Chapitre 2-2 - La gestion des projets
(Also published in English as Chapter 2-2 - Program Management)
Table des matières
Objectif de la politique	1
Énoncé de la politique	1
Application	1
Exigences de la politique	2
Responsabilités	4
Surveillance	5
Références	5
Demandes de renseignements	6
Appendice A - Initiatives financées conjointement	7
Appendice B - Lignes directrices concernant les notions fondamentales de gestion des projets	8
Appendice C - Lignes directrices concernant l'évaluation et la gestion des risques des projets	12
Appendice D - Lignes directrices concernant les rapports sur l'avancement du projet et bases de données sur la gestion de projets	17
Appendice E - Modèle d'entente interministérielle	20
Appendice F - Lignes directrices concernant l'évaluation des projets	22

Objectif de la politique
Assurer une gestion efficace et économique des projets entrepris au gouvernement grâce a un leadership clair et visible en matière de projets.
Énoncé de la politique
Selon la politique du gouvernement, les projets doivent :
−	avoir des objectifs bien défini à l'intérieur d'un cadre de responsabilisations;
−	être approuvés conformément aux exigences décrites au chapitre 2‑1 du présent volume;
−	faire appel à de bons principes de gestion;
−	se voir affecter suffisamment de ressources par les ministères;
−	s'accompagner d'une définition globale et coordonnée de la portée générale du projet;
−	être gérés en tenant compte de leur complexité, des risques qu'ils comportent et de l'économie des ressources.
Application
La présente politique s'applique aux ministères et organismes mentionnés dans les Annexes I et II de la Loi sur la gestion des finances publiques.
Elle s'applique aux projets et aux projets d'investissement, selon les définitions du lexique que renferme ce volume.  Elle s'applique à tous les projets financés entièrement ou partiellement par le gouvernement fédéral, quel que soit leur mode de financement  achat au comptant, location‑achat, location, etc.  Elle ne s'applique pas à certaines activités ou certains projets financés par le gouvernement fédéral à l'aide de paiements de transfert (subventions ou contributions) ou soutenus par des garanties d'emprunt ou d'autres formes de passif éventuel.
Lorsque le coût total prévu d'un projet dépasse 100 millions de dollars et que selon le Conseil du Trésor, le projet comporte des risques élevés, on considère qu'il s'agit d'un grand projet de l'État.  Le Conseil du Trésor peut ordonner que les projets dont le coût total prévu est inférieur à 100 millions de dollars, mais qui comportent des risques élevés soient gérés comme des grands projets de l'État.  En outre, le Conseil du Trésor se réserve le droit d'exiger que tout projet dépassant le niveau que le ministre parrain a le pouvoir d'approuver soit géré comme un grand projet de l'État.  Les projets considérés comme des grands projets de l'État sont assujettis à la politique sur les grands projets de l'État que vous trouverez au chapitre 2‑3 du présent volume.
Remarque : La formation d'un Comité consultatif supérieur de projet (CCSP) pour répondre est requis aux exigences d'examen des acquisitions de tous les projets de plus de 100 millions de dollars.  Les exigences du CCSP se trouve à l'appendice B du chapitre 2‑3.
Exigences de la politique
1.	Obligation de rendre compte des projets :  Les ministères parrains doivent établir un cadre de responsabilisation permettant de bien définir les projets et d'en assurer une mise en oeuvre responsable.  L'un des éléments clés de ce cadre est la nomination, à titre de chef de projet, d'un gestionnaire du ministère parrain occupant un poste de niveau approprié.  Pour chacun des projets qui lui sont confiés, le chef de projet doit rendre compte de ce qui suit au sous‑ministre, par la voie hiérarchique normale :
−	de tous les aspects externes, dont l'interprétation continue des besoins opérationnels et des objectifs plus généraux du gouvernement, la validation du produit final que doit fournir le projet dans ce contexte; les interfaces avec les cadres supérieurs du ministère parrain et les ministères participants; les fonctions de porte‑parole du projet;
−	de tous les aspects internes, dont la surveillance générale du cadre de gestion du projet pour garantir que les gestionnaires de projets atteindront tous les objectifs approuvés pour le projet; la rédaction des documents d'approbation du projet; l'examen des propositions en vue de modifier les objectifs pour tenir compte de facteurs externes ou internes nouveaux; et les fonctions de responsable de la présentation de tels changements, ainsi que des rapports d'étapes aux personnes chargées d'approuver les projets.
2.	Principes de gestion des projets :  On s'attend à ce que les ministères établissent et approuvent les politiques, lignes directrices et méthodes internes qui seront suivies par les chefs et gestionnaires de projets et les autres employés responsables du choix, de la planification, de l'approbation, de la budgétisation, de la définition et de la mise en oeuvre des projets, ainsi que de la participation à des projets parrainés par les autres ministères.  Les chefs de projets doivent préserver l'intégrité du cadre de responsabilisation en veillant à ce que toutes les ententes pertinentes respectent les principes standard de gestion des projets tel que ceux qu'on retrouve à l'appendice B ainsi que ceux dans le livre de connaissance de gestion de projet de l'institue de gestion de projets.
3.	Autorisations et ressources :  Dès le début du projet, les ministères parrains doivent fournir les autorisations et les ressources nécessaires, compte tenu de la portée, des risques et de la complexité du projet, pour permettre au chef de projet :
−	de représenter le ministère parrain, pour tout ce qui concerne le projet;
−	de bien définir les objectifs de chaque phase du projet;
−	d'assumer la responsabilité de la réalisation de chaque objectif approuvé.
4.	Portée du projet :  Les chefs de projets doivent définir toute la portée des projets en tenant compte des intérêts supérieurs du gouvernement.  Pour y arriver, ils doivent consulter dès le début les autres ministères ou organismes centraux touchés par le projet.  Outre certains autres éléments, la définition de la portée du projet doit comprendre tous les objectifs du projet, tels qu'établis dans d'autres chapitres du présent volume.  L'examen des acquisitions ou d'autres considérations environnementales peuvent également avoir une incidence sur la portée du projet.
5.	Cadre de gestion :  Les chefs de projets sont responsables de la mise sur pied d'un cadre adéquat de gestion des projets qui assurera une définition détaillée des projets et de leurs mise en oeuvre.  Dans certains cas, le régime peut être assez simple et consister en un service de gestion interne essentiellement autonome dirigé par le ou la gestionnaire de projet responsable de tous les détails.  Toutefois, d'autres projets peuvent exiger un cadre de gestion assez complexe où interviennent plusieurs activités parallèles et organismes extérieurs importants ayant chacun leur propre gestionnaire ou agent de projet.  Dans tous les cas, le chef de projet doit assurer l'intégrité de son système de responsabilisation en signant des ententes écrites avec tous les chefs de projet antérieurs, les gestionnaires de projets et les organismes de l'extérieur qui exécutent des activités essentielles à la réalisation du projet.  Ces ententes visent à détailler les tâches à accomplir, ainsi qu'à confirmer certaines dispositions relatives aux finances et aux rapports sur l'avancement des projets.
6.	Risques, complexité et économie des projets :  Les chefs de projets doivent voir à ce que les gestionnaires de projets planifient adéquatement les projets en tenant compte de la taille, de la portée, de la complexité, des risques, de la visibilité et des besoins administratifs de chacun des projets.  Les chefs de projets doivent s'assurer que le cadre de gestion proposé du projet et que l'affectation des ressources en gestion sont fondées sur la complexité et la détermination des risques de chacune des phases d'un projet et utilisées de façon optimale.  Le cadre de gestion choisi doit décrire comment les risques et la complexité du projet seront gérés et comment ils seront réduis à chacune des étapes et pendant toute la durée du projet.
7.	Profil de projet et l'évaluation des risques (PPER) :  Dès le début d'un projet, le chef de projet doit établir un Document sur le profil de projet et l'évaluation des risques (PPER), en collaboration avec l'autorité contractante et, s'il y a lieu, avec les ministères participants et les organismes de services communs, dans le processus d'élaboration du cadre de gestion dans les demandes d'approbation du Conseil du Trésor.   L'appendice C décrit la préparation et la documentation du PPER.  Lorsqu'il le juge approprié, le chef de projet peut se servir du document PPER dans ses échanges courants avec les participants au projet et avec le Secrétariat du Conseil du Trésor en ce qui concerne le cadre de gestion et les rapports de base à fournir concernant le projet.
8.	Méthodes de gestion des projets :  Les appendices B à F donnent des conseils sur les méthodes de gestion des projets et la préparation des évaluations des risques, des PPER, des documents à l'appui, ainsi que des rapports sur l'avancement des projets et rapports d'évaluation.
Responsabilités
Chefs de projets
Les chefs de projets doivent informer les autres ministères ou organismes fédéraux susceptibles d'être affectés par un projet et les inviter à jouer un rôle actif ou de coordination, s'il y a lieu.  Le chef de projet doit en outre s'assurer que toutes les soumissions de projets ont été faites et qu'on a obtenu les approbations nécessaires avant d'amorcer une étape quelconque du projet.  Ce travail comprend également la présentation de données à jour aux autorités compétentes pour les informer des changements importants aux rapports de base établis dans les approbations originales ou modifiées.
Le chef de projet devrait consulter le Secrétariat du Conseil du Trésor le plus tôt possible, particulièrement dans le cas des grands projets dont les risques et la complexité sont grands; il peut proposer un cadre de gestion approprié auquel souscriront les employés.  Les chefs de projets doivent voir à ce que les projets soient gérés conformément au cadre de gestion approuvé.  Dans la mise à jour des documents du projet, ils peuvent aussi proposer des modifications au cadre de gestion si l'évaluation des risques, effectuée en respectant les lignes directrices a l'appendice C, démontre que les risques ont diminué (ou augmenté).
Gestionnaires de projets
Les gestionnaires de projets sont responsables de la gestion quotidienne du projet, comme il est décrit dans la charte ou dans l'entente conclue avec le chef de projet.
Ministères participants
Les ministères participants doivent déterminer la nature et l'ampleur des répercussions du projet proposé sur leurs activités, leur assiette d'immobilisations ou tout autre domaine d'intérêt.  Ils communiquent ensuite avec le chef de projet pour lui indiquer la nature et l'ampleur de la participation qu'ils comptent apporter.  Tout engagement conjoint à l'égard d'une activité quelconque d'un projet par un ministère doit être documenté dans une entente interministérielle si on juge qu'il est essentiel au succès du projet.
Les ministères participants doivent choisir leurs agents de projets en fonction d'un profil établi en matière de gestion des ressources humaines, de leur expérience en gestion et de leurs compétences, en tenant compte de la taille, de la portée, de la complexité, des risques et de la visibilité du projet.
Autorité contractante
L'autorité contractante doit :
−	participer au projet à titre de ministère participant (conformément au paragraphe 3 ci haut);
−	s'assurer que tout contrat respecte les dispositions applicables de la législation et maintenir les normes gouvernementales en matière de prudence, de probité et d'équité dans tout marché conclu avec le secteur privé;
−	assurer le soutien prévu dans la législation existante ou les ententes interministérielles générales;
−	fournir tous les services particuliers décrits dans les ententes ou le PE conclus avec le ministère parrain;
−	faire les présentations au Conseil du Trésor afin d'obtenir l'autorisation de passer des marchés et de les modifier comme il est décrit dans le volume du Manuel du Conseil du Trésor qui traite des marchés.
Surveillance
Le Secrétariat du Conseil du Trésor surveillera si le ministère respecte la présente politique grâce à un examen de la qualité du Cadre de gestion du projet et d'autres sections pertinentes des demandes d'approbation du projet, et à un examen du respect du contenu des décisions du Conseil du Trésor.
L'efficacité de la présente politique sera évaluée périodiquement par la Direction générale de la politique administrative du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Références
La présente politique remplace le chapitre 542 et les dispositions relatives à la gestion des projets contenues dans le chapitre 540 du Manuel de la politique administrative du Conseil du Trésor.  Elle est publiée en vertu des pouvoirs conférés au Conseil du Trésor par l'article 7 de la Loi sur la gestion des finances publiques.  On la lira avec les autres chapitres du présent volume, et avec d'autres chapitres du Manuel du Conseil du Trésor particulièrement celles qui concernent les biens immobiliers, la gestion des risques, la gestion du matériel, la gestion des technologies de l'information, les marchés et les organismes de services communs.
Demandes de renseignements
Pour tout renseignement concernant l'interprétation de la politique ou les présentations concernant des contrats reliés à des projets déterminés, les ministères s'adresseront à la directrice exécutive, Direction de la politique sur les acquisitions et la gestion des projets, Direction générale de la fonction de contrôleur, Secrétariat du Conseil du Trésor.
Pour toute question concernant le détail de projets particuliers, les ministères s'adresseront à leur analyste, aux Secteurs des programmes du Secrétariat du Conseil du Trésor et, au besoin, à leur analyste de programme spécialisé à la Direction de la politique des biens immobiliers et du matériel, ou de la Direction du dirigeant principal de l’information.
Appendice A - Initiatives financées conjointement
En respectant les limites fixées dans le paragraphe intitulé Application, le présent appendice s'applique à la gestion des projets financés conjointement par des ministères fédéraux et d'autres paliers de gouvernement ou organismes d'un gouvernement étranger.  Le Cabinet peut désigner un ministère responsable d'un tel projet; toutefois, le ministère fédéral qui parraine le projet tient normalement lieu de ministère responsable.  Ce dernier fournit le chef de projet qui assume le rôle et les responsabilités décrits dans le présent chapitre.
En collaboration avec tous les participants au projet (y compris le Secrétariat du Conseil du Trésor), les chefs de projets doivent assurer la coordination d'un cadre de gestion du projet, en se basant sur un PPER à jour (Document sur le profil de projet et l'évaluation des risques).  Les dispositions relatives à la gestion doivent être conformes à la présente politique et elles doivent être documentées dans les ententes interministérielles, les Protocoles d'entente ou autres documents du genre.  Les ententes doivent préciser quelles mesures seront prises en cas d'écarts tels des dépassements de coûts.  Elles doivent comporter une option de discontinuation du projet si on juge le financement insuffisant.
Les présentations visant à modifier l'approbation des projets financés conjointement doivent indiquer comment s'effectuera le partage des frais ou des obligations qui en découleront.
Ces dispositions s'appliquent également aux projets financés en tout ou en partie par le gouvernement fédéral, mais touchés pare des ententes prévoyant leur mise en oeuvre par une autre partie.
On a souvent recours aux contributions, aux prêts, aux garanties d'emprunt et à d'autres instruments financiers pour le financement ou le co‑financement par le gouvernement fédéral d'initiatives qui dépassent les limites de la présente politique (par exemple, aide à l'étranger).  La politique et les exigences relatives à la gestion de ces instruments financiers sont décrites au chapitre 4‑1 et dans le volume du Manuel du Conseil du Trésor qui traite de la gestion financière.

Appendice B - Lignes directrices concernant les notions fondamentales de gestion des projets
Le Conseil de gestion de projet (CGP)
Plusieurs ministères fédéraux ont accepté de faire partie d'un CGP.  Le mandat du CGP comprend les fonctions suivantes :
−	fournir des conseils au Secrétariat du Conseil du Trésor et collaborer avec lui à l'élaboration, à la révision et à l'évaluation de la politique de gestion des projets;
−	favoriser au sein du gouvernement les divers aspects de la gestion de projets : les communications, le perfectionnement professionnel, la formation et l'orientation, l'amélioration des méthodologies, les échanges sur les enseignements retenus et les contacts avec les organisations de l'extérieur pour accroître l'efficience et l'efficacité de la gestion des projets.
Notions fondamentales de gestion des projets
Généralités
Plusieurs ministères tiennent des manuels détaillés sur la gestion et l'exécution de projets.  Il existe également, dans le commerce, de nombreux documents qui donnent des principes et des conseils sur la gestion de projets.
Les notions spécialisées qui suivent ne visent ni à remplacer ou compléter les manuels actuels de gestion des projets, ni à fournir suffisamment de détails pour aider les gestionnaires de projets d'expérience.  Elles se veulent plutôt un document de base pour les chefs de projets et un document de consultation commun pour toute communication avec les cadres supérieurs du ministère parrain et avec les autres ministères participants, le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Conseil du Trésor.  À mesure que sont modifiés les documents et les manuels, les ministères doivent tenter, par l'intermédiaire du CGP, d'uniformiser les termes et notions de la présente ligne directrice avec ceux que renferment les manuels de leurs ministères.
On encourage les ministères qui élaborent ou modifient des manuels internes de gestion de projets plus détaillés que celui-ci à normaliser leurs documents en demandant aux membres du Conseil de gestion de projet d'en assurer la coordination.
Notions
Chef de projet :  Le chef de projet décrit dans quel contexte et avec quelles ressources sera exécuté un projet déterminé et il assure l'interface entre le projet et les cadres supérieurs du ministère parrain, avec les ministères participants et avec le Secrétariat du Conseil du Trésor.  Il doit, entre autres fonctions, voir à ce que toutes les présentations nécessaires soient faites et à ce qu'on ait obtenu les autorisations requises avant d'entreprendre toute partie du projet.  Le chef de projet établit un Document sur le profil de projet et l'évaluation des risques et il s'en sert pour décider, avec tous les participants et avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, du cadre de gestion qui convient au projet.
Les ministères peuvent confier à un seul chef de projet la gestion générale d'un ensemble de projets ayant d'importants points communs, mais ne constituant pas un tout uniforme aux fins du contrôle des modifications.  Les présentations au Conseil du Trésor, s'il y a lieu, peuvent viser l'approbation de l'ensemble des projets ou de chacun des projets, selon les circonstances.  Il faut veiller à ne pas donner l'impression qu'il s'agit d'un fractionnement du projet pour passer outre aux limites des pouvoirs d'approbation ou pour éviter d'avoir à définir adéquatement un projet complexe.  Cette méthode ne modifie en rien l'obligation du chef de projet de rendre compte de chaque projet particulier.  Toutefois, le chef de projet peut être tenu responsable de la définition et de la gestion des rapports qui unissent les projets, lorsqu'un tel facteur entre en ligne de compte dans l'approbation des projets, et il peut être appelé à s'occuper de tout changement important dans l'exécution d'un programme ministériel qui serait attribuable à l'effet cumulatif de l'ensemble des projets.
Gestionnaire de projet :  Le gestionnaire de projet travaille essentiellement dans le contexte établi par le chef de projet dans une entente ou une charte; il s'occupe du détail de la gestion quotidienne des activités du projet.
Charte du projet :  Le chef de projet et le gestionnaire de projet doivent rédiger une entente ou une charte relative au projet et s'engager à la respecter.  Il s'agit du document qui établit les objectifs approuvés du projet, les responsabilités du gestionnaire de projet, les pouvoirs délégués et les ressources attribuées.  La charte du projet devrait être mise à jour chaque fois qu'un changement important est apporté à l'un ou l'autre de ces éléments.
Responsabilités du gestionnaire de projet :  Les responsabilités sont :
−	en se basant sur un examen de la portée générale du projet, établir la structure organisationnelle de gestion du projet, attribuer et expliquer les rôles et responsabilités indiqués dans les ententes internes et interministérielles qui s'appliquent;
−	négocier et conclure des ententes écrites avec les ministères participants lorsqu'il faut documenter l'engagement de ressources ou les activités d'un projet déterminé, pour assurer une gestion efficace du projet.  L'appendice E renferme un Modèle d'entente interministérielle.  Les gestionnaires de projets doivent faire preuve de prudence lorsqu'ils planifient, avec des entreprises du secteur privé, des ententes qu'on pourrait considérer comme des entreprises en participation, étant donné que le gouvernement pourrait, sans le vouloir, contracter des obligations légales et financières.  Dans des circonstances semblable les exigences de la politique du chapitre 4‑1 peuvent s'appliquer.  Les gestionnaires de projets qui songent à prendre des dispositions de ce genre doivent d'abord consulter le Secrétariat du Conseil du Trésor;
−	recourir à des techniques systématiques pour définir le projet (ou en compléter la définition), aux fins d'approbation, et le gérer tel qu'approuvé.  L'application de ces techniques pourrait comprendre les tâches suivantes :
−	organiser le projet en se servant d'outils de planification et d'outils analytiques pour répartir le travail, attribuer les responsabilités et préparer l'échéancier;
−	recourir à ces mêmes outils pour évaluer les coûts et avantages des solutions de rechange au projet;
−	recourir à ces mêmes outils pour évaluer les risques et en planifier la réduction;
−	exécuter le projet par étapes pour limiter les risques et ainsi mieux établir le coût du projet, son échéancier et les objectifs de rendement de chacune des étapes;
−	mettre en oeuvre une base de données adéquate pour assurer un suivi des objectifs clés et des données numériques du projet.  L'appendice D donne un exemple de base de données toute simple convenant à presque tout système commercial de gestion d'une base de données exploité sur un ordinateur personnel;
−	mettre en oeuvre un système de gestion du rendement de projet (SMRP) conforme à la taille et à la complexité du projet.  Dans le cas d'un petit projet d'acquisition, il pourrait s'agir simplement de noter les dates de livraison et critères d'acceptation dans le contrat et d'assurer un suivi.  Pour les autres projets, il conviendrait d'établir des rapports périodiques de gestion des entrepreneurs, des rapports financiers, des rapports de configuration et d'essais appuyés par des descriptions officielles d'éléments de données dans le contrat.  Dans le cas des projets plus complexes, un système de gestion des coûts de l'échéancier et du rendement pourrait se révéler nécessaire.  Le gouvernement et l'industrie ont convenu d'une norme (Bureau des normes # 187.1.93) pour la gestion des coûts et du rendement d'un projet; elle est reconnue par plusieurs ministères et on peut obtenir des détails à son sujet auprès de la Direction du soutien des projets de Services gouvernementaux Canada.  Il est fortement recommandé que cette norme soit utilisée au moment d'élaboration d'un SMRP pour un projet particulier;
−	mettre en oeuvre une méthode systématique pour rendre compte de l'avancement du projet aux gestionnaires internes (et au Conseil du Trésor, s'il y a lieu).  Vous trouverez à l'appendice D un modèle proposé de rapport sur l'avancement du projet;
−	rédiger et tenir à jour un plan de communications.  S'il arrivait que le projet n'évolue pas comme prévu, ou s'il se heurtait à des difficultés techniques ou financières, le gestionnaire de projet devrait être disposé à prêter main forte au chef de projet afin de répondre aux demandes de renseignements des médias et du grand public;
−	préparer des documents pour aider le chef de projet dans ses échanges avec les cadres supérieurs des ministères participants et pour les présenter, au besoin, aux personnes responsables des approbations, dans les ministères et au Conseil du Trésor;
−	rédiger, à l'intention du chef de projet, une demande opportune d'examen d'objectifs modifiés pour le projet, lorsqu'il est évident que les objectifs actuels ne peuvent être atteints;
−	fixer des points de repère précis dans le plan de travail lorsqu'il conviendrait de retirer le projet ou d'y mettre un terme, s'il cesse d'être viable en cours d'exécution;
−	lorsque les personnes responsables de l'approbation du projet le précisent, présenter une évaluation du rendement du projet.  L'évaluation devrait être faite en collaboration avec le chef de projet.  Elle devrait être présentée dans un délai assez court, une fois le projet terminé (par exemple, trois mois).  Vous trouverez à l'appendice F un proposition de modèle pour l'évaluation de projets.

Appendice C - Lignes directrices concernant l'évaluation et la gestion des risques des projets
Introduction
Il est important d'évaluer et de gérer adéquatement les risques que représentent tous les projets, quelle que soit la valeur monétaire de ceux‑ci.  La présente ligne directrice sert de cadre à la conduite des évaluations du risque, à la préparation du Document sur le profil de projet et l'évaluation des risques (PPER), à la description des risques dans les demandes d'approbation de projets, à l'examen des répercussions qu'aura l'évaluation des risques sur l'évaluation des coûts et à la gestion courante des risques du projet.  Pour bien évaluer les risques, il faut habituellement la collaboration et les connaissances techniques de l'autorité contractante et de tous les ministères participants.  C'est particulièrement important au moment de l'évaluation initiale qui se fonde nécessairement sur les premières données de planification du projet.
Références
Les ministères devront consulter la politique du Conseil du Trésor sur la gestion des risques qui établit les exigences de détermination et de gestion de tous les types de risques que comportent les activités du gouvernement, y compris, sans s'y restreindre, ceux attribuables aux accidents (risque assurable).
Évaluation des risques et évaluation des coûts
Les chefs de projets devraient voir à ce que l'estimation des coûts, y compris leur type (voir les définitions du lexique) traduise bien les risques évalués pour les diverses étapes des projets et à ce que l'évaluation des risques ait été faite à l'aide de méthodes appropriées et détaillées, parallèlement à d'autres évaluations de l'incidence des coûts.  Il existe des progiciels commerciaux d'évaluation des risques pouvant aider le chef de projet à déterminer les risques internes du projet.
Évaluation des risques du projet
Facteurs de risque externes s'entend des circonstances à l'égard desquelles les gestionnaires de projets n'exercent aucun contrôle.  Ces facteurs comprennent, entre autres, les délais imposés par l'extérieur, les obligations de développement coopératif ou les exigences législatives.
Facteurs de risque internes s'entend des circonstances que peuvent contrôler les gestionnaires de projets.  Ces facteurs comprennent, entre autres des éléments comme l'affectation de ressources suffisantes et la fiabilité de l'estimation des  coûts.

Il faudrait toujours tenir compte des facteurs de risque internes et externes dans l'évaluation globale des risques.  Les facteurs de risque internes sont peut‑être plus faciles à saisir et on peut évaluer leurs répercussions sur les coûts avec davantage de certitude.  Dans le cas des facteurs de risque externes, il se peut qu'il ne soit pas toujours possible d'indiquer leurs répercussions sur les coûts.  Toutefois, ces risques externes doivent être établis et suffisamment détaillés dans les documents de gestion et d'approbation des projets pour informer les personnes responsables de leur approbation quant à leur existence et aux répercussions qu'ils pourraient avoir sur la réussite du projet.
Niveaux de risque
L'évaluation des risques devrait indiquer le niveau général de risque du projet, qu'il soit élevé, moyen ou faible.  À mesure qu'avance la phase de définition du projet, l'évaluation des risques doit être mise à jour pour tenir compte des nouvelles données à notre disposition.
Évaluation des risques
Vous trouverez ci‑après une liste des types de facteurs à prendre en considération au moment d'évaluer les risques.  Ils ne sont que des indicateurs d'une possibilité de risque.  La détermination des risques devrait tenir compte de l'importance de ces indicateurs pour un projet déterminé :
−	l'affectation de ressources par le ministère peut être touchée par les changements de priorités du gouvernement;
−	l'échéancier est imposé par l'extérieur ou encore le projet est susceptible de subir des retards attribuables :  à des changements de technologie relativement mineurs, aux exigences des ministères participants, à des créneaux prometteurs auprès de partenaires internationaux, à des considérations saisonnières (par exemple accès à la zone arctique), à la nécessité de suivre les règlements (comme des évaluations environnementales), ou à d'autres facteurs semblables;
−	au moment de l'évaluation des risques, le secteur privé ne dispose pas des moyens nécessaires en ce qui concerne la technologie, les compétences spécialisées, les procédés industriels, les techniques de gestion ou la main‑d'oeuvre compétente et stable pour entreprendre le projet;
−	le ministère parrain n'a aucune expérience dans la gestion et l'élaboration d'estimations des coûts d'un projet d'une ampleur ou d'un type particulier (par exemple en coopération internationale, y compris l'incidence des taux de change) ou ne peut affecter suffisamment de ressources internes;
−	l'ampleur et la complexité du projet sont particulièrement grandes, et exigent la participation d'un plus grand nombre de ministères ou d'entrepreneurs que les projets semblables déjà parrainés par le ministère;
−	il n'existe pas d'études de faisabilité, de programmes d'essai ou d'essais utilisateurs, d'évaluations de préproduction, d'articles de production semblables, d'estimations de construction fiables ou d'autres données du genre sur lesquels une analyse des risques peut être fondée;
−	la production des résultats exige de la recherche, du développement et la mise à l'essai d'une technologie non reconnue ou des assemblages de produits;
−	le projet exige que les travaux essentiels au produit final soient exécutés en plusieurs endroits différents, particulièrement lorsqu'il s'agit d'endroits isolés ou de régions écologiquement fragiles;
−	le projet comporte des risques inhérents de nature biologique, chimique, environnementale, radiologique, explosive, toxique ou de nature semblable;
−	la poursuite ou la disponibilité d'une partie du financement du projet ou d'une autre activité du projet dépendent de la capacité des autres participants, surtout ceux de l'extérieur du gouvernement, de remplir leurs obligations comme le prévoient les ententes;
−	l'impact du passif éventuel ou résiduel découlant d'une participation à des projets conjoints ou co‑financés, y compris le passif attribuable au retrait du projet par un participant ou plus.
Parmi les dispositions à prendre dans le cas des deux derniers facteurs, on retrouve le partage des responsabilités financières des projets menés conjointement par les gouvernements fédéral et provincial ou par le gouvernement et le secteur privé.  Dans la mesure où le secteur privé participe au projet, l'évaluation de ces facteurs de risques doit comporter un examen de la stabilité technique et financière de l'entreprise et du secteur industriel ou du milieu dans lequel évolue l'entreprise.  Lorsqu'une tierce partie sert de bailleur de fonds, l'évaluation de ces facteurs de risques doit comporter un examen de la stabilité de ces compagnies vu la sécurité qu'elles ont offerte à la Couronne.
Niveau de risque élevé
Un projet (ou élément de projet) peut être considéré à risque élevé si l'une ou plusieurs des situations susmentionnées interviennent de façon marquée et empêcheraient probablement la réalisation des objectifs du projet si on ne les atténuait pas.  Les gestionnaires de projets devraient trouver des façons de réduire ce risque à l'aide de stratégies comme l'élaboration par étapes, la conception d'un système de financement assuré par le secteur privé, le prototypage, les systèmes pilotes et les essais utilisateurs.  Les gestionnaires de projets devraient voir à ce que les cadres supérieurs du ministère soient bien informés de ces plans et de l'évolution des projets et à ce qu'ils soient disposés à demander rapidement l'accès à des ressources techniques au sein des ministères parrains ou participants et à l'autorité contractante.
Niveau de risque moyen
Un projet (ou élément de projet) peut être considéré à risque moyen si l'une ou plusieurs des situations décrites précédemment existent, mais ont été atténuées au point où une bonne planification des ressources et une gestion rigoureuse du risque devraient empêcher toute répercussion négative importante sur la réalisation des objectifs du projet.
Niveau de risque faible
Un projet (ou élément de projet) devrait être considéré à risque faible si les situations décrites précédemment n'existent pas, ou ont été réduites au point où un contrôle courant de la gestion du projet devrait pouvoir empêcher toute répercussion négative sur la réalisation des objectifs du projet.
Gestion des risques du projet
Les chefs de projets devraient voir à ce que les gestionnaires de projets remplissent les fonctions suivantes :
−	amorcer, à la phase de planification du projet, un processus permanent d'évaluation des risques du projet;
−	prévoir, à la phase de définition du projet (s'il y a lieu) les étapes à suivre pour réduire les risques que comporte le projet;
−	établir des plans sommaires pour faire face aux éventualités réelles du projet;
−	établir et tenir à jour un Document sur le profil de projet et l'évaluation des risques, comme il est indiqué dans la présente ligne directrice;
−	inscrire ces mesures dans les documents d'approbation du projet qui traitent du cadre de gestion du projet;
−	réviser les documents d'approbation lorsque l'évaluation des risques du projet change de façon significative;
−	établir les grandes lignes d'un plan de communications pour les activités à risque élevé susceptibles d'attirer l'attention des médias ou du public, notamment, prévoir la nomination d'un porte‑parole.
Profil de projet et évaluation des risques (PPER)
Dans la section sur les exigences de la politique, il est indiqué que le ministère parrain doit, pour tous les projets, établir un Document sur le profil de projet et l'évaluation des risques aux fins de consultation avec les participants au projet, notamment le Secrétariat du Conseil du Trésor, en ce qui concerne le cadre de gestion qui convient à un projet déterminé.  Il s'agit du cadre de gestion qui sera établi et précisé dans la présentation pour être approuvé par les ministres du Conseil du Trésor.  Un document PPER coordonné conjointement avec le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait consigner les points de vue des autres participants au projet, ou les membres du CCSP, s'il y a lieu.  Le document PPER sert en particulier à obtenir des participants au projet qu'ils consentent à proposer au Conseil du Trésor que le cadre de gestion d'un projet :
−	dont le coût total prévu dépasse les 100 millions de dollars puisse être conçu en se fondant sur l'actuelle évaluation des risques; ou
−	dont le coût total prévu est inférieur à 100 millions de dollars, mais dont l'évaluation des risques est élevée, comprenne une partie ou la totalité des contrôles du cadre de gestion effectués dans le cas des grands projets de l'État (inclure la liste des membres proposés pour le CCSP).
Lorsqu'un ministère a créé une base de données en respectant la structure décrite à la l'appendice D, il est possible de produire très rapidement des documents PPER révisés qui traduisent la situation actuelle du projet.
Le document PPER devrait être établi dès que le chef de projet est désigné, et mis à jour, au besoin.  Il doit comprendre ce qui suit :
a)	un énoncé du contexte politique, international ou stratégique dans lequel évolue le projet, y compris les directives données par le Cabinet dans son approbation de principe, le cas échéant;
b)	les liens hiérarchiques (y compris la liste des membres du CCSP, le cas échéant) que le ministère parrain a établis ou propose pour le projet;
c)	l'état d'avancement et les principales répercussions de toute entente proposée ou ratifiée;
d)	les résultats de la plus récente évaluation des risques, notamment l'incidence prévue sur les coûts du projet et les stratégies de gestion des risques proposées;
e)	le cadre de gestion proposé.

Appendice D - Lignes directrices concernant les rapports sur l'avancement du projet et bases de données sur la gestion de projets
Les ministères doivent favoriser le recours aux technologies de l'information pour la production, l'entreposage et l'extraction des données clés des projets.
Contenu des rapports sur l'avancement du projet
Lorsqu'il y a lieu, les rapports sur l'avancement du projet doivent être rédigés conformément aux directives du Guide des présentations au Conseil du Trésor et leur contenu doit respecter la liste de sujets qu'il renferme.  Ces sujets visent à établir un rapport direct avec une base de données et à favoriser l'extraction des données.  Le rapport ne doit comprendre que très peu de texte additionnel.  Les ministères souhaiteront peut‑être déléguer au chef de projet les pouvoirs relatifs à la présentation des rapports.  En l'occurrence, la procédure à suivre est décrite dans le Guide.  Les renseignements à fournir dans le rapport sur l'avancement du projet doivent comprendre :
Cote de sécurité	________________
Date			________________
Rapport no		________________
No de la décision du Conseil du Trésor	________________
Article du rapport (Utiliser les titres de zones de la base de données qui s'appliquent  Voir la section qui traite de la base de données)
 Signatures
			
Chef de projet	             Date	Sous‑ministre              Date	Ministre                       Date	

Modèle de base de données représentatives sur la gestion de projets
Les descriptions toutes simples de zones de la base de données fournies ci‑après peuvent être incorporées à une base de données qu'on peut exploiter sur presque tous les ordinateurs personnels.  Ces définitions doivent servir de point de départ à un futur échange de données informatisées (EDI) concernant les projets.
Titre de la zone	Explication	
Ministère parrain	Voir le lexique	
Titre du projet	Au choix du ministère parrain	
Numéro du projet	Attribué par le ministère parrain	
Numéro du Conseil du Trésor (CT)	Fourni par le Secrétariat du Conseil du Trésor avec la lettre de décision	
Sommaire du projet	Indiquer tout lien avec une directive du Cabinet, les rôles et le mandat du ministère, de même que le changement net dans le service/la fonction, les A.‑p. et frais d'E. et E.	
Coût du cycle de vie du projet	Coût estimatif total pendant la durée du projet	
Durée	Durée estimative de l'ensemble du projet	
Évaluation des risques	Bref résumé de l'évaluation des risques et renvoi à des documents justificatifs	
Cadre de gestion du projet	Brève description du cadre de gestion du projet (inclure les mesures adoptées compte tenu du niveau de risque évalué)	
Plan du projet	Brève description du plan du projet	
Type d'estimation	Pour la phase actuelle	
Objectif relatif au coût	Dépenses autorisées pour la phase actuelle	
Encaisse	Encaisse estimative par année jusqu'à l'achèvement du projet	
Dépenses régionales	Dépenses estimatives par région	
Objectif relatif à l'échéancier	Pour la phase actuelle	
Objectif de rendement	Pour la phase actuelle	
Objectif de RIR	Retombées industrielles et régionales prévues pour la phase actuelle	
Autres objectifs	Autres objectifs de la phase actuelle du projet	
Marchés	Brève description de l'état des marchés avec le nom de l'entrepreneur et la valeur des marchés	
Dépenses réelles	À la plus récente mise à jour de la base de données	
Estimation à l'achèvement des travaux	L'estimation à l'achèvement des travaux consiste dans la somme des dépenses réelles plus l'estimation le plus récente des coûts associés aux travaux restants de cette même phase	
Partie de l'échéancier écoulée	Par rapport à l'échéancier approuvé (en mois)	
Temps pour compléter	Pour atteindre les objectifs approuvés de la phase actuelle, à la plus récente mise à jour de la base de données	
Coût estimatif à l'achèvement du projet	Zone de calcul : Dépenses réelles plus Coût pour achever le projet	
Écarts par rapport aux prévisions de coûts	Zone de calcul : Coût estimatif à l'achèvement du projet moins Objectif relatif au coût	
Écart par rapport à l'échéancier prévu	Zone de calcul : Partie de l'échéancier écoulée plus Temps pour achever le projet, moins l'objectif relatif à l'échéancier	
Écart par rapport aux objectifs	Une brève récapitulation du rendement obtenu, des RIR et de tout autre objectif par rapport à ceux que le Conseil du Trésor a approuvés pour la phase	
Enseignements retenus	Un résumé des enseignements retenus au cours de cette phase et après son achèvement, en mettant l'accent sur les mots‑clés pour aider aux recherches ultérieures dans la base de données	

Appendice E - Modèle d'entente interministérielle
Ce modèle d'entente peut également servir aux diverses procédures interministérielles, si on y apporte quelques révisions.
LA PRÉSENTE ENTENTE EST CONCLUE ENTRE
    A (ministère parrain) et B (ministère participant) 
Préambule général (visant à établir le contexte de l'entente)
A a lancé un projet visant à (description du projet), qui nécessite l'exécution de (certains travaux particuliers, par exemple l'exécution d'une évaluation des répercussions environnementales); et
B est en mesure de se charger de la tâche en question; et
A et B ont convenu que le travail sera effectué par B conformément aux conditions énoncées dans la présente entente,
IL EST CONVENU QUE (ententes particulières)
Définitions.
Pouvoirs délégués, désignation des personnes chargées d'être mandataires des parties.
Portée de l'entente par rapport au projet, un énoncé des travaux et un échéancier pouvant être joints en annexe.
Engagements particuliers, y compris les ententes financières, par exemple le régime et la méthode de recouvrement des coûts, l'engagement d'utiliser les principes approuvés de gestion de projets, etc.
Gestion de projet; organisation et représentation 
DATE D'ENTRÉE EN VIGUEUR DE L'ENTENTE
La présente entente entrera en vigueur le ... et vient à expiration le ..., à moins que ...
MODIFICATION
La présente entente pourra être modifiée par consentement mutuel de ...
Bloc-signature	Bloc-signature	
"A"	"B"	
Date	Date	

Appendice F - Lignes directrices concernant l'évaluation des projets
Les chefs de projets doivent voir à ce que tous les projets fassent l'objet d'une évaluation.  Cette dernière doit être rédigée au plus tard trois mois après l'achèvement du projet et respecter la présente ligne directrice.  Le rapport d'évaluation doit être présenté avec les autres documents officiels du projet et remis aux personnes responsables de la coordination de la politique et des procédures de gestion des projets au ministère.  Ces rapports d'évaluation sont une précieuse ressource et les enseignements retenus servent à l'amélioration de la politique et des procédures.
Lorsque la nature d'un projet donné le justifie, les responsables de l'approbation des projets (qu'ils soient du ministère ou du Conseil du Trésor dans le cas des projets dépassant le pouvoir d'autorisation du ministère parrain) peuvent exiger la présentation d'un rapport évaluant la mise en oeuvre d'un projet.  Au moment de la rédaction d'un tel rapport, la nature et le détail de l'évaluation devraient faire l'objet d'une entente entre le chef de projet et les personnes chargées d'approuver le projet.  Il est possible que l'on exige également une évaluation distincte de la phase de définition du projet.  Ce rapport devrait être établi conformément aux dispositions du Guide des présentations au Conseil du Trésor et présenté au plus tard trois mois après la phase de définition du projet.
La présente ligne directrice fournit certains conseils généraux sur la structure et le contenu de l'évaluation.  Toutefois, le chef de projet devrait voir à ce que l'évaluation comporte suffisamment de détails, compte tenu de la taille et de la nature du projet.  On devrait inviter les autres ministères qui participent à la mise en oeuvre du projet à soumettre leurs évaluations et faire part des enseignements qu'ils ont retenus.  En outre, les chefs de projets peuvent souhaiter s'en remettre à la présente ligne directrice pour évaluer périodiquement un projet en cours de déroulement.
Facteurs d'évaluation
−	L'évaluation doit se fonder sur les objectifs approuvés à l'origine et sur toute modification subséquente approuvée.  Il faut tenir compte des facteurs suivants :
−	la réalisation des objectifs;
−	l'efficacité de toute entente intervenue entre le ministère parrain et les ministères participants;
−	l'efficacité du plan, des systèmes d'organisation et de la gestion du projet;
−	la pertinence des principes et pratiques de gestion suivis par le ministère parrain et les ministères participants;
−	le respect des politiques et des méthodes et l'interprétation des lignes directrices;
les lacunes relevées et les problèmes survenus, par exemple :
•	retards dans l'obtention des approbations;
•	arrêts de travail non planifiés;
•	pénuries de personnel;
•	articles ou activités non achevés par le personnel de gestion du projet au moment de l'évaluation du projet.
Les évaluations doivent se terminer par une description des enseignements retenus et des propositions d'amélioration aux lignes directrices, pour la conduite des projets futurs.