Tribunal des anciens combattants (révision et appel) Canada
PLAN STRATÉGIQUE
2003 - 2006
Table des matières
1.0 - Introduction
2.0 - Pourquoi élaborer un plan stratégique?
3.0 - Le processus de planification stratégique - Quatre étapes
4.0 - Analyse de l'environnement
5.0 - Les éléments essentiels du TACRA :
Mandat, vision, mission, valeurs, l'atteinte des résultats attendus et ses forces
6.0 - Questions et mesures stratégiques relatives aux quatre objectifs6.1 - Question stratégique no 1 : Communications
6.2 - Question stratégique no 2 : Amélioration de la prestation des services
6.3 - Question stratégique no 3 : Capacités de gestion en matière de finances, de ressources humaines, de planification et de TI
6.4 - Question stratégique no 4: Gestion de la transition/du changement
1.0 Introduction
Au début de 2003, le Tribunal des anciens combattants (révision et appel) (TACRA) instaurait un processus de planification stratégique. L'objectif de ce processus consistait à élaborer un plan stratégique de trois ans tout en exposant brièvement le futur processus de soutien des décisions et à assurer une équité continue envers les anciens combattants lorsqu'il s'agit de prendre des décisions en matière de pension d'invalidité et d'allocation d'incapacité.
Le président intérimaire et les cadres supérieurs du TACRA ont travaillé en étroite collaboration dans le cadre du processus de planification stratégique afin de cerner les défis et les possibilités uniques qui s'offrent au TACRA.
Le Plan stratégique 2003-2006 porte sur quatre objectifs stratégiques :
Les préoccupations, les mesures et les défis particuliers relativement à ces quatre objectifs stratégiques ont été cernés et permettront de guider le TACRA afin qu'il apporte des changements importants dans chacun de ces secteurs au cours des trois prochaines années.
2.0 Pourquoi élaborer un plan stratégique?
La Réforme des pensions de 1995 visait à rationaliser les programmes de pensions d'invalidité et d'avantages médicaux pour les anciens combattants afin d'accélérer la prestation des avantages, tout en gérant les risques connexes. Depuis 1995, le contexte opérationnel a considérablement changé, ce qui a créé de nouveaux risques que le TACRA devait tenter d'atténuer. Afin d'être en mesure de gérer ces risques associés et de maintenir et d'accroître ses capacités, le TACRA doit
maintenant prendre les mesures suivantes. :
3.0 Le processus de planification stratégique - Quatre étapes :
Le processus de planification stratégique comporte quatre étapes. Étant donné la dimension actuelle de l'organisation, plutôt que de diviser ce processus de planification stratégique en quatre étapes distinctes et consécutives, il a été décidé qu'il serait préférable de mettre simultanément ces étapes en œuvre.
• Analyse du contexte
L'étape de l'analyse de l'environnement a débuté en janvier 2003. Après cette analyse, on a pu déterminer les tendances, les préoccupations et les forces qui peuvent ultérieurement avoir des répercussions sur le TACRA. De plus, une analyse des méthodes actuelles, des rapports et des données nous a permis de fournir des conseils et de donner un aperçu des questions stratégiques.
• Élaboration de l'énoncé de vision du TACRA
L'étape de l'énoncé de vision a débuté en février 2003. Cette étape visait essentiellement à préciser la mission et la vision de l'organisation. Le président p.i. et les cadres supérieurs ont, à l'occasion d'un atelier, examiné les points forts, les points faibles, les possibilités et les menaces, ainsi que la question « Que veut-être le TACRA? ». Grâce aux résultats, on a pu énoncer une
mission et une vision qui caractérisent le TACRA.
• Préparation de l'organisation en vue de l'avenir
L'étape qui consistait à préparer l'organisation pour faire face à l'avenir a débuté en mars 2003. Cette étape a permis de cerner les secteurs que doit gérer le TACRA afin d'accomplir sa mission. Au cours de cette étape, le personnel du TACRA a documenté des questions stratégiques et des mesures précises. Les questions stratégiques ont été examinées en regard des possibilités, des enjeux, des résultats et des mesures requises.
• Frayer la voie
L'étape qui consistait à paver la voie a également débuté en mars 2003. Des données collectives recueillies au cours des trois premières étapes ont servies à élaborer un plan opérationnel visant à établir les démarches à entreprendre et les mesures du rendement à instaurer au cours de la première et de la deuxième années du plan. Les résultats de toutes les étapes continueront d'être peaufinés grâce à la rétroaction des intervenants.
4.0 Analyse de l'environnement
Le point de départ de la mise en œuvre du processus de planification stratégique consistait à procéder à une analyse de l'environnement. Les tendances actuelles, les préoccupations et les forces qui pourraient avoir des répercussions sur le TACRA ainsi que les prévisions ont été examinées. Après avoir tenu compte de facteurs tels que les changements du profil de la clientèle, les méthodes actuelles utilisées pour les prestations d'invalidité et les avantages et les initiatives du Conseil du Trésor, le TACRA s'est rendu compte qu'il fallait revoir le processus d'appel actuel afin d'assurer une équité et une efficacité en permanence dans le cadre de programmes de prestations d'invalidité et d'allocations aux anciens combattants.
La plupart des objectifs ont été atteints grâce à l'amélioration des délais relativement à la prestation des services du TACRA, à l'amélioration de toutes les activités dans le cadre du processus décisionnel concernant les demandes de prestations d'invalidité et à l'établissement de responsabilités précises que devront assumer différentes organisations (ACC, TACRA, BSJP) dans le cadre de ce même processus, conformément au portefeuille d'ACC.
Ces mesures ont été mises en œuvre avec succès, comme l'ont montré l'élimination des délais relativement à la prestation de services, l'amélioration des délais de traitement et l'accroissement du taux de satisfaction des anciens combattants, tel que le révèlent les sondages menés auprès de ces derniers.
Entre-temps, deux changements importants sont survenus.
• Changement du profil de la clientèle :
En 1995, les anciens combattants traditionnels (PGM, SGM et guerre de Corée) étaient les principaux clients d'ACC qui représentaient environ 92 p. 100 de sa clientèle, tandis que les membres encore en service des FC et de la GRC représentaient 8 p. 100. Cette clientèle (membres des FC et de la GRC) atteint maintenant 20 p. 100 (c.-à-d. une augmentation de 150 p. 100 en moins de 10 ans). Cette clientèle, dont le pourcentage continuera d'accroître, est à la fois plus jeune et davantage au courant des possibilités d'interjeter appel à l'encontre de décisions rendues relativement à des prestations de pension. Présentement, le pourcentage des appels qu'ont interjetés ces clients est d'environ 55 p. 100. Parallèlement, les requêtes que déposent les anciens combattants traditionnels plus âgés compliquent le règlement des demandes en raison du principe d'admissibilité.
• Augmentation des litiges et soutien à la clientèle :
Il est de plus en plus difficile pour le TACRA de rendre des décisions devant la Cour fédérale, et celles que rend la Cour fédérale obligent de plus en plus le TACRA à officialiser ses processus et ses procédures. On sollicite activement de nouveaux clients des FC et de la GRC (dans le cadre de leur processus de libération ou de retraite) afin qu'ils déposent une demande de prestation d'invalidité, souvent plusieurs années après avoir subi une blessure.
Ces deux changements importants doivent être examinés en tenant compte du fait que les décisions du TACRA relatives à la pension d'invalidité relèvent de la responsabilité des membres du Tribunal qui ne possèdent aucune expertise dans le domaine médical ou dans celui du droit administratif et qui, présentement, ne bénéficient que d'une formation médicale ou juridique de base et d'un soutien limité lorsqu'il s'agit de rendre une décision. Conséquemment, les difficultés
que comportent les décisions en matière de pension et d'allocations sont de plus en plus considérables.
Par conséquent, il est plus que probable que les appels interjetés à l'encontre de décisions relatives aux pensions d'invalidité et aux allocations ne seront pas traités avec le degré d'attention requis de manière à ce que seules les demandes admissibles soit approuvées (c.-à-d. que les clients reçoivent les avantages auxquels ils ont droit) et qu'une administration adéquate de ces demandes
soit mise en application (c.-à-d. tenir dûment compte des conséquences financières qui entraîneront des paiements de prestations d'invalidité à long terme lorsqu'il s'agit d'approuver les demandes).
En l'absence de tels mécanismes que l'on doit financer à même les fonds d'administration prévus à cet effet, le gouvernement du Canada pourrait être exposé à des risques financiers considérables.
Le TACRA doit donc mettre en place des mécanismes de gestion des risques afin de s'assurer que les clients obtiennent du tribunal des décisions favorables qui s'appuient sur des motifs médicaux et juridiques légitimes. Chaque décision favorable qui prévoit un paiement moyen non imposable de 800 $ par mois pendant 25 ans pour chaque demande, représente un passif non capitalisé d'environ 240 000 $. Chaque augmentation de 1 p. 100 en fonction du taux favorable (c.-à-d. 85 décisions favorables par année) équivaut à un passif non capitalisé supplémentaire d'environ 20 millions de dollars. De plus, chaque droit à pension constitue un point d'accès à un menu composé d'autres avantages, tels que des soins de santé et des traitements, les allocations, le Programme pour l'autonomie des anciens combattants et les soins de longue durée.
Après avoir effectué l'analyse de l'environnement, on a conclu qu'il était nécessaire d'accroître les capacités actuelles du TACRA afin d'assurer une administration responsable des programmes d'appel.
Mandat, vision, mission, valeurs, l'atteinte des résultats attendus et ses forces
• Mandat
Le Tribunal des anciens combattants (révision et appel) détient le pouvoir entier et exclusif de recevoir toutes les demandes de révision ou d'appel qui peuvent lui être soumises conformément à la Loi sur les pensions et à la Loi sur les allocations aux anciens combattants, et autre lois de Parlement.
• Vision
Être un exemple de leadership pour les tribunaux administratifs et faire preuve d'équité, et de compétence et d'excellence en matière de prestation de services à l'intention de la population canadienne ainsi qu'en rendant des décisions indépendantes, cohérentes et raisonnables fondées sur la loi.
• Mission
Dans le cadre des programmes canadiens, assurer l'équité en ce qui concerne les pensions d'invalidité et les allocations aux anciens combattants en fournissant un soutien à la recherche et aux conseils donnés et en rendant des décisions arbitrales dans le cadre d'appels qui soient justes et expéditives.
• Valeurs
• Rapport sur les plans et les priorités2003-2004 - Les trois résultats prévus
Mettre en œuvre un processus de révision et d'appel indépendant
Dans le cadre des audiences de révision, des audiences d'appel et des réexamens, le tribunal rendra une décision en veillant à ce que les anciens combattants, les membres de la Gendarmerie royale du Canada, certains civils, et/ou les personnes qui sont à leur charge obtiennent des pensions d'invalidité, des allocations aux anciens combattants ainsi que d'autres avantages auxquels ils sont admissibles.
Assurer un règlement des demandes cohérent et rapide
Le TACRA fera appel à des mécanismes de gestion des cas et de rétroaction afin d'observer les progrès, de cerner les possibilités et d'accroître les connaissances et la sensibilisation de manière à améliorer constamment la prestation et la qualité des services.
Le Tribunal apportera des innovations en matière de méthodes et de procédures en vue d'accroître '.efficacité et d'améliorer les services à la clientèle ainsi qu'en vue de promouvoir le perfectionnement professionnel, ce qui permettra de bénéficier des services de membres et d'un personnel plus productifs et plus compétents.
Informer les clients de leur droit en matière d'appel et de représentation
Le TACRA améliorera les services à la clientèle en rendant des décisions bien fondées, en cernant les possibilités et en mettant en œuvre des mesures visant à améliorer la communication avec nos clients ainsi qu'en faisant la promotion de l'organisme auprès du public et en lui faisant connaître ses processus.
• Forces
.
Le TACRA fournit des services à la population canadienne qui reflètent :
Ces engagements se traduisent par les résultats suivants :
6.0 Questions et mesures stratégiques relatives aux quatre objectifs :
6.1 Question stratégique no 1 : Communications
Depuis sa création, le Tribunal a déployé des efforts pour accroître sa capacité en matière de communication. Bien qu'il puisse poursuivre dans cette voie, il est essentiel qu'il prenne position afin de trouver des moyens de communiquer plus régulièrement avec les appelants, les membres du personnel et les intervenants (personnel ministériel, organisations d'anciens combattants, membres du Parlement, d'autres organismes gouvernementaux, le public et les partenaires).
Résultats escomptés :
Exigences :
Plan d'action stratégique :
Renforcer la communication grâce à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un cadre de communication ministérielle ainsi que d'un plan en vue d'assurer une meilleure communication de façon plus régulière.
6.2 Question stratégique no 2 : Amélioration de la prestation des services
On doit tenir compte de quatre aspects principaux lorsqu'il s'agit d'améliorer la prestation de services.
1.Nouveau système de gestion de cas : Depuis sa création, le TACRA a déployé des efforts pour rendre des décisions justes et cohérentes en temps voulu. Cependant, les membres du Tribunal sont devenus de plus en plus captifs d'un processus sur lequel il n'exerce que peu de contrôle. Le Tribunal est souvent appelé à trancher des points en litige difficiles après les audiences qui, dans le cadre du processus préparatoire, pourraient être réglés plus rapidement
avec de meilleurs résultats. Les ressources allouées à l'analyse, à la recherche, à l'assurance de la qualité et à la rédaction des décisions se sont pour la plupart engagées à fin du processus plutôt qu'au début, ce qui a entraîné des manques au sein du système parce que les décisions et les règlements sont rendus avant que toutes les analyses et les recherches et l'examen des points en litige nécessaires soient terminés. Par conséquent, en vue d'accroître la cohérence du processus
décisionnel et d'assurer une équité pour les clients, il est nécessaire d'améliorer la gestion et la préparation dès le début du processus d'appel. Un nouveau système de gestion des cas devrait, par définition, nécessiter des changements considérables en ce qui concerne les rôles au sein du système opérationnel du Tribunal.
2. Amélioration de la formation des membres du TACRA : Les membres qui siègent au TACRA sont nommés en fonction des divers antécédents qu'ils possèdent, et aucune qualification obligatoire prévue par la loi ne constitue une condition de nomination. Les premiers mois du mandat d'un membre sont consacrés à une orientation générale. Par conséquent, il serait préférable que l'on planifie et que l'on prévoit de mettre davantage l'accent sur une formation continue de manière à ce que tous les membres récemment nommés et les membres plus anciens puissent en profiter.
3. Amélioration de la capacité de recherche : De nombreuses questions complexes de nature médicale ou juridique sont soumises au TACRA. Étant donné que les membres ne sont pas tenus en vertu de la loi de posséder une expérience dans le domaine médical ou juridique, il est essentiel, s'ils doivent exécuter leurs fonctions en faisant preuve d'équité et de cohérence, qu'ils disposent des renseignements détaillés disponibles mis à jour constamment. Les partenariats devraient faire l'objet d'un examen étant donné que de nombreux organismes et ministères chargés d'accorder des indemnisations (à l'échelle nationale et internationale) participent à des domaines de recherche semblables et complémentaires.
4. Cadre législatif et stratégique : Depuis l'entrée en vigueur de l'actuelle Loi sur le Tribunal des anciens combattants (révision et appel) et de son Règlement en septembre 1995, on a établi dans le cadre du processus d'arbitrage que plusieurs secteurs étaient soit trop vagues soit trop complexes et qu'il était nécessaire d'apporter des modifications. De plus, il pourrait également être nécessaire d'apporter d'autres modifications à la nouvelle vision et au nouveau mandat du
TACRA afin de permettre et d'appuyer la mise en uvre d'un nouveau processus arbitraire et d'.un processus de gestion des cas et de créer une capacité en matière de recherche et de soutien à la clientèle. La portée du plan de modification législative dépendra de l'ampleur des changements prévus dans le cadre des aspects questions stratégiques 2.1, 2.3 et 4.
Résultats escomptés :
Obstacles :
Mesures :
6.3 Question stratégique no 3 : Capacités de gestion en matière de finances, de ressources humaines, de planification et de TI
Depuis sa mise sur pied en 1995, le TACRA est appuyé par les Services de soutien ministériels d'ACC; cependant, il y a des domaines où le TACRA a besoin de services accrus de soutien et d'expertise. Par conséquent, le TACRA n'a pas bénéficié de fonds suffisants ni d'infrastructures en matière de TI et de biens réels adéquats et il a dû relever des défis afin de pouvoir procéder à une planification stratégique.
La révision des services votés effectuée récemment a révélé que le TACRA ne consacre que 8 % de son budget aux frais administratifs, alors que d'autres organisations gouvernementales y consacrent de 15 % à 20 % en moyenne. Comme la demande relative aux services du TACRA continue de s'accroître, il importe que celui-ci se dote de ces capacités s'il veut continuer à gérer
adéquatement la prestation de ses services.
Résultats escomptés :
Obstacles :
Mesures :
.
6.4 Question stratégique no 4: Gestion de la transition/du changement
Les membres du TACRA, à l'exception du président et du vice-président, n'ont pas de rôle officiel dans la structure de gestion du Tribunal. La responsabilité imposée par la loi que doivent assumer les membres consiste uniquement à remplir un rôle d'arbitre. Il est donc nécessaire d'envisager un meilleur moyen d'établir une harmonisation et d'améliorer la communication entre les membres pour assurer l'uniformité, la justification et l'équité des décisions, et d'examiner également le besoin d'améliorer les communications entre eux et leur participation aux questions opérationnelles.
Par ailleurs, comme le révèle le présent plan stratégique, des changements importants seront apportés au processus administratifs de base du TACRA (recherche, soutien des appelants, conduite des audiences et soutien des décisions). Le personnel et les membres devront donc consentir à certains remaniements et recevoir de la formation pour accepter de nouvelles responsabilités et être en mesure de fonctionner au sein de la nouvelle structure.
Résultat escompté :
Obstacle :
Mesure :
