Stratégie globale en matière de ressources humaines à Statistique Canada

Statistique Canada est l’une des organisations statistiques les plus importantes et les plus respectées au monde. Il est au cœur du système d’information socio-économique du pays et répond aux besoins de tous les ordres de gouvernement, des entreprises et des syndicats, des médias, du milieu universitaire et du grand public. Le Bureau facilite la prise de décisions axée sur l’information probante en mettant en lumière les enjeux, les réalités sous-jacentes et les relations de causalité.

À titre d’organisme de recherche scientifique, Statistique Canada publie un vaste éventail d’analyses statistiques et contribue largement à l’élaboration de méthodologies statistiques à l’échelle nationale et internationale. Noyau central des systèmes statistiques du pays, Statistique Canada réalise des enquêtes spéciales financées par d’autres ministères et organismes fédéraux, des ministères provinciaux ou des clients du secteur privé.

Stratégie globale en matière de ressources humaines

Il y a quelques années, Statistique Canada a élaboré une stratégie en matière de perfectionnement des ressources humaines pour aborder les secteurs de vulnérabilité du Bureau :

Notre effectif vieillissait. Les projections établies au moyen de notre modèle de simulation (PERSIM) indiquaient des pertes importantes de cadres intermédiaires et supérieurs immédiatement après le début du nouveau millénaire.
Les budgets serrés restreignaient les sources de financement. Les demandes de produits se diversifiaient, et on observait une demande croissante de produits nouveaux et variés.
Les progrès technologiques ont transformé notre mode de fonctionnement. Nous avions besoin d’un nombre accru de postes professionnels et techniques et d’un nombre nettement inférieur de postes de soutien.

Le Bureau s’est rendu compte qu’il lui fallait de la souplesse, des compétences et du professionnalisme pour satisfaire la demande de produits. Étant donné que la nature du travail exige un niveau élevé de compétences et de polyvalence, Statistique Canada s’engage à faire des investissements importants dans le recrutement, la formation et le perfectionnement professionnel afin d’assurer le maintien de l’effectif à long terme. Le Bureau tire ainsi parti du savoir accumulé et de l’expérience des employés, de sorte que son investissement n’est pas perdu.

Notre stratégie en matière de gestion des ressources humaines est fondée sur quatre programmes principaux axés sur ce qui suit : recrutement des meilleurs candidats, formation des employés du Bureau de façon à leur donner les compétences à jour dont ils ont besoin pour remplir leurs fonctions (p. ex., formation sur les enquêtes, analyse de données, etc.), élargissement des possibilités de carrière à long terme par le biais des affectations d’enrichissement professionnel et création d’un milieu de travail positif favorisant la motivation et la productivité. L’opérationnalisation de la stratégie s’appuie sur un réseau de comités de gestion dirigés par des gestionnaires hiérarchiques déterminés à résoudre les problèmes de ressources humaines.

Stratégie en matière de ressources humaines de Statistique Canada

Recrutement et perfectionnement professionnels

À Statistique Canada, le niveau d’investissement dans chacun des employés est élevé, et il est donc pertinent de s’intéresser d’abord aux recrues qui présentent le plus de potentiel. Compte tenu des ressources limitées affectées au recrutement de professionnels au niveau d’entrée, il est essentiel pour le Bureau de choisir judicieusement et d’encadrer soigneusement les nouveaux employés. Le Comité du recrutement et du perfectionnement de Statistique Canada, composé de cadres supérieurs, oriente le recrutement et le perfectionnement des recrues. La Division du recrutement et du perfectionnement assure le soutien des activités du Comité.

Recrutement fondé sur les projections

Le Bureau utilise un modèle de microsimulation appelé PERSIM pour projeter les flux de personnel, soit les entrées, les départs et les mouvements au sein de l’organisation. Le système d’information sur les ressources humaines (GLOBAL) fournit les microdonnées sur ces flux antérieurs. Le modèle PERSIM applique ensuite les renseignements sur les flux antérieurs à l’effectif en poste pour établir les projections des besoins futurs.

Gestion du recrutement et du perfectionnement à l’échelle du Bureau

Le Comité du recrutement et du perfectionnement prévoit les besoins futurs du Bureau et procède au recrutement des diplômés universitaires les meilleurs et les plus brillants. Les gestionnaires hiérarchiques, accompagnés de recrues diplômées, visitent les universités et encouragent les étudiants à présenter des demandes d’emploi au Bureau. Les étudiants intéressés passent des examens écrits organisés par Statistique Canada et les candidats qui réussissent l’examen sont invités à passer une entrevue menée à l’université par une équipe de cadres intermédiaires et supérieurs. Des offres d’emploi sont soumises aux candidats retenus, et les étudiants se présentent au travail une fois qu’ils ont obtenu leur diplôme.

Les diplômés récemment engagés n’entrent pas immédiatement en fonction dans un poste régulier. Ils participent plutôt à un programme de perfectionnement de deux ans qui les familiarise avec les grandes activités du Bureau. Dans le cadre de ce programme, ils occupent plusieurs postes par rotation et sont affectés à diverses divisions, ils sont encadrés par des mentors et suivent une formation déterminée avant de pouvoir occuper un poste régulier. À Statistique Canada, le recrutement est essentiel à la viabilité du Bureau puisque qu’il permet de faire face aux pénuries de main-d’œuvre prévues.

Mentorat

Le mentorat et l’encadrement constituent des éléments fondamentaux des programmes de recrutement et de perfectionnement de Statistique Canada. Les recrues sont associées à un mentor qui les oriente pendant toute la durée du programme. Les mentors sont des gestionnaires chevronnés qui ont une vaste connaissance des compétences requises par le Bureau. Leur rôle consiste à guider les recrues et à leur fournir des points de référence pour leur donner une perspective d’ensemble du Bureau et un accès à la mémoire organisationnelle. Les mentors aident les recrues à choisir leurs affectations et leur formation.

Le mentorat ne se limite pas aux recrues qui participent à un programme de perfectionnement. Ce service est également offert aux employés qui amorcent une transition professionnelle et qui viennent d’être nommés à un poste de cadre supérieur.

Investissement dans la formation

À Statistique Canada, l’apprentissage est une priorité de premier plan, et le Bureau investit des ressources considérables dans la formation, sans égard aux fluctuations des budgets financiers. Plus de 3 % du budget global de Statistique Canada est affecté à la formation, ce qui représente, en moyenne, six jours de formation par employé chaque année.

Le Bureau s’est doté d’un cadre général de formation et a mis au point d’importants cours vedettes de longue durée (abordant des sujets comme la gestion d’enquête et l’analyse de données) conçus pour répondre aux principaux besoins techniques, professionnels et administratifs de l’organisation. Quatre-vingt-dix pour cent des cours sont offerts par des ressources internes à l’Institut de formation de Statistique Canada. Les 30 formateurs à temps plein sont des professionnels en affectation temporaire à l’Institut, alors que quelque 200 « conférenciers invités » assument des fonctions de formation en plus de leurs tâches courantes.

Le Comité de formation et de perfectionnement, composé d’une douzaine de directeurs divisionnaires et présidé par l’un des cadres supérieurs du Bureau, est responsable de la gestion et de l’orientation générales de la formation. De façon continue, ce comité examine, discute et supervise la définition des besoins et l’élaboration des politiques en matière de formation. Grâce à ce comité, le contenu, la portée et l’orientation générale de la formation se retrouvent entièrement entre les mains de ceux qui supervisent les employés qui suivront cette formation.

Dans le cadre de l’examen annuel du rendement, les employés discutent leurs besoins en formation, tant pour leur poste actuel qu’en fonction du cheminement professionnel prévu au sein du Bureau. La formation à plus long terme axée sur les objectifs professionnels est également abordée dans une entrevue unique, biennale et non hiérarchique qui permet aux employés de rencontrer le « surveillant de leur surveillant ». Cette entrevue vise à donner aux employés une perspective d’ensemble de la croissance professionnelle. La plupart des divisions comptent des coordonnateurs de la formation qui élaborent et tiennent à jour des plans divisionnaires de formation auxquels sont intégrés des plans individuels de formation.

Enrichissement professionnel

L’enrichissement professionnel est un enjeu fondamental pour le Bureau. La souplesse requise pour s’adapter rapidement aux changements du milieu de travail est essentielle à une organisation qui se veut efficace. Statistique Canada encourage ses employés à accroître leur polyvalence, à acquérir des compétences solides dans un domaine spécialisé, à élargir leur expérience et à enrichir leur potentiel à long terme. Divers mécanismes sont utilisés pour assurer le maintien d’un vaste bassin d’employés mobiles qui sont désireux et capables d’assumer les fonctions de nouvelles affectations exigeantes. Parallèlement à l’attention portée à l’enrichissement professionnel, Statistique Canada met l’accent sur la transmission du savoir.

Parcours de carrière

À chacun des principaux groupes professionnels du Bureau sont associés des « parcours », c’est-à-dire des ensembles de postes qui servent une fonction relativement similaire et qui requièrent des compétences similaires. Le Comité de parcours de carrière, formé de cadres supérieurs qui parrainent le perfectionnement professionnel, examine stratégiquement ces parcours et offre des conseils en matière de politiques et une orientation générale dans le but de régir le rythme de recrutement et de promotion dans les parcours de carrière. L’une des initiatives de ce comité a consisté à créer des documents électroniques particuliers sur les parcours de carrière pour aider les employés et les mentors à planifier le perfectionnement professionnel et à bien choisir les options à ce chapitre. Ces outils sont accessibles sur le Réseau de communications internes (RCI) du Bureau. Ils expliquent les méthodes de sélection applicables à chaque niveau dans un groupe ainsi que les attributs associés à ce niveau, notamment les connaissances, les capacités, la formation et la rotation traditionnellement employées pour acquérir les compétences requises.

Division des affectations spéciales (DAS)

Créée en 1983, la Division des affectations spéciales (DAS) a pour mandat de soutenir la formation et le perfectionnement professionnel. Elle agit en qualité d’intermédiaire pour les affectations et offre un service rapide en réduisant au minimum la paperasserie, qu’il s’agisse de répondre à des besoins en matière de ressources humaines sur une base temporaire, de faire face aux périodes de pointe ou encore d’amorcer de nouveaux projets urgents.

Les affectations spéciales offrent aux employés la possibilité :

d’acquérir une nouvelle expérience de travail;
de mettre en pratique leur connaissance d’une langue seconde;
d’explorer différents secteurs du Bureau;
d’obtenir l’expérience requise pour une mutation ou une promotion;
de prendre un nouveau départ en raison d’une réduction de l’effectif ou d’une restructuration.

Tous les employés sont admissibles à une affectation spéciale sous réserve de l’approbation de leur directeur. Après quatre ans dans un même poste, les employés sont dispensés d’obtenir une approbation officielle pour soumettre une demande d’affectation spéciale. Quelque 400 employés sont en affectation spéciale en tout temps. Les employés sont assurés de pouvoir retourner dans leur poste d’attache; il s’agit là d’un élément clé qui facilite encore davantage les programmes de rotation du personnel. L’expérience acquise montre que les employés qui se sont prévalus des affectations spéciales affichent généralement un taux plus élevé de réussite professionnelle subséquente.

Concours génériques

L’avancement professionnel au sein du Bureau s’appuie sur des concours conçus pour veiller à ce que la personne la plus qualifiée soit choisie. La norme traditionnelle dans l’administration publique consiste à tenir un concours pour un poste précis dans un domaine spécialisé donné. Pour accroître les possibilités de promotion, Statistique Canada a pris l’important virage des « concours génériques » qui permettent la dotation de postes dans le cadre d’un grand concours visant un groupe et un niveau d’emploi.

Les concours génériques sont avantageux pour le Bureau dans la mesure où ils encouragent les cadres intermédiaires et supérieurs à promouvoir la polyvalence par le biais d’affectations d’enrichissement professionnel et à mieux cerner les enjeux qui touchent Statistique Canada. Les concours génériques sont utilisés pour l’ensemble des niveaux d’emploi après le recrutement, y compris ceux de la haute direction. Un comité directeur supérieur chargé de la dotation supervise le processus générique afin d’orienter les concours génériques et d’assurer la cohérence d’un concours à l’autre.

Transmission du savoir

Le Bureau subira une transformation importante au cours des cinq à dix prochaines années. Les projections actuelles indiquent que, d’ici 2010, 80 postes de direction devront être dotés, ce qui représente 90 % du personnel de Statistique Canada à ce niveau. Il y a quelques années, Statistique Canada a reconnu cette situation et a élaboré sa stratégie en matière de ressources humaines en conséquence. Le Bureau a créé des réserves d’employés prometteurs et bien formés à chaque niveau; à partir de ces réserves il est maintenant possible d’offrir aux meilleurs candidats des promotions dès que des postes du niveau supérieur deviennent vacants. Cette méthode est plus transparente et plus judicieuse que celle du « prince héritier » qui consistait à préparer un successeur pour chaque poste clé de direction à pourvoir.

Programme de sélection et de perfectionnement des EX

Le Programme de sélection et de perfectionnement des EX (PSP-EX) de Statistique Canada, le premier du genre dans la fonction publique, est conçu pour sélectionner les nouveaux cadres supérieurs et pour s’assurer que ceux-ci acquièrent les vastes compétences requises au niveau des postes de direction. La première étape du programme est l’inscription des candidats qui ont réussi un concours générique à une réserve à l’échelle du Bureau; les employés faisant partie de cette réserve acquièrent ensuite une expérience de travail par affectation sur une période de 24 à 36 mois, suivent une formation personnalisée, siègent au sein de comités, et ce processus débouche sur un avancement automatique au niveau EX2.

Réserve de directeurs adjoints

Pour constituer une réserve solide à partir de laquelle le Bureau peut choisir ses futurs cadres, Statistique Canada tient périodiquement un concours générique pour les postes de directeur adjoint. Les candidats qui réussissent le concours générique de directeur adjoint sont inscrits dans une réserve de postes. Les nouveaux directeurs adjoints inscrits dans cette réserve sont affectés à diverses divisions pendant une période variant de deux à quatre ans. On veille à ce que, dans le cadre de sa première affectation, le candidat ne soit pas nommé dans sa division d’attache de façon à élargir son expérience au sein de l’organisme.

Chaque printemps, le Comité de perfectionnement des ressources humaines, formé de cadres supérieurs, examine la réserve de postes de directeurs adjoints pour déterminer la rotation des participants en tenant compte des forces et des faiblesses, des intérêts, du moment opportun de la prochaine rotation et du potentiel à long terme.

Programme de perfectionnement des cadres supérieurs

Pour compléter le PSP-EX et la réserve de directeurs adjoints, Statistique Canada a mis en place le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs qui s’adresse aux directeurs adjoints et aux cadres de niveaux supérieurs. Ce programme souple axé sur la formule des menus vise à offrir une formation et des programmes de perfectionnement personnalisés aux nouveaux cadres et aux cadres en poste de la haute direction au Bureau. Ce programme a été créé pour renforcer le groupe de la direction et pour promouvoir les principes d’acquisition continue du savoir et de collaboration.

Ce programme de perfectionnement vise à sensibiliser les cadres aux enjeux économiques et sociaux, à perfectionner les compétences en gestion, à permettre aux participants de se tenir à jour en ce qui a trait aux politiques et aux pratiques et à favoriser un esprit d’équipe solide. Il comporte trois volets : les cours offerts par le Centre canadien de gestion, un programme de conférenciers et un programme de mentorat. Le programme est parrainé par un directeur et encadré par des volontaires issus de la population cible.

Programme de perfectionnement des cadres intermédiaires

Un programme primé de formation et de perfectionnement intégré a été mis en place en vue d’accroître les compétences en gestion des cadres intermédiaires. Ce programme par modules utilise un cadre d’apprentissage fondé sur neuf fonctions de gestion et définit les moyens permettant d’acquérir des compétences dans chacune de ces fonctions. Une évaluation formative individuelle axée sur les neuf éléments du cadre d’apprentissage permet ensuite de déterminer les séries d’ateliers thématiques correspondantes les plus susceptibles de consolider les compétences dans les secteurs d’apprentissage ciblés. Un module distinct d’apprentissage actif vise à approfondir la compréhension du processus de prise de décisions du Bureau, par le biais de la participation à des groupes de travail qui abordent des questions véritablement liées au travail et cernent des pratiques novatrices. Un autre module favorise le réseautage grâce à une Conférence pour les cadres intermédiaires.

Programme des anciens employés

Pour mettre à contribution des ressources qui ne travaillent plus à Statistique Canada, le Bureau a élaboré le Programme des anciens employés, un programme unique qui vise à apparier les compétences des employés retraités de Statistique Canada et les projets nécessitant des compétences rares en ce qui a trait à la connaissance de l’organisation, au discernement et à l’expérience. Il s’agit du premier programme de ce genre dans la fonction publique. Il permet à Statistique Canada de retenir les services de retraités qui possèdent des connaissances et des compétences spécialisées pour optimiser un projet, élaborer des programmes, faciliter la transmission des compétences et des connaissances spécialisées, assurer la transmission du savoir historique par la formation et le mentorat ou accroître la souplesse du Bureau afin de faire face aux périodes de pointe. Le programme n’est pas un mécanisme de dotation de postes permanents.

Milieu de travail positif

La création d’un milieu de travail positif représente un élément essentiel de la stratégie de Statistique Canada en matière de ressources humaines. En veillant à ce que ses employés soient bien conscients de leur valeur et de leur contribution à l’organisation, le Bureau est en mesure de favoriser l’engagement du personnel, de renforcer le maintien en fonction et de faciliter la mobilité et la polyvalence. Un milieu de travail positif aide Statistique Canada à réaliser ses objectifs. Le Bureau a graduellement mis en place un ensemble de pratiques de soutien qui démontre son engagement à l’égard de ses employés et qui contribue à créer un milieu de travail positif.

Politique de non-licenciement

Une politique de « non-licenciement » est en vigueur depuis 1979, en dépit de périodes de compressions budgétaires considérables. Cette politique est essentielle à la mobilité professionnelle dans la mesure où elle favorise la capacité de prendre des risques. Elle porte fruit en raison de l’investissement substantiel de Statistique Canada au chapitre de la formation et de la rotation. S’il est nécessaire d’éliminer un programme, les employés concernés peuvent être rapidement réaffectés à d’autres secteurs.

Horaires de travail souples

Le Bureau offre véritablement un milieu de travail souple. Certaines des mesures prises par Statistique Canada se retrouvent également chez d’autres employeurs éclairés, par exemple les horaires variables, le travail à temps partiel, le partage d’emploi et l’horaire comprimé lorsque la situation le permet.

Statistique Canada se distingue, cependant, du fait qu’il offre systématiquement l’ensemble de ces options. L’organisme peut faire preuve de souplesse parce que ses employés sont bien formés et que leur polyvalence leur permet d’assumer de nombreuses fonctions. Par conséquent, ces employés peuvent facilement être mutés, par rotation, à une autre section s’il n’est pas possible de modifier le milieu de travail existant de manière à l’adapter aux modalités de travail requises. En fait, ce « marché libre » oblige ou incite les gestionnaires à se montrer plus conciliants, à défaut de quoi ils risquent de perdre des employés de grande valeur qui peuvent facilement être mutés par rotation à un secteur ayant la réputation d’être mieux disposé à répondre aux besoins personnels des employés.

Sondage d’opinion auprès des employés

Un Sondage d’opinion auprès des employés est mené tous les trois ans dans le but d’orienter et de suivre les initiatives de la direction. L’objectif principal de l’enquête est de provoquer des discussions d’ordre pratique entre les employés et les gestionnaires, dans la mesure où tous les gestionnaires doivent trouver des moyens convenables d’analyser les résultats de l’enquête qui s’appliquent à leur secteur. Par conséquent, les résultats de l’enquête servent d’outil de dialogue et d’interaction entre les employés et les gestionnaires pour les fins de l’élaboration des programmes de ressources humaines et d’autres initiatives de gestion.

Processus d’examen du rendement

L’élément le plus important du processus d’examen du rendement est la communication tout au long de l’année entre le surveillant et l’employé. Cette démarche aboutit à une entrevue structurée de fin d’année portant principalement sur le rendement professionnel, la formation et les besoins en matière de perfectionnement.

Tous les employés ont droit à au moins une entrevue de fin d’année avec leur supérieur et, s’il est possible de fournir un rapport écrit à la demande de l’une ou l’autre des parties, cette entrevue ne donne généralement lieu à aucun document officiel. L’examen annuel du rendement est une discussion franche, ouverte et sans affrontement sur le rendement professionnel.

Entrevues non hiérarchiques

Les entrevues non hiérarchiques, qui font partie du processus d’examen du rendement et de rétroaction, offrent aux employés la possibilité de discuter individuellement du perfectionnement professionnel avec le surveillant de leur surveillant. Ces rencontres donnent aux employés une perspective globale de la formation, des conférences et des affectations susceptibles de faciliter leur perfectionnement personnel et de leur offrir des possibilités de croissance.

Promotion du bilinguisme

L’usage des deux langues officielles est encouragé. Statistique Canada a mis en œuvre des programmes pratiques pour favoriser le bilinguisme et pour aider les employés à travailler dans la langue officielle de leur choix.

Équité en matière d’emploi

Les principes d’équité en matière d’emploi sont intégrés aux opérations courantes de façon à créer un milieu qui valorise et soutient la diversité et qui élargit les possibilités d’emploi et de carrière pour l’ensemble des employés, notamment pour les employés des groupes désignés aux fins de l'équité en matière d’emploi.

Réseau de communications internes

Le Réseau de communications internes (RCI) est un réseau électronique qui met facilement de l’information et des ressources à la disposition des employés. La création du RCI est issue des résultats du Sondage d’opinion auprès des employés de 1991, lesquels ont révélé une volonté unanime d’améliorer les communications internes.

Comptes rendus hebdomadaires de la direction

Les comptes rendus non hiérarchiques hebdomadaires de la direction permettent de communiquer aux directeurs, dans des délais de 24 heures, les discussions et les décisions essentielles prises par le statisticien en chef et les six statisticiens en chef adjoints. Les directeurs font à leur tour le point sur la situation avec leur personnel de niveau supérieur de sorte que de 300 à 400 gestionnaires sont mis au courant des enjeux à l’échelle du Bureau.

Déjeuners avec le statisticien en chef

Les déjeuners avec le statisticien en chef facilitent la communication directe entre les directeurs et le titulaire du poste le plus important au sein de l’organisation. Le statisticien en chef rencontre les directeurs de cette manière deux fois par année en groupes aléatoires de six à dix directeurs. Les directeurs généraux rencontrent le statisticien en chef de façon individuelle tous les six mois dans un cadre non officiel similaire.

Rapport de programme (biennal et quadriennal)

Un rapport de programme présentant les principaux éléments de programme, les mesures de rendement, les enjeux actuels, les objectifs pour les deux prochaines années ainsi que les progrès réalisés depuis le dernier rapport est préparé tous les deux ans par chacune des divisions. Tous les quatre ans, un rapport quadriennal plus détaillé et plus stratégique est préparé. Les divisions reçoivent une réponse personnelle du statisticien en chef. La rétroaction comporte souvent des demandes de précision et des suggestions de nouvelles priorités et de nouveaux objectifs pour les deux années suivantes. Les rapports biennaux et quadriennaux de même que la rétroaction du statisticien en chef, généralement affichés sur le Réseau de communications internes, donnent aux divisions l’occasion de faire leur bilan.

Transparence

Toutes les décisions opérationnelles du Bureau sont prises dans le cadre d’un système de planification très transparent. Ce mode de fonctionnement permet et nécessite la tenue de vastes consultations tant au sein qu’à l’extérieur de Statistique Canada.

Pratiques d'ensemble en matière de gestion des ressources humaines à Statistique Canada

Le fondement de la stratégie en matière de ressources humaines est renforcé par les principes transversaux qui guident le mode de gestion des ressources humaines à Statistique Canada : un sens de la gestion axé sur une perspective globale, des carrières à long terme, la prise en charge par les cadres hiérarchiques de même que la cohérence et un sens de la tradition.

Sens de la gestion axé sur une perspective globale

Des pratiques judicieuses en matière de ressources humaines sont essentielles à la survie du Bureau en tant qu’organisation efficace. Statistique Canada accorde une priorité de premier rang aux fonctions de gestion des ressources humaines, non seulement parce qu’elles représentent une façon plus équitable de traiter les employés, mais aussi dans une optique stratégique puisque ces fonctions permettent d’optimiser le rendement et favorisent l’excellence.

La nature du travail statistique de même qu’un service à la clientèle efficace exigent que les employés travaillent au sein de grandes équipes. Les données issues de divers instruments statistiques prennent souvent tout leur sens lorsqu’elles sont considérées ensemble. De plus en plus, les clients demandent des ensembles de données personnalisées tirées d’une diversité de sources pertinentes. L’efficacité dépend de la cohérence des produits et d’une compréhension des liens entre les données et de l’utilisation de l’information. Une perspective globale facilite de tels liens. La participation directe des gestionnaires aux activités de ressources humaines du Bureau approfondit la compréhension des enjeux stratégiques ainsi que des objectifs et des besoins de l’organisation. Une perspective globale commune est bénéfique pour Statistique Canada, puisque les gestionnaires travaillent de concert à des initiatives judicieuses sur le plan organisationnel.

Carrières à long terme

Le travail à Statistique Canada est complexe, c’est pourquoi l’investissement initial au chapitre de la formation des employés est très élevé. Par conséquent, la stratégie du Bureau s’appuie sur le recrutement exclusif des meilleurs candidats ayant un potentiel à long terme et sur la création d’un milieu de travail agréable conjugués à une garantie de non-licenciement dans le but d’assurer le maintien à long terme de l’effectif. Bien que Statistique Canada soit ouvert aux candidats de l’extérieur de l’organisme pour des postes de mi-carrière, on s’attend à ce que la plupart des cadres supérieurs proviennent des rangs des recrues du niveau d’entrée.

Prise en charge par les cadres intermédiaires

Le niveau élevé d’investissement dans le recrutement, la formation et le perfectionnement professionnel signifie que les décisions doivent être prises en fonction de l’intérêt global du Bureau plutôt qu’en fonction des besoins sectoriels. Dans cette approche, les gestionnaires ne prennent pas de décisions sectorielles concernant le recrutement, la formation ou la promotion en fonction des postes ou des opérations individuels. On les invite plutôt à siéger au sein de comités à l’échelle du Bureau pour participer à la gestion d’ensemble de l’organisme. Ils jouissent d’une marge de manœuvre considérable. Statistique Canada profite de ce mode de fonctionnement dans la mesure où les propositions de créer, de modifier ou d’améliorer des pratiques s’appuient sur l’apport direct des gestionnaires qui sont les bénéficiaires des changements. Le système de comités permet cet exercice d’équilibre entre les besoins globaux et sectoriels et fait en sorte que les gestionnaires sont incités, par ce mécanisme intégré, à servir l’intérêt supérieur du Bureau.

Le réseau des comités de gestion des ressources humaines constitue une infrastructure vitale pour assurer une perspective d’ensemble et favoriser l’adhésion des gestionnaires pris individuellement. Chaque comité est formé d’une dizaine de cadres supérieurs et chacun d’eux est responsable d’un élément principal du programme des ressources humaines. On s’attend à ce que les gestionnaires contribuent de façon novatrice aux travaux de ces comités, et leur contribution est prise en compte dans le processus d’évaluation. La réussite professionnelle dépend des progrès réalisés dans ces deux domaines. On recense au total (y compris les sous-comités officiels) quelque 400 cadres intermédiaires et supérieurs qui siègent au sein de plus de 50 comités et groupes de travail des ressources humaines. Grâce à cette infrastructure, les gestionnaires prennent part à la formation, au recrutement et à la gestion de carrière dans une perspective d’ensemble.

Cohérence et sens de la tradition

La cohérence et le sens de la tradition sont essentiels. Le Bureau s’est employé à ne pas anéantir les efforts antérieurs par la remise en question des principes transversaux de base au nom de l’efficacité à court terme. À titre d’exemple, il peut parfois sembler plus facile de modifier la politique de non-licenciement ou d’éliminer l’investissement annuel dans le recrutement professionnel et la formation pour faire face aux compressions budgétaires ou pour résoudre des problèmes de besoins de financement concurrents. Statistique Canada préfère ajuster le montant de l’investissement pour tenir compte des priorités divergentes qui se présentent mais maintient intégralement les principes fondamentaux et les programmes en matière de ressources humaines.

La cohérence favorise la confiance et l’engagement, elle stimule l’ouverture en permettant aux employés de se concentrer sur le travail et le perfectionnement professionnel. La cohérence est également essentielle si l’on veut obtenir des effets cumulatifs. Année après année, le Bureau a lancé de nouveaux programmes fondés sur le même ensemble de principes : le recrutement de professionnels au niveau d’entrée à l’échelle de l’organisme, un programme très élargi de formation, le Sondage d’opinion auprès des employés, les concours génériques, la rotation des cadres supérieurs, etc. Quel est donc le message cumulatif de ces initiatives? La gestion des ressources humaines est l’affaire de tous, et Statistique Canada la met au centre de ses préoccupations.

Direction exemplaire

Ce sont les niveaux supérieurs qui sont les mieux placés pour inculquer les principes de leadership et de pensée globale. Les gestionnaires sont constamment bombardés de demandes concurrentes. Ils doivent établir des priorités. Pour déterminer ce qui est véritablement important, les employés évaluent les actions de la direction et non son discours. Lorsque le Bureau fait des investissements considérables dans la formation et le perfectionnement professionnel, le message qu’il envoie est clair : il importe de diriger, d’orienter et de former les employés pour que ceux-ci optimisent leur potentiel d’avancement professionnel.

Participation

L’approche participative favorise l’autonomie. Elle mène à des propositions d’innovation et d’amélioration et elle stimule l’adhésion. La participation permet une contribution directe des gestionnaires qui sont les bénéficiaires du changement et une évaluation plus efficace des coûts et des avantages.

Mesures incitatives

Les mesures incitatives qui lient clairement les programmes à un avantage direct pour les participants constituent le meilleur moyen d’assurer la participation. Par exemple, les employés sont prêts à prendre part à des mesures de rotation lorsqu’une politique de non-licenciement leur offre un filet de sécurité, lorsque l’affectation accroît la portée de leur travail et que la promotion est liée à l’étendue des responsabilités. Les employés recherchent de nouvelles affectations parce qu’ils désirent enrichir leur expérience professionnelle et élargir leurs perspectives de carrière, ces deux objectifs, comme le démontre l’expérience, allant de pair. Les gestionnaires recherchent des employés en affectation pour obtenir des ressources de qualité rapidement.

Communication

La communication est donc fondamentale pour faire connaître les mesures incitatives et les avantages de chacun des programmes. Le Bureau a adopté un certain nombre de pratiques visant à améliorer la communication avec les employés et les gestionnaires. Ces pratiques comprennent : le réseau de communications internes, les séances hebdomadaires d’information pour les cadres et le sondage d’opinion auprès des employés.

Collaboration

Fort d’une approche axée sur la vision et la cohérence, Statistique Canada a graduellement construit un ensemble de programmes et de pratiques afin de relever le défi stratégique de la gestion et du perfectionnement des ressources humaines.

Par-dessus tout, l’incidence durable de cette politique globale et prévenante en matière de ressources humaines se révèle dans la création de la spécificité et de l’identité de Statistique Canada. Le Bureau jouit d’un sentiment unique d’appartenance et d’un sens de la tradition. Et, loin d’entraver nos plans d’activités, les programmes de ressources humaines en sont les piliers les plus importants.