécurité, ainsi que la gestion du contenu et de la préparation des rapports.
La Direction consolidera les recommandations et les préoccupations liées à la sécurité maritime du Bureau ainsi que l'information nationale et internationale afin de déterminer les risques résiduels et de préciser les questions de sécurité qui influeront sur les décisions et les priorités futures en matière d'enquête.
La Direction des enquêtes (Rail / Pipeline) continuera de concentrer ses activités sur la qualité et le délai de publication de ses rapports d'enquête. Les enquêtes seront complétées le plus rapidement possible et aucune enquête ne prendra plus de deux ans. La Direction travaillera aussi avec les Affaires publiques pour optimiser la communication des leçons tirées de chaque enquête.
La Direction de l'ingénierie vise à améliorer le délai de production et la qualité de ses produits. Il s'agit notamment de réduire de 20 % comparativement à l'exercice précédent le délai d'achèvement moyen des projets d'ingénierie, de mettre en place un mécanisme de formation mutuelle au sein du personnel et d'optimiser le recours aux alliances et aux partenariats.
La Direction appuiera par ailleurs la constatation et la communication des lacunes en matière de sécurité dans les réseaux de transport maritime, par pipeline, ferroviaire et aérien en produisant des rapports techniques professionnels qui permettent de cerner ces lacunes et en améliorant la fréquence et la qualité des communications internes avec les enquêteurs et les gestionnaires.
La Division produira rapidement et de façon efficace tous les documents publics du BST et examinera et évaluera le rendement sur une base continue. L'équipe s'efforcera de ramener l'arriérage de rapports d'enquête d'environ 60 à pas plus de 20 d'ici la fin de l'exercice, tout en publiant une centaine de rapports d'enquête finals.
En plus d'analyser et de présenter les données sur une base continue, la Division participera à la mise en œuvre d'une démarche redynamisée dans le domaine des « enquêtes sur les problèmes de sécurité » en élaborant et en offrant un programme de formation connexe sur les méthodes appropriées.
La Division gère aussi le comité de la recherche du BST et réalisera jusqu'à quatre nouveaux projets de recherche au cours de l'année.
En plus de mettre en évidence les lacunes en matière de sécurité dans les événements de transport qui sont attribuables au facteur humain, la Division concentrera ses efforts sur la mise en œuvre d'un plan de formation périodique élaboré en 2004-2005. Le programme de formation donnera une orientation sur l'information à recueillir en début d'enquête pour valider les facteurs relatifs à la performance humaine et permettra de perfectionner les compétences dans la conduite d'entrevues axées sur la performance humaine. Le plan de formation offrira davantage d'occasions de travailler individuellement avec les enquêteurs dans le cadre d'ateliers, de visites régionales et d'autres activités.
Les priorités de la Direction des services intégrés pour 2005-2006 seront en grande partie fonction du programme du Conseil du Trésor (CT) s'appliquant au gouvernement dans son ensemble. Après avoir évalué l'incidence des décisions du CT sur le BST, nous élaborerons les plans de mise en œuvre de manière à respecter les directives du CT tout en assurant la continuité des opérations. Nous continuerons aussi de participer aux examens et aux études du CT (p. ex., services partagés) dans le but d'influencer le processus décisionnel et de réduire ainsi l'incidence sur les opérations du BST.
La Division des finances et de l'administration examinera et simplifiera ses procédures et pratiques en matière de suivi et de gestion des actifs de l'organisme (immobilisations et articles attrayants). Elle poursuivra la mise en œuvre du projet sur l'actualisation de la politique gouvernementale sur les voyages en déployant différents outils (réservations en ligne, autorisation par voie électronique et demande de remboursement de frais de déplacement). Cette année, elle mettra aussi en œuvre la réforme des marchés publics et les nouveaux outils électroniques du marché en direct du gouvernement du Canada.
Les langues officielles, priorité du gouvernement fédéral depuis quelques années, a été concrétisée dans le Plan d'action pour les langues officielles publié en 2003. L'AGRHFPC a publié en 2004 les nouvelles politiques sur les langues officielles régissant la prestation de services au public canadien. Cette année, la Division des ressources humaines concentrera ses efforts sur la mise en œuvre des nouvelles politiques. La capacité interne requise pour offrir un service optimal dans les deux langues officielles repose sur l'établissement judicieux du profil linguistique de chaque poste.
Cette année, la Division de la gestion de l'information s'intéressera en priorité à poursuivre ses activités de formation et de promotion en portant une attention particulière à l'évolution des responsabilités des employés par suite de l'instauration des nouveaux outils de gestion de l'information dans le cadre du projet AGILE et à continuer de mettre à jour les plans de classement des dossiers en insistant sur les services intégrés et communs du BST liés, par exemple, aux fonctions de gestion de l'information, de technologie de l'information et de communication.
Pour la Division de l'informatique, la priorité sera d'élaborer et de mettre en œuvre des plans et des activités de transition visant à offrir un soutien informatique efficace pour rendre opérationnel le projet AGILE et de se préparer en vue de l'adoption par le BST des services partagés en technologie de l'information du gouvernement du Canada. Il lui faudra notamment déterminer les changements touchant les rôles, les procédures, l'organisation, les niveaux de service et les exigences en matière de formation en ce qui a trait au soutien.
Cette année, la section chargée de la planification et des rapports ministériels se concentrera sur l'achèvement et la mise en œuvre de la fiche d'évaluation équilibrée, qui permettra de mesurer le rendement de notre organisme et servira de base aux fins de la préparation du Rapport ministériel sur le rendement.
Le 1er avril 2005, le comité exécutif a approuvé les budgets pour l'exercice 2005-2006. Le tableau ci après indique les affectations approuvées.
CR | Salaires ($) |
Temps supplémentaire ($) |
F & E et immobilisations ($) |
Total ($) |
---|---|---|---|---|
Directeur exécutif | 1 542 253 | 15 000 | 420 416 | 1 977 669 |
Services intégrés | 3 229 630 | 35 800 | 2 023 379 | 5 288 809 |
Coordination des enquêtes | 13 458 856 | 825 867 | 3 321 718 | 17 606 441 |
Total partiel | 18 230 739 | 876 667 | 5 765 513 | 24 872 919 |
Projets prévus au plan d'activités | 383 527 | 5 000 | 408 853 | 797 380 |
Remplacement des immobilisations | - | - | 389 946 | 389 946 |
Enquêtes sur l'accident de MK Airlines | - | 50 000 | 113 000 | 163 000 |
Total | 18 614 266 | 931 667 | 6 677 312 | 26 223 245 |
Le tableau ci-dessous fait état des ressources affectées aux principales divisions organisationnelles faisant partie de la Direction générale de la coordination des enquêtes
Salaires ($) |
Temps supplémentaire ($) |
F & E et immobilisations ($) |
Total ($) |
|
---|---|---|---|---|
Ingénierie | 1 968 381 | 29 600 | 673 253 | 2 671 234 |
Aviation | 5 195 252 | 310 695 | 1 203 793 | 6 709 740 |
Marine | 1 892 077 | 227 750 | 334 939 | 2 454 766 |
Rail et Pipeline | 1 960 251 | 241 022 | 236 000 | 2 437 273 |
Autres centres de responsabilité | 2 442 895 | 16 800 | 873 733 | 3 333 428 |
Total pour la Coordination des enquêtes | 13 458 856 | 825 867 | 3 321 718 | 17 606 441 |
Des fonds du budget de base de 2005-2006 ont été réservés expressément pour les divers projets décrits dans le plan d'activités. Le tableau ci dessous présente les affectations approuvées pour les priorités et initiatives clés du plan d'activités.
Priorités | Initiatives clés | Ressources affectées($) |
---|---|---|
Amélioration continue des produits et des services | 1.1 Amélioration de la gestion de l'information et du lien entre les enquêtes (AGILE) | 50 000 |
Total partiel | 50 000 | |
Ressources humaines durables | 2.1 Amélioration de la gestion de l'information et du lien entre les enquêtes (AGILE) | 60 000 |
2.2 Modernisation de la gestion des ressources humaines | 130 000 | |
Total partiel | 190 000 | |
3. Processus d'amélioration continue de l'organisation | 3.1 Amélioration de la gestion de l'information et du lien entre les enquêtes (AGILE) | 407 380 |
3.2 Langues officielles | 20 000 | |
Total partiel | 427 380 | |
4. Promotion du BST et de ses activités | 4.1 Amélioration de la gestion de l'information et du lien entre les enquêtes (AGILE) | 30 000 |
4.2 Vidéo promotionnelle | 15 000 | |
4.3 Groupe d'action maritime inter-organismes | 5 000 | |
4.4 Langues officielles | 20 000 | |
Total partiel | 70 000 | |
5. Développement de partenariats | 5.1 Amélioration de la gestion de l'information et du lien entre les enquêtes (AGILE) | 35 000 |
5.2 Alliances, partenariats et autres formes de liens | 20 000 | |
5.3 Groupe d'action maritime inter-organismes | 5 000 | |
Total partiel | 60 000 | |
Total | 797 380 |
Pour qu'un plan soit efficace, on doit pouvoir en mesurer les résultats. Il s'agit d'une condition importante pour donner une rétroaction aux décideurs et prendre les mesures de suivi nécessaires afin d'améliorer les activités ou de mieux les gérer. La capacité de mesurer et de communiquer les résultats incite les gestionnaires et les employés à se concentrer sur les éléments moteurs déterminants et nous permet d'harmoniser les indicateurs et les plans d'action à l'échelle de l'organisme.
Le BST utilise une fiche d'évaluation équilibrée pour évaluer son rendement et les progrès accomplis sur le plan de son objectif stratégique. Cette fiche fournit de l'information dans quatre perspectives différentes, soit celles des finances, des clients et des intervenants, des procédures internes, ainsi que de l'apprentissage et de la croissance.
Perspective des finances
La perspective des finances permet de faire le lien entre les résultats opérationnels et financiers. Une analyse financière sera effectuée pour évaluer le coût des enquêtes. En outre, on procédera à une analyse comparative des résultats financiers entre les différents modes de transport et avec d'autres organismes d'enquête sur la sécurité.
Perspective des clients et des intervenants
La perspective des clients et des intervenants aidera le BST à mesurer son rendement grâce à la rétroaction des intervenants et aux mesures prises par ces derniers. Le BST mesurera d'abord la sensibilisation et la satisfaction des intervenants au moyen de mécanismes officiels et officieux, après quoi il évaluera les mesures prises par les intervenants dans la foulée de l'intervention du BST en vérifiant les réponses aux recommandations du BST et les mesures de sécurité prises. Enfin, le BST continuera de mesurer le taux d'accidents dans le domaine des transports pour évaluer ainsi la réalisation de son objectif stratégique.
Perspective des procédures internes
Grâce à la perspective des procédures internes, le BST pourra mesurer ses résultats en examinant le rapport de productivité et en effectuant une analyse comparative des résultats à l'interne et avec d'autres organismes d'enquête sur la sécurité.
Perspective de l'apprentissage et de la croissance
La perspective de l'apprentissage et de la croissance permettra au BST de mesurer la satisfaction des employés, l'investissement dans la formation des employés et le taux d'attrition du personnel. Le BST évaluera aussi les progrès accomplis dans la mise en œuvre de son programme de modernisation de la gestion des ressources humaines. Enfin, il mesurera ses capacités de gestion par rapport au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Conseil du Trésor.
La figure ci après illustre la fiche d'évaluation équilibrée du BST. Cette fiche, qui nous aide à concentrer nos efforts sur les mesures stratégiques et les objectifs connexes, indique les éléments à mesurer pour évaluer nos résultats afin de montrer l'utilité de notre programme pour les Canadiens. Différents éléments caractérisent cette démarche réaliste et logique : la mesure des progrès réalisés sur le front des résultats escomptés, la souplesse voulue pour adapter les activités aux attentes et la capacité de faire rapport sur les résultats obtenus. Elle permet d'établir un lien direct entre le travail effectué par nos employés et les produits qui en découlent.
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Figure 1. |
Fiche d'évaluation équilibrée du BST |
Le tableau suivant résume les principaux indicateurs de rendement figurant sur la fiche d'évaluation et montre le lien entre ces indicateurs et les priorités pour l'année en cours.
Perspective | Indicateurs de rendement | Lien avec les priorités |
---|---|---|
Finances | Coût des enquêtes | 3 |
Coût des projets prévus au plan d'activités | Les 5 priorités | |
Clients et intervenants | Sensibilisation des intervenants | 1 + 4 |
Satisfaction des intervenants (qualité et rapidité) | 1 + 4 | |
Réceptivité aux recommandations du BST | 1 + 4 | |
Mesures de sécurité prises rapidement par enquête | 1 + 4 | |
Taux d'événements | 1 | |
Documents sur la sécurité publiés | 1 + 3 | |
Procédures internes | Nombre d'enquêtes en cours | 3 |
Délai moyen d'exécution | 3 | |
Affichage des rapports sur le site Web | 3 | |
Enquêtes commencées et terminées par enquêteur | 3 | |
Apprentissage et croissance | Satisfaction des employés | 2 |
Investissement dans la formation par personne | 2 | |
Taux d'attrition du personnel | 2 | |
Utilisation efficace des partenariats | 3 + 5 | |
Réalisations attendues de la modernisation de la gestion des ressources humaines | 2 + 3 | |
Mise en œuvre du Cadre de responsabilisation de gestion | 3 |
Pour montrer comment nos activités et nos extrants devraient nous permettre de réaliser notre objectif stratégique visé, nous avons élaboré une chaîne des résultats de base. Cette chaîne, montrée ci après, fournit un " graphique de cheminement " qui aide à faire le lien entre nos ressources, activités et extrants et notre objectif stratégique. Elle nous permet d'établir la concordance entre nos crédits parlementaires et le résultat final que nous nous efforçons de réaliser en tant qu'organisme.
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Figure 2. |
Chaîne des résultats de base |
Les principales notions relatives à la mesure du rendement sont définies ci après pour que tous les comprennent de la même manière.
Activités : mesures prises pour produire des extrants ou des résultats
Extrants : produits ou services fournis aux intervenants
Résultats escomptés : réalisations utiles aux Canadiens
Indicateurs de rendement : mesures des éléments contrôlés périodiquement
Mesures du rendement : critère quantitatif ou qualitatif permettant d'évaluer notre rendement (notamment les objectifs, la source de données, la fréquence de la mesure).
En combinant la nouvelle architecture d'activités de programmes approuvée, la chaîne des résultats et la fiche d'évaluation équilibrée, nous avons établi un tableau détaillé sur le rendement. La figure ci après illustre les liens qui existent entre les différents éléments.
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Figure 3. |
Architecture d'activités de programmes |
Le tableau ci-après, qui présente les indicateurs de rendement, constitue un outil en évolution. Il est le fruit des premiers efforts déployés pour mesurer le rendement selon une démarche structurée. Au fil du temps, il nous faudra déterminer si nous mesurons les bons éléments de la bonne manière, afin de pouvoir modifier et rajuster nos indicateurs et de déterminer les mesures pour les cycles à venir. Pour 2005-2006, ce tableau d'indicateurs de rendement servira de base aux fins de la collecte et du regroupement des données ainsi que de leur présentation dans le Rapport ministériel sur le rendement. Le BST utilisera aussi l'information sur le rendement pour évaluer les progrès accomplis par rapport au Plan stratégique et aider la gestion à prendre des décisions éclairées.
Indicateur | Mesures | ||
---|---|---|---|
Objectif* | Sources de données ou méthode de collecte | Fréquence ou délai d'exécution | |
Coût des projets prévus au plan d'activités
|
Respect du budget établi | Rapports sur les projets issus du système financier | Tout les trimestres |
Coût des enquêtes
|
Rapports sur les projets issus du système financier | Tout les trimestres | |
Autres coûts de fonctionnement | Rapports issus du système financier | Collecte continue des données et présentation tous les ans | |
Sensibilisation des intervenants et des clients à l'importance du BST et à l'incidence de ses activités
|
Sondage officiel Fichiers de journalisation des TI Plans de travail et registres des activités de la Division des communications et des directeurs Registre de la Division des communications Division des communications et Division de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels |
À intervalle de 5 à 10 ans Tous les trimestres Tous les ans Tous les ans Tous les ans |
|
Satisfaction des intervenants
|
Sondage officiel auprès des intervenants Collecte de données qualitatives selon le mode de transport Collecte de données qualitatives selon le mode de transport |
À intervalle de 5 à 10 ans Tous les ans Tous les ans |
|
Affichage rapide de l'information en matière de sécurité sur le site Web (délai entre la publication de la version finale des produits et leur affichage)
|
Division de la production des rapports | Tous les ans | |
Affichage rapide d'autres renseignements du BST sur le site Web (délai entre la publication de la version finale des produits et leur affichage)
|
Division de la production des rapports | Tous les ans | |
Mesures de sécurité prises rapidement
|
Collecte de données qualitatives selon le mode de transport | Collecte continue des données et présentation tous les ans | |
Réceptivité aux recommandations et aux avis du BST
|
Registre tenu par chaque mode qui consigne les réponses aux recommandations et aux avis | Tous les ans | |
Documents sur la sécurité publiés
|
Division de la production des rapports et Division de la macro-analyse Division de la production des rapports et Division de la macro-analyse |
Tous les trimestres Tous les trimestres |
|
Nombre d'enquêtes en cours | Division de la macro-analyse | Tous les trimestres | |
Délai d'exécution moyen | Division de la macro-analyse | Tous les trimestres | |
Enquêtes terminées par enquêteur | Rapport entre le nombre d'enquêtes terminées et le nombre d'enquêteurs pour chaque mode de transport | Tous les trimestres | |
Satisfaction des employés au travail
|
Sondage auprès des employés Gestionnaires Ressources humaines |
Tous les 5 ans Collecte continue de l'information et synthèse tous les ans Tous les ans |
|
Investissement dans la formation par personne
|
Système financier | Tous les trimestres | |
Taux d'attrition du personnel
|
Système d'information des Ressources humaines | Tous les ans | |
Utilisation efficace des partenariats
|
Conseiller juridique et directeurs Modes de transport |
Tous les ans Tous les ans |
|
Réalisations attendues de la modernisation de la gestion des ressources humaines | Mise en œuvre réalisée conformément au plan établi | Détails au projet 6 de la section 4.0 | Tous les ans |
Mise en œuvre du Cadre de responsabilisation de gestion | Selon le modèle établi par le Conseil du Trésor | Tous les ans |
*La gestion n'a pas encore défini les objectifs pour la plupart des indicateurs, car les données de référence ne sont pas disponibles. Des objectifs précis seront définis au cours de l'exercice.
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