Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction - deuxième rapport - mars 2000

Annexe F
Précisions sur les initiatives de gestion des ressources humaines

Comme le recommandait le Comité dans son premier rapport, la fonction publique a déployé une approche globale plus stratégique en matière de gestion des ressources humaines. C'est par le biais de retraites et de délibérations de comités que les sous-ministres ont réussi, ensemble, à fixer les priorités ministérielles et à mettre au point un programme de gestion à l'échelle de la fonction publique. Le Conseil du Trésor, à titre de conseil de gestion, envisage d'une manière plus holistique la gestion des ressources humaines et financières au gouvernement. Le Comité des hauts fonctionnaires, qui conseille le greffier du Conseil privé, met au point un plan de travail intégré pour tenir compte des priorités gouvernementales en matière de ressources humaines, en l'occurrence le recrutement, le maintien en poste et l'apprentissage, qui garantiront l'établissement d'un effectif représentatif ayant les compétences et l'expérience requises pour aujourd'hui et demain.

Des comités de sous-ministres se penchent sur chacun de ces enjeux du point de vue des ministères, des collectivités fonctionnelles et de l'ensemble de la fonction publique et élaborent des plans de travail axés sur des mesures concrètes.

Conscient que la fonction publique doit devenir plus représentative et inclusive, le gouvernement a mis sur pied deux groupes de travail. Le Groupe de travail sur une fonction publique inclusive (1998) a reçu le mandat de fournir des conseils sur la manière de se doter d'une fonction publique fédérale qui représente tant la population qu'elle sert que la population active canadienne. Quant aux activités du Groupe de travail sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique canadienne (1999), elles sont plus ciblées.

Pour veiller à ce que l'importance que le gouvernement accorde à la gestion des ressources humaines soit intégrée dans les activités des ministères en général et celles des milieux de travail en particulier, le greffier du Conseil privé a demandé aux sous-ministres et aux hauts fonctionnaires de placer l'excellence en gestion des ressources humaines au premier rang des priorités lorsqu'ils fixeront leurs objectifs personnels en matière de gestion du rendement pour 1999-2000.

Le Programme de gestion du rendement du Conseil du Trésor, dont la mise au point donne suite à la recommandation du Comité selon laquelle il conviendrait de lier la rémunération à risque à l'atteinte d'objectifs précis, évalue par ailleurs le rendement comparativement à des compétences précises en leadership pour les cadres de direction. Ces compétences, établies par suite de vastes consultations menées par la Commission de la fonction publique, comprennent le travail d'équipe, le partenariat ainsi que les compétences personnelles et les compétences en relations humaines (éthique et valeurs, souplesse de comportement, communications) qui appuient la vision ainsi que le changement organisationnel et culturel.

Le Cadre de travail du Conseil du Trésor pour une saine gestion des ressources humaines dans la fonction publique, visant à aider les ministères et les gestionnaires à améliorer la gestion des ressources humaines, fait valoir les thèmes communs suivants : « le développement du potentiel des personnes et des collectivités, la simplification des structures et des systèmes et l'amélioration des résultats et de la responsabilisation. » En outre, il établit cinq résultats clés à l'appui de la vision et des priorités :

• le leadership;
• un effectif productif;
• un milieu de travail habilitant;
• un effectif qui repose sur des valeurs;
• un effectif durable.

(CFP) a donné suite à l'observation du Comité concernant la nécessité d'adopter une vision plus holistique en matière de gestion des cadres de direction en faisant paraître les résultats d'une vaste étude, « Vision 2010, Rapport et recommandations sur un cadre d'administration et un système de prestation de services à l'intention des leaders ». Cette étude, qui contient les résultats de vastes consultations, recommande une stratégie de développement du leadership comportant un système de prestation de services de la CFP axés sur le mérite et sur la clientèle à l'intention des cadres de direction. Cette stratégie engloberait une définition précise de la collectivité régie par les politiques réservées aux cadres de direction. La CFP a commencé à mettre en oeuvre les recommandations de l'étude pour favoriser la prestation de services harmonisés en collaboration avec ses partenaires et intervenants, dont des organisations professionnelles à l'intention de cadres de direction comme l'Association professionnelle des cadres de la fonction publique du Canada.

Une autre recommandation du Comité a été mise en oeuvre lorsque le Secrétariat central des sous-ministres adjoints a été intégré au Réseau du leadership en 1998. Depuis, le Réseau constitue un guichet unique pour le cheminement de carrière des sous-ministres adjoints. De même, la CFP discute avec les autres ministères et intervenants des propositions visant à améliorer la planification des ressources humaines pour les cadres de direction de niveau inférieur à celui de sous-ministre adjoint. Elle a également amorcé des travaux avec d'autres partenaires parmi les organismes centraux afin de mettre au point une base de données interactive et partagée comportant des renseignements sur les études, l'expérience, les compétences et les habiletés des titulaires de postes EX1 à EX3 ainsi que des membres des groupes de relève qui se trouvent immédiatement sous ces niveaux.

Dans son premier rapport, le Comité s'est dit inquiet du manque de mouvement des cadres de direction entre ministères, suscitant de graves lacunes au chapitre de l'expérience chez les cadres de direction qui devraient être candidats à des promotions. Outre les affectations et l'expérience interministérielles, l'exposition des hauts fonctionnaires à des enjeux, des programmes et des points de vue régionaux devient de plus en plus importante dans une fonction publique qui veut véritablement axer ses efforts sur les citoyens et servir l'intérêt du public. Des protocoles d'entente ont été conclus avec des provinces et d'autres pays afin de fournir aux cadres de direction l'occasion d'acquérir de l'expérience dans de nouveaux secteurs, ce que les cadres de direction dans les régions pourront faire sans nécessairement devoir s'installer à Ottawa.

Après le lancement du Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs, le nouveau système de gestion de la collectivité des sous-ministres adjoints dont il a déjà été question a été mis en oeuvre pour aider les sous-ministres adjoints à élargir et à diversifier leur expérience grâce à une plus grande mobilité.

Pour faciliter la réinstallation des cadres de direction, le Conseil du Trésor offre une indemnité en cas de dérangement familial qui compense une partie des coûts liés à des affectations régionales provisoires, comme ceux qui découlent d'une affectation dans le cadre du Programme accéléré de perfectionnement des cadres supérieurs. Il a en outre mis sur pied un nouveau programme de réinstallation à l'intention des cadres de direction qui s'installent en permanence dans une autre ville avec leur famille. Grâce à un partenariat novateur avec le secteur privé, le Projet pilote de réinstallation intégré offre des services accrus en matière de réinstallation aux participants ainsi que l'occasion d'adapter les avantages à leurs exigences personnelles, sans coût supplémentaire.

Toutefois, les travaux dans ce domaine sont loin d'être terminés. Il faudra offrir aux cadres de direction des occasions d'apprentissage permanent pour qu'ils puissent perfectionner leurs compétences et acquérir l'expérience dont ils auront besoin non seulement pour cheminer dans leur carrière mais aussi pour gérer des questions de plus en plus complexes.