Préface

À sa création, en 1997, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction s'est vu confier le mandat, d'une durée de trois ans, de fournir au président du Conseil du Trésor des conseils indépendants sur les stratégies et les politiques en matière de ressources humaines relatives aux cadres de direction dans la fonction publique fédérale. Dans l'exécution de son mandat, le Comité a décelé les trois priorités suivantes :

(i) des stratégies à long terme en matière de ressources humaines ;

(ii) des stratégies et principes de rémunération ;

(iii) des aspects précis de la gestion des ressources humaines, dont les taux de rémunération et les conditions d'emploi.

Dans son premier rapport, le Comité a soulevé de graves préoccupations concernant la fonction publique de demain et formulé de nombreuses propositions pour régler les questions qui, de son avis, figuraient parmi les plus urgentes, à savoir la vision pour l'avenir de la fonction publique, la nécessité de renouveler la culture et les ressources humaines ainsi que la rémunération. Il a décrit dans son deuxième rapport les progrès réalisés dans la mise en oeuvre de ces recommandations, formulé des propositions précises concernant la rémunération des premiers dirigeants de sociétés d'État et confirmé la grande difficulté que représente le renouvellement de la fonction publique.

Bien que ce troisième rapport formule d'autres propositions précises en matière de rémunération, le Comité s'est principalement concentré sur la stratégie à long terme en matière de ressources humaines car il est d'avis que le gouvernement est confronté à une crise du capital humain. Au cours des 10 prochaines années, le bassin de talents de la fonction publique diminuera à mesure que les fonctionnaires comptant de longs états de service prendront leur retraite, ce qui obligera le gouvernement à les remplacer dans un marché du travail de plus en plus compétitif. Il devra avant tout revitaliser le milieu de travail et offrir des emplois stimulants. Or, ce sont justement les forces à l'origine de cette crise qui procurent au gouvernement une occasion vraiment unique de renouveler la fonction publique et, partant, de veiller à ce qu'elle continue de contribuer sensiblement à l'amélioration de la qualité de vie de l'ensemble des Canadiens et des Canadiennes. Mais seules des mesures énergiques permettront de réaliser cet objectif.

Puisque le mandat du Comité prend fin avec le dépôt du présent rapport, nous profitons de l'occasion pour formuler un dernier commentaire sur le rôle que pourrait jouer un prochain comité du genre. Tout au moins, nous estimons qu'un groupe indépendant doit être constitué pour une période donnée et chargé de formuler des recommandations annuelles sur la rémunération. De cette façon, les fonctionnaires ne se placent pas en situation de conflit d'intérêts, ce qui pourrait se produire s'ils étaient appelés à formuler des recommandations au sujet de leur propre rémunération. Par souci de simplicité, nous avons donc présumé de l'existence d'un prochain comité lorsque nous avons rédigé notre rapport.

Je vous prie d'agréer, Monsieur, Madame, l'expression de ma haute considération.

 Lawrence F. Strong

Stratégie à long terme en matière de ressources humaines

Processus d'élaboration de la stratégie

D'aucuns prétendront que l'aspect le plus stimulant du mandat du Comité consultatif a été de formuler des recommandations concernant la stratégie à long terme en matière de ressources humaines pour les cadres de direction de la fonction publique. Quiconque veut mener à bien cette tâche se doit de comprendre la vision globale de la fonction publique ainsi que ses valeurs, la mentalité désirée chez les fonctionnaires, la culture organisationnelle souhaitée et les plans d'activités de l'administration publique.

Cette connaissance, de même qu'une compréhension des tendances externes et un examen objectif de la fonction publique sont des éléments préalables à l'élaboration d'une stratégie en matière de ressources humaines conforme aux attentes du gouvernement.

La stratégie établira la vision et les objectifs en matière de ressources humaines, puis dressera une liste d'initiatives stratégiques visant à atteindre les objectifs et à concrétiser la vision. Ces initiatives commanderont l'élaboration de plans précis de mise en oeuvre et l'attribution des ressources. La figure qui suit montre le processus proposé pour l'élaboration d'une stratégie à long terme en matière de ressources humaines.

Figure 1

Objet, valeurs, vision et mentalité de la fonction publique

Dans son premier et son deuxième rapport, le Comité a traité de l'importance de formuler une vision qui guiderait la fonction publique dans le nouveau millénaire. Cette recommandation s'explique de manière fort simple. Pour donner suite aux changements fondamentaux apportés au fonctionnement de l'appareil gouvernemental au cours des années 90, il a fallu :

(i) assurer la clarté et la cohérence de la vision pour l'avenir ;

(ii) inspirer et stimuler les dirigeants de la fonction publique fédérale ;

(iii) faire connaître la fonction publique fédérale aux gens de l'extérieur et solliciter leur appui.

Comme nous l'avons indiqué dans la section précédente, un tel énoncé de la vision et des valeurs constitue aussi une condition préalable à l'élaboration d'une stratégie à long terme en matière de ressources humaines.

Le septième rapport au Premier ministre sur la fonction publique du Canada déposé par Mel Cappe, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, présente, de l'avis du Comité, le point de vue le plus complet à ce jour sur l'orientation future de la fonction publique. À partir de ce rapport et de la publication du Conseil du Trésor intitulée Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes -- Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada, le Comité a rédigé le résumé suivant pour lancer la discussion sur la stratégie en matière de ressources humaines.

La fonction publique fédérale a pour objet :

(i) d'aider les ministres à servir l'intérêt public en s'appuyant sur les lois et la Constitution ;

(ii) de dispenser des conseils impartiaux de grande qualité au gouvernement sur des questions stratégiques ;

(iii) de concevoir des programmes et des services et de les offrir aux Canadiens.

Quatre valeurs de base prônées par l'ensemble de la fonction publique fédérale se trouvent au centre même des tentatives d'atteinte de ces objectifs. Malgré les changements apportés à de nombreux modes de fonctionnement du gouvernement, ces valeurs sont restées les mêmes et demeureront l'assise de l'organisation de demain.

Respect de la démocratie. Cette valeur reconnaît que le pouvoir revient aux personnes élues démocratiquement, lesquelles doivent rendre compte au Parlement et au peuple canadien. Une fonction publique performante prend bien au sérieux ses responsabilités démocratiques et ne cesse de dispenser aux ministres, au Parlement et au grand public des renseignements complets et exacts sur les résultats de ses travaux.

Valeurs professionnelles. Ces valeurs renforcent l'engagement inébranlable à l'égard de l'excellence et du mérite et, avant tout, à l'égard de la prestation de conseils impartiaux et objectifs au gouvernement et la prestation de services aux Canadiens.

Valeurs éthiques. Ces valeurs, à savoir l'intégrité, la confiance et l'honnêteté, constituent les dimensions personnelles fondant de saines pratiques de gouvernance et la démocratie. Elles exigent des fonctionnaires qu'ils appuient en tout temps l'intérêt commun et reconnaissent la nécessité de faire preuve d'ouverture et de transparence dans l'exercice de leurs fonctions et de rendre des comptes à cet égard.

Valeurs humaines. Il s'agit notamment du courage, de la décence, de la responsabilité et de l'humanisme. Dans un milieu de travail performant, ces valeurs prennent forme de respect, de civilité, d'équité et de compassion. Les organisations axées sur les valeurs appuient l'apprentissage et se laissent guider par la participation, le travail d'équipe, l'ouverture d'esprit, la communication et le respect de la diversité.

Ces valeurs, qui aident aussi à définir la société canadienne, influent sur le comportement de la fonction publique ainsi que sur les mesures qu'elle prend.

La vision résultante de la fonction publique de demain est des plus stimulantes. Pendant son examen des documents publics, le Comité a glané les énoncés suivants, qui ajoutent du piquant à cette vision :

• être reconnu dans le monde entier comme le gouvernement le plus branché
  à ses citoyens ;
  
  
• être une fonction publique centrée sur les citoyens qui met l'accent sur les résultats et rend des comptes à cet égard ;
  
  
• être une fonction publique qui promeut l'optimisation des deniers publics ;
  
  
• être une fonction publique qui élabore des politiques novatrices contribuant à la compétitivité mondiale du Canada ;
  
  
• être une fonction publique qui respecte les citoyens qu'elle sert.

Les dirigeants de la fonction publique fédérale jouent un rôle de premier plan dans la concrétisation de cette vision. Ils ont déjà cerné les changements de culture qui s'imposent pour la revitalisation du climat opérationnel sur laquelle repose le succès de l'initiative. Ces changements de la mentalité et du comportement sont résumés à la figure 2.

Figure 2

Évaluation externe

Comme nous l'avons indiqué précédemment, la stratégie en matière de ressources humaines doit tenir compte non seulement des plans d'activités de l'organisation mais aussi des réalités externes auxquelles celle-ci est exposée. Les sections qui suivent traitent dans une certaine mesure de ces réalités, mais l'une d'elles revêt, selon le Comité, une importance particulière pour tous les volets de la stratégie future. Il s'agit de l'explosion technologique et de la nouvelle économie de l'information qui exerceront une incidence considérable sur la fonction publique au cours des 10 prochaines années. De manière plus précise, elles ont pour effet :

• de favoriser l'avènement du gouvernement en direct ;
  
  
• de contribuer à éliminer les concepts traditionnels de temps et de distance ;
  
  
• d'accroître la connectivité, ce qui facilitera de plus en plus l'accès à des renseignements détaillés.

Ces tendances entraîneront notamment la disparition des organisations fortement hiérarchisées, aux rapports verticaux, où l'étendue des responsabilités (le nombre de subordonnés directs) découle principalement des restrictions imposées à la circulation de l'information. Les hiérarchies s'aplatiront et le pouvoir décisionnel sera confié à des niveaux beaucoup moins élevés que par le passé, et ce, grâce à la grande disponibilité de l'information. Le rôle des gestionnaires en matière de partage de l'information et de prise de décisions perdra de l'importance, alors que les responsabilités au chapitre de la direction et de l'encadrement croîtront.

Examen interne

De nouveau, la plupart des commentaires du Comité sur les forces et les faiblesses actuelles de la fonction publique sont abordés dans d'autres sections du présent document portant sur des secteurs précis de la gestion des ressources humaines. Toutefois, il convient de souligner ici un aspect qui, selon nous, revêt une importance capitale.

Dans son premier rapport, le Comité a constaté que l'organisation des responsabilités en matière de gestion des ressources humaines était inutilement complexe, constatation que le vérificateur général a également faite dans son rapport d'avril 2000 (voir le chapitre 9 du rapport). Ce dernier est d'avis que cette complexité inutile a entraîné un manque d'efficacité et de responsabilité claire dans le cadre actuel de gestion des ressources humaines.

Rôle de la stratégie en matière de ressources humaines dans la concrétisation de la vision de la fonction publique

Le mandat du Comité consultatif s'applique à un nombre étendu de hauts
fonctionnaires. Aux fins de son examen, le Comité a réparti ce groupe en
trois catégories :

(i) les sous-ministres et les cadres de direction ;

(ii) les premiers dirigeants de sociétés d'État ;

(iii) les autres personnes nommées par le gouverneur en conseil.

Le manque d'homogénéité de ce groupe, jumelé à un cadre extrêmement complexe de gestion des ressources humaines, vient compliquer passablement la tâche de formuler une stratégie intégrée et cohérente en matière de ressources humaines. Par conséquent, notre rapport met principalement l'accent sur la collectivité des cadres de direction et des sous-ministres à l'égard de laquelle des progrès considérables ont été réalisés depuis la parution de notre premier rapport. Lorsque la stratégie en matière de ressources humaines sera terminée, il deviendra possible d'en établir la pertinence pour les deux autres groupes, sans se limiter à la rémunération. En ce qui concerne les sociétés d'État, ces efforts pourraient se borner au partage des pratiques exemplaires étant donné que chacune d'elles a de toute évidence déjà instauré sa propre stratégie de gestion des ressources humaines. Pour ce qui est des autres personnes nommées par le gouverneur en conseil, on pourrait modifier certaines des initiatives, mais il ne faut pas perdre de vue qu'il s'agit là de nombreux organismes indépendants -- commissions et tribunaux -- ayant leurs propres circonstances et besoins et devant vraisemblablement être traités au cas par cas.

Le Comité estime que les énoncés suivants décrivent le mieux le rôle des ressources humaines :

• aider la fonction publique fédérale à atteindre ses objectifs ;
  
  
• engager des dirigeants ayant le calibre voulu pour concrétiser la vision de la fonction publique ;
  
  
• accroître l'efficacité organisationnelle de la fonction publique grâce aux employés.

Ce qui ressort de ces énoncés, c'est qu'ils sont tous axés sur les résultats plutôt que sur les activités. Le Comité est d'avis que l'intégration des ressources humaines à la réalisation des plans d'activités ministérielles permettra d'obtenir les résultats escomptés. Si les efforts ne sont pas axés sur les résultats, il se peut que certaines des activités associées aux ressources humaines deviennent une fin en soi.

Le greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet est aussi le chef de la fonction publique. Encore une fois, on trouve dans son septième rapport annuel un certain nombre de buts liés aux ressources humaines que la fonction publique devra atteindre pour être en mesure de réaliser ses objectifs dans le nouveau millénaire. Il s'agit notamment :

• de constituer un effectif entièrement représentatif de la population qu'il sert ;
  
  
• de devenir une organisation d'apprentissage axée sur l'amélioration continue ;
  
  
• de veiller à ce que le pouvoir décisionnel soit attribué au niveau le plus susceptible de produire des résultats ;
  
  
• d'attirer et de maintenir en poste les candidats les plus compétents et les plus intelligents au Canada pour renforcer la capacité stratégique ;
  
  
• de devenir un employeur de choix ;
  
  
• de supprimer les éléments bureaucratiques inutiles des processus opérationnels en mettant l'accent sur les résultats et sur la reddition de comptes à cet égard ;
  
  
• de créer une culture novatrice ouverte aux nouvelles idées.

Le Comité appuie inconditionnellement ces ambitions et se réjouit de lire le paragraphe suivant dans le septième rapport annuel :

Initiatives stratégiques recommandées

Conscient qu'il incombe aux dirigeants actuels d'élaborer les initiatives stratégiques, le Comité désire y ajouter certains éléments, en s'inspirant de diverses initiatives courantes de la fonction publique et de quelques-unes de ses propres observations.

À l'instar de bon nombre d'autres organisations, la fonction publique fédérale évolue dans un milieu complexe et incertain qui ne cesse de changer. Toutefois, les secteurs de responsabilité fondamentaux des ressources humaines demeurent la planification, la dotation, les récompenses, le perfectionnement et le maintien en poste du capital humain de l'organisation. Bien que ces responsabilités soient distinctes, elles sont dans une très large mesure interreliées. De l'avis du Comité, la nouvelle stratégie doit, au minimum, établir une orientation pour chacun de ces secteurs. Des commentaires généraux sur chacun d'eux suivent.

Planification

On peut comprendre que, lors des exercices de réduction des effectifs des années 90, peu d'attention ait été accordée à la planification de l'effectif. Toutefois, le Comité estime qu'il s'agit d'un élément crucial pour la prochaine décennie. Cette planification nécessitera la collecte d'une vaste quantité de données sur les habiletés et les compétences des cadres de direction actuels ainsi que la détermination des habiletés et des compétences qui seront exigées au cours des 10 prochaines années. Car, sans l'ombre d'un doute, elles différeront de celles des années passées. Enfin, il faut cerner l'incidence que les retraites prévues auront sur le niveau d'expérience de l'effectif.

Une planification soigneuse de l'effectif exige beaucoup de temps et peut même être fastidieuse. Il est facile de se perdre dans un débat sur les définitions. Bien que le noyau de la fonction publique ne soit pas encore tout à fait arrivé au stade où il peut mettre en place un système, on retrouve des enclaves de pratiques exemplaires et, avec un minimum d'engagement, on pourra rapidement adopter et utiliser les outils nécessaires.

Le Comité suggère donc que l'initiative de planification ait besoin de :

• s'entendre sur la définition des habiletés et compétences futures dont devra disposer le noyau de la fonction publique ;
  
  
• se doter d'un régime d'évaluation de tous les titulaires ;
  
  
• instaurer un système d'information sur les ressources humaines qui permette la collecte et l'utilisation efficaces de l'information ;
  
  
• convenir des besoins futurs.

Dotation

Le personnel de direction de la fonction publique fait face à une crise du capital humain. Si on en croit les données démographiques actuelles, les retraites créeront à elles seules un écart appréciable au chapitre des ressources. D'ici 2010, un peu plus de 80 % des cadres de direction actuels pourront prendre leur retraite sans réduction actuarielle de leur pension.

Figure 3

Un élément vient compliquer cette situation : les groupes de relève traditionnels pour les postes de niveau EX 01 ont le même profil démographique. De plus, même si le profil était différent, ces groupes sont peu encouragés, sur le plan financier, à rechercher de l'avancement. La figure qui suit montre que la rémunération totale en espèces de plusieurs de ces groupes de relève se situe dans l'échelle actuelle du niveau EX 01. Par ailleurs, certains de ces groupes ont également droit à des avantages qui ne sont pas offerts aux cadres de direction, notamment la rémunération des heures supplémentaires, des congés annuels plus longs et des primes au bilinguisme. Selon nous, les échelles salariales et la rémunération à risque du niveau EX 01 doivent être suffisamment plus élevées que la rémunération en espèces des groupes de relève traditionnels pour que ceux-ci soient tentés par une promotion. Ce point est abordé dans une autre section du rapport traitant de la rémunération dans le contexte de l'équité interne.

Il ne fait aucun doute, à la lumière des données démographiques sur les cadres de direction et les groupes de relève traditionnels, qu'une initiative de recrutement d'envergure s'impose. Il importe cependant de constater que le milieu d'embauche des années futures sera très différent de celui des années 70 et des années 80, marqué par un excédent de la main-d'oeuvre. Dans la nouvelle économie du savoir, les gens -- les gens talentueux, s'entend -- deviendront une ressource de plus en plus vitale. C'est pourquoi la fonction publique fédérale, dans ses efforts pour combler son manque de ressources, peut s'attendre à une forte concurrence avec le secteur privé et avec le secteur public élargi dans sa recherche de candidats talentueux.

Il ne faut donc pas s'étonner si la dotation -- le recrutement -- figure parmi les trois secteurs à l'égard desquels le Comité des hauts fonctionnaires (CHF), un comité regroupant des sous-ministres, prépare des plans pour l'avenir. Il importe, fait valoir le greffier du Conseil privé, que l'effectif offre à la fonction publique fédérale les habiletés et les compétences dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs, mais aussi qu'il soit représentatif de tous les Canadiens. On fait tout particulièrement référence ici aux femmes, aux membres des minorités visibles, aux personnes handicapées et aux Autochtones. De toute évidence, ces initiatives revêtent un caractère crucial et celles relatives aux membres des minorités visibles ont fait l'objet d'un examen approfondi par le Groupe de travail sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique fédérale (voir le rapport de mars 2000 intitulé Faire place au changement dans la fonction publique fédérale). Le Comité aimerait cependant attirer de nouveau l'attention du gouvernement sur le fait que le groupe des jeunes Canadiens est celui qui, au plan purement numérique, est le moins bien représenté parmi les cadres de direction. La stratégie doit aussi tenter de corriger cette anomalie.

Figure 5

Dans son septième rapport annuel, le greffier a réitéré que le mérite continuerait d'être un élément essentiel de la stratégie de recrutement de la fonction publique et que la Commission de la fonction publique demeurerait gardienne du mérite, ce qui apparaît très sensé. Toutefois, le Comité est d'avis que le rôle de la Commission en matière d'opérations de dotation doit être repensé. Les utilisateurs jugent le système actuel complexe et inefficace, point de vue que le Comité partage. De plus, il semble exister un conflit intrinsèque entre le rôle de sélection des candidats et la participation aux processus de vérification et de recours. Enfin, il convient de lier directement le pouvoir de choisir et d'embaucher des gestionnaires et la reddition de comptes sur le rendement de ces derniers.

L'un des défis que doit relever le gouvernement consiste à devenir un employeur de choix dans un milieu où ne cesse d'augmenter la concurrence pour le talent. C'est à ce chapitre que la compréhension des attitudes et des aspirations des jeunes Canadiens prend toute son importance. Fait intéressant à constater, le Comité n'estime pas que la solution au problème gravite principalement autour d'une rémunération plus élevée, bien que les traitements doivent demeurer justes et raisonnables, pas plus qu'autour de la sécurité d'emploi dans une grande bureaucratie. En fait, les jeunes Canadiens recherchent principalement un travail stimulant, des occasions d'apprentissage, la capacité d'accomplir un travail qui fasse une différence et d'obtenir le respect de leurs compatriotes pour le travail qu'ils accomplissent. Évidemment, ces considérations ne sont pas nouvelles. Mais la nouvelle est que l'administration publique doit maintenant tenir ses promesses, sans quoi les candidats se tourneront tout simplement vers un autre employeur. On peut s'attendre à une pénurie de gestionnaires compétents au cours de la prochaine décennie, mais qui plus est, on prévoit que 95 % de tous les postes de professionnels et de direction seront affichés sur le Web. Tous auront donc facilement accès aux possibilités d'emploi et à des renseignements détaillés à cet égard. Par conséquent, les gens connaîtront beaucoup mieux la valeur de leurs compétences sur le marché du travail, ce qui se traduira inévitablement par une mobilité professionnelle considérablement accrue.

Le Comité estime par ailleurs que le gouvernement doit mener des activités de recrutement beaucoup plus vigoureuses dans le cas des échelons intermédiaire et supérieur de la fonction publique. Ce comportement se démarquerait considérablement des pratiques antérieures qui préconisaient essentiellement l'avancement à l'interne. La nécessité de doter la fonction publique d'habiletés et de compétences différentes de celles qui y existent actuellement est le principal moteur de ce changement.

Dans ce milieu de plus en plus complexe qui évolue rapidement, le gouvernement doit accéder beaucoup plus efficacement aux ressources du secteur privé. C'est pourquoi le Comité recommande au gouvernement de trouver des moyens de promouvoir des échanges d'une durée de deux ou trois ans pendant lesquels des employés du secteur privé et du secteur public élargi travailleraient dans la fonction publique.

La dernière recommandation du Comité en matière de dotation porte sur l'élaboration d'une politique officielle concernant les employés au rendement insuffisant. Quel que soit le nombre de mesures de protection intégrées au processus de recrutement, il existera toujours des gestionnaires dont le rendement ne satisfait pas aux attentes. Lorsque des mesures s'imposent en pareil cas, les gestionnaires et les services de ressources humaines doivent disposer d'une politique claire, équitable et sans équivoque.

Récompenses

La rémunération, principalement le traitement et les avantages sociaux, est au centre de la stratégie des récompenses. Grâce à une stratégie de rémunération efficace, la fonction publique pourra :

• attirer et maintenir en poste des employés talentueux ;
  
  
• récompenser les employés ayant un rendement supérieur ;
  
  
• motiver les employés à améliorer leur rendement ;
  
  
• renforcer les valeurs fondamentales ;
  
  
• communiquer clairement aux employés ce que l'on attend d'eux.

Dans son premier rapport, le Comité a dressé la liste des principaux éléments de la stratégie de rémunération. Premièrement, la rémunération totale de la collectivité des cadres de direction et des sous-ministres doit se démarquer considérablement de celle des syndiqués. Deuxièmement, le programme doit appuyer et récompenser les résultats et les comportements qui garantiront le succès de la fonction publique fédérale, surtout en raison du passage à une gestion axée sur les résultats. Troisièmement, le Comité est d'avis qu'il importe d'instaurer autant que possible des processus afin que l'administration annuelle de la rémunération des hauts fonctionnaires ne soit plus discutée dans l'arène politique. L'établissement de critères précis d'évaluation de la compétitivité du marché et le maintien d'une rémunération appropriée contribueront dans une large mesure à atteindre cet objectif. Enfin, le Comité estime qu'il est de plus en plus important de lier étroitement les résultats et les récompenses.

Comme la stratégie de rémunération constitue un volet important de son mandat, le Comité formule dans le deuxième chapitre du présent rapport des recommandations plus détaillées à ce sujet.

Perfectionnement

Le Comité estime que la fonction publique doit absolument former des dirigeants efficaces pour l'avenir si elle veut concrétiser sa vision. C'est pourquoi il accueille favorablement la création, par le greffier, d'un sous-comité du CHF sur l'apprentissage et le perfectionnement, dont le premier rapport a été déposé en juillet 2000.

Sans vouloir porter de jugement sur les travaux du sous-comité, nous tenons à formuler les observations suivantes :

• il est essentiel que les gestionnaires soient responsables de la gestion de leur carrière mais ils doivent pouvoir compter sur un soutien adéquat du service des ressources humaines ;
  
  
• les véritables occasions d'apprentissage et de perfectionnement constituent de puissants moyens d'attirer et de maintenir en poste les gestionnaires ainsi que d'atteindre les résultats escomptés ;
  
  
• en général, à cause de la pénurie prévue d'employés talentueux, il faudra obligatoirement assurer le perfectionnement des cadres ;
  
  
• en raison de l'ampleur et du caractère unique de la fonction publique ainsi que de son désir de changement culturel, il devient encore plus important d'instaurer des programmes de pointe pour le perfectionnement des cadres ;
  
  
• le perfectionnement doit porter sur les besoins futurs de l'ère du savoir ;
  
  
• l'objectif de créer une organisation qui se tourne vers les pratiques exemplaires, qui célèbre les réussites et qui apprend de ses erreurs est ambitieux. Les éventuelles recommandations du sous-comité doivent être étayées par des changements de comportement dans les échelons supérieurs de l'organisation ;
  
  
• la mesure des résultats est l'une des composantes fondamentales de l'amélioration continue. Évidemment, les éléments à mesurer dépendent des éléments jugés importants et, en matière de ressources humaines comme dans d'autres secteurs, ils ne sont pas toujours usuels. Nous recommandons au CHF de convenir d'une série de mesures communes dans le domaine des ressources humaines et de les définir. Au nombre de ces mesures on pourrait trouver le coût par embauche, le taux de roulement, le temps nécessaire pour combler des postes, le nombre de jours par gestionnaire consacrés à la formation et au perfectionnement, pour ne nommer que celles-là.

Maintien en poste

Le nombre d'employés talentueux étant appelé à diminuer au cours des 10 prochaines années, il est sage de vouloir conserver ceux qui contribuent à ajouter de la valeur aujourd'hui. C'est pourquoi le bien-être au travail et le maintien en poste représentent le troisième secteur sur lequel se penche un sous-comité de sous-ministres.

Une foule d'éléments tendent à démontrer que la rémunération ou même les occasions offertes ailleurs ne représentent pas les motifs principaux expliquant le départ des employés bien qu'elles facilitent souvent la prise de décisions. Les principaux motifs invoqués sont dans bien des cas les problèmes avec un patron, le manque d'occasions d'avancement ou de perfectionnement et les conditions de travail. C'est généralement ce qu'ont démontré les résultats du sondage mené l'an dernier auprès des fonctionnaires fédéraux. Par suite de ce sondage, on a établi des priorités, soit la diminution du harcèlement et de la discrimination, la gestion de la charge de travail, l'assurance de l'équité du processus de sélection et l'amélioration du perfectionnement et de l'apprentissage professionnels. Le Comité consultatif, en prévision de l'avenir, aimerait ajouter à cette liste la nécessité de reconnaître avec plus de souplesse les besoins de chacun des gestionnaires. Nous sommes d'avis que cette souplesse servira au tout premier chef à attirer et à maintenir en poste les jeunes gestionnaires.

Outre les cinq secteurs génériques de la stratégie en matière de ressources humaines, le Comité recommande l'ajout d'au moins deux autres initiatives, à savoir :

(i) préciser les responsabilités à l'égard de la gestion des ressources humaines, et

(ii) concrétiser la stratégie.

Chacune de ces initiatives est abordée ci-après.

Préciser les responsabilités

Dans son premier rapport, le Comité faisait remarquer que 'la gestion des ressources humaines dans la fonction publique semble inutilement lourde et complexe. Nous soupçonnons que cette lourdeur et cette complexité découlent en partie du rapiéçage de règlements entrant en jeu dans la gestion des ressources humaines ^a. Depuis, nos préoccupations dans ce secteur n'ont fait que s'accroître, mais nous comprenons mieux aussi les défis inhérents aux changements. Les principaux acteurs de la gestion des ressources humaines des niveaux supérieurs forment une structure assez complexe.

Figure 6

Pour étayer cette idée, nous avons joint à l'annexe C un extrait du rapport du vérificateur général publié en avril 2000 qui examine plus officiellement le cadre pour l'ensemble des fonctionnaires fédéraux.

Selon le Comité, il faut de toute urgence établir des responsabilités claires, apparier les pouvoirs et, d'une manière générale, rationaliser les processus des ressources humaines pour que la fonction publique puisse atteindre ses objectifs ambitieux. À cet égard, nous appuyons la recommandation du vérificateur général selon laquelle le gouvernement doit régler immédiatement les problèmes structurels et systémiques qui traînent encore.

Cependant, comme un examen fondamental des problèmes prend inévitablement beaucoup de temps, le Comité recommande également au gouvernement d'instaurer des mesures provisoires qui préciseront les responsabilités et rationaliseront le plus possible les processus dans le contexte actuel.

D'un point de vue purement pragmatique, nous sommes heureux d'apprendre que le chef de la fonction publique fédérale, le greffier du Conseil privé, prend la responsabilité d'élaborer une stratégie globale et intégrée en matière de ressources humaines dans la fonction publique. Il a, à juste titre, décidé de solliciter la participation du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Comité des hauts fonctionnaires (CHF) et chargé trois équipes de formuler des recommandations en matière de recrutement, de mieux-être en milieu de travail et de maintien en poste, ainsi que d'apprentissage et de perfectionnement. La stratégie de rémunération, qui relève du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du Conseil privé (BCP), est en voie d'élaboration, essentiellement par le biais de notre Comité. Dans la mesure où tous s'engagent à élaborer une stratégie à long terme en matière de ressources humaines, une telle structure peut donner de bons résultats.

Passer à l'action

Même si la raison d'être et les valeurs fondamentales de la fonction publique sont demeurées les mêmes, il devient de plus en plus évident que le comportement des dirigeants de demain est appelé à changer profondément. En effet, ils devront posséder des habilités et des compétences nouvelles pour axer davantage leurs efforts sur les citoyens et les résultats. De plus, il faudra recourir à une nouvelle mentalité pour concrétiser cette vision excitante qui prend forme.

Comme première étape essentielle, il faut comprendre où la fonction publique veut se situer dans 10 ans. Compte tenu de la taille, de la complexité et de la culture de la fonction publique, il faudra déployer des efforts colossaux pour passer à l'action et mettre en branle les changements organisationnels nécessaires. Le Comité recommande donc au greffier du Conseil privé de songer à demander au CHF d'élaborer des plans de mise en oeuvre qui permettront d'apporter les changements escomptés au climat opérationnel, à la mentalité et à la culture. Pour assurer le succès de cette initiative, il est primordial que les hautes instances de l'organisation s'engagent et qu'elles prêchent par l'exemple.

Conclusion

Depuis le début des travaux du Comité consultatif, il y a trois ans, des progrès appréciables ont été réalisés au chapitre de la formulation d'une stratégie intégrée et complète en matière des ressources humaines qui permettra à la fonction publique d'entrer de plein pied dans le nouveau millénaire. Il revient maintenant au gouvernement de compléter ces travaux et de convenir clairement des nouvelles orientations. La stratégie pourra alors orienter la préparation des politiques, programmes et plans de mise en oeuvre et guider les questions d'affectation des ressources en matière de gestion des ressources humaines des échelons supérieurs de la fonction publique fédérale. Nous recommandons également que la version définitive de la stratégie soit diffusée à large échelle dans la fonction publique.

La fonction publique est saisie aujourd'hui d'une occasion exceptionnelle. Elle commence à recruter une nouvelle génération de gestionnaires qui remplaceront les nombreux autres qui prendront leur retraite au cours des 10 prochaines années, ce qui lui permet de se donner de nouvelles habiletés et compétences, d'instaurer de nouvelles structures plus horizontales avec un minimum de menaces et d'interruptions et, surtout, de créer une nouvelle culture.

Notre Comité a réitéré à de nombreuses reprises qu'il croit en l'importance d'une fonction publique efficace et efficiente pour assurer le bien-être du peuple canadien. Le moment est venu d'investir dans le capital humain de la fonction publique.

Stratégies et principes de rémunération

Dans son deuxième rapport, le Comité a défini trois populations distinctes de cadres de direction de la fonction publique fédérale aux fins de l'établissement de la rémunération, à savoir :

• les cadres de direction et les sous-ministres ;
  
  
• les premiers dirigeants des sociétés d'État ;
  
  
• les autres personnes nommées par le gouverneur en conseil à des postes à temps plein.

Des recommandations détaillées ont été formulées concernant la structure de rémunération en espèces de ces trois groupes, bien que le BCP dirige actuellement un examen des autres postes de personnes nommées par le gouverneur en conseil afin de déterminer la pertinence de la structure actuelle et de nos propositions. Cet examen portera sur près de 120 emplois différents dans quelque 70 organisations (voir l'annexe D) et ne sera achevé qu'au début de l'an prochain. Dans le cadre de cet examen, on mettra à jour la méthode d'évaluation des responsabilités inhérentes aux emplois, on effectuera ces évaluations, puis on mettra au point la structure de rémunération qui s'impose.

Dans son premier rapport, le Comité a précisé que la politique de rémunération se devait d'être équitable sur le plan interne et adaptée au milieu économique et social, tout en favorisant et en récompensant le rendement exceptionnel. Il existe par conséquent deux composantes fondamentales :

• le système utilisé pour évaluer les responsabilités inhérentes aux emplois ; et
  
  
• le processus d'analyse comparative avec des repères extérieurs.

Les sections qui suivent contiennent des recommandations sur chacune de ces composantes.

Système d'évaluation des responsabilités inhérentes aux emplois

Au début de l'année, le Secrétariat du Conseil du Trésor a confié à la société KPMG le soin de recommander un plan optimal d'évaluation des postes des échelons supérieurs de la fonction publique fédérale. Un résumé du rapport est fourni à l'annexe E.

Pour être en mesure de comparer les divers plans d'évaluation, la société KPMG a dressé, après consultation de hauts fonctionnaires et d'universitaires, une liste des caractéristiques et des critères d'un plan idéal d'évaluation des emplois. La société a également mené un sondage afin de connaître les plans servant à évaluer les postes de cadres supérieurs dans d'autres organisations, ce qui comprend le secteur public provincial, les sociétés d'État, un certain nombre d'organisations du secteur privé au Canada et la fonction publique du Royaume-Uni, de l'Australie et des États-Unis.

Le Comité consultatif recommande que soit utilisé, à l'égard de tous les hauts fonctionnaires fédéraux, le plan actuel d'évaluation des postes fondé sur la méthode Hay auquel serait ajouté un facteur relatif aux conditions de travail, et ce, pour les motifs suivants :

(i) le plan actuel d'évaluation des postes du groupe de la direction satisfait essentiellement à tous les critères d'un plan idéal, mis à part les conditions de travail et les repères à jour ;

(ii) la société Hay a des versions bien rodées du plan comportant un facteur relatif aux conditions de travail qui mesure l'effort physique, le milieu physique, l'attention sensorielle et le stress mental ;

(iii) l'adoption d'un facteur relatif aux conditions de travail assure le respect par le gouvernement de la Loi canadienne sur les droits de la personne ;

(iv) aucun autre système d'évaluation des emplois déjà élaboré ne donne de meilleurs résultats que le plan Hay ;

(v) les postes repères peuvent (et devraient) être mis à jour.

Cette recommandation n'est pas sans comporter d'inconvénient. En effet, il faudra consacrer beaucoup d'efforts pour récrire et évaluer plus de 4 000 postes, même si, selon KPMG, il est improbable que ces efforts se solderont par une modification sensible de la classification des postes. Toutefois, il convient d'inclure le facteur relatif aux conditions de travail et l'exercice, qui peut s'étaler sur une longue durée, peut également servir à mettre à jour les postes repères et à instaurer comme il se doit les changements dont il a été question dans le rapport présent. Il s'agit notamment de préciser davantage les responsabilités en matière de gestion des ressources humaines.

KPMG a de plus proposé au Secrétariat du Conseil du Trésor d'envisager la possibilité de répartir le groupe de la direction en trois niveaux de classification. Le Comité juge la proposition méritoire et digne d'un examen plus approfondi.

Comparaison avec la rémunération d'autres organisations

Il est essentiel que le gouvernement sache où se situe la rémunération des cadres supérieurs de la fonction publique par rapport à des repères externes pour être en mesure d'élaborer une stratégie de rémunération appropriée. Ces deux dernières années, les recommandations du Comité ont porté sur le rétablissement de l'équité interne, l'introduction d'un nouveau concept de rémunération à risque et d'un nouveau régime de gestion du rendement ainsi que sur l'accroissement de la compétitivité de la rémunération en espèces.

Au cours des 10 prochaines années, la concurrence pour les candidats talentueux s'intensifiera, ce qui exercera vraisemblablement des tensions à la hausse sur les traitements. C'est pourquoi le Comité formule les recommandations suivantes, qui pourraient entrer en vigueur dès l'automne 2000 :

(i) que le gouvernement mène chaque année un sondage sur la rémunération en espèces du secteur privé et du secteur public élargi ;

(ii) comme nous avons déjà recommandé de recourir au plan d'évaluation des emplois de la société Hay, cette dernière pourrait être une des sources de données sur la rémunération, mais au moins un autre sondage devrait être utilisé à des fins de validation ;

(iii) chaque année suivante, avant le 1er avril, les traitements et la structure de la rémunération à risque devraient être rajustés afin d'assurer la compétitivité, selon la définition qui sera donnée plus tard à ce terme ;

(iv) à tous les trois ans, l'un des sondages devrait comprendre un volet d'examen de la rémunération totale ;

(v) dans la mesure du possible, la portée et la méthodologie des sondages devraient être les mêmes d'une année à l'autre.

Ce processus d'examen annuel s'appliquerait aux trois groupes de cadres supérieurs, à savoir les cadres de direction et les sous-ministres, les premiers dirigeants de sociétés d'État et les autres personnes nommées par le gouverneur en conseil.

Cette méthode, bien qu'elle occasionne pour la fonction publique un retard pouvant atteindre un an par rapport aux postes repères, assure néanmoins que les hausses salariales accordées par le gouvernement n'alimentent pas l'inflation. On peut donc espérer que ce fait, auquel s'ajoutent le processus transparent de rajustements futurs et le caractère annuel des mesures ordinaires, retirera de l'arène politique le processus d'établissement des structures de rémunération des hauts fonctionnaires fédéraux.

Il convient de signaler que la proposition vise la structure et non les budgets annuels, qui sont plus complexes et dépendent du mouvement dans la structure, du roulement, de l'ajout ou le retrait de gestionnaires et ainsi de suite.

Assurer l'équité interne

L'adoption d'un régime unique d'évaluation des postes de tous les hauts fonctionnaires fédéraux, appliqué de manière rigoureuse et opportune, devrait assurer l'équité interne chez le personnel de direction. Toutefois, au moment d'établir la rémunération des gestionnaires de niveau EX 01 et celle des premiers dirigeants de sociétés d'État, il convient de veiller à ce qu'un écart salarial approprié existe entre le gestionnaire et les employés qui relèvent de cette personne. Cette question touche les postes de niveau EX 01 parce que la rémunération des subordonnés directs est établie par la négociation collective et échappe donc aux recommandations du Comité. De même, comme le faisait valoir le Comité dans son deuxième rapport, les sociétés d'État appliquent leurs propres politiques de rémunération à l'égard des gestionnaires de niveau inférieur à celui du premier dirigeant.

Par conséquent, au moment d'établir la structure de rémunération des postes de niveau EX 01 et des premiers dirigeants de sociétés d'État, il faut déterminer s'il y a compression, c'est-à-dire si la rémunération des subordonnés directs se rapproche beaucoup de celle du supérieur, habituellement dans une fourchette de 10 %, ou s'il y a inversion, c'est-à-dire si la rémunération d'un subordonné dépasse celle de son supérieur. Dans le cas des postes de niveau EX 01, le Comité est d'avis qu'il devrait exister en principe une différence notable entre la rémunération de ces postes et celle des divers groupes desquels font partie les subordonnés directs habituels. Comme le niveau de responsabilité est clairement différent, nous recommandons qu'à l'avenir, il soit tenu compte de ce principe. Le chapitre trois, qui porte sur des enjeux précis de la rémunération, traite de façon plus détaillée de la question de la compression et de l'inversion.

En ce qui concerne les premiers dirigeants de sociétés d'État, il conviendrait d'établir une comparaison semblable mais dans le contexte de la rémunération totale.

Définir la compétitivité de la rémunération

Lorsqu'une organisation établit un cadre de gestion de la rémunération, elle doit définir où elle veut se situer à ce chapitre par rapport à ses « concurrents ». À l'heure actuelle, on obtient la rémunération des cadres de direction et des sous-ministres en établissant la rémunération totale des EX 01 en fonction de postes repères externes, puis on applique des relativités internes, définies en fonction des responsabilités inhérentes aux emplois. Il est recommandé de continuer d'utiliser cette approche (c'est-à-dire d'établir une rémunération totale pour le groupe EX 01 correspondant à la médiane de la rémunération totale d'un poste repère défini), mais d'utiliser comme postes repères externes un échantillon représentatif de postes d'organisations du secteur privé et du secteur public élargi. De l'avis du Comité, un tel échantillon est le plus approprié pour tenir compte des organisations auxquelles la fonction publique fédérale doit livrer concurrence pour attirer les candidats. Par ailleurs, la plupart des experts-conseils en rémunération fournissent couramment de telles données, qui sont utilisées à grande échelle, ce qui constitue un avantage certain.

Le Comité a déjà recommandé de recourir à un plan d'évaluation des postes fondé sur la méthode Hay et recommande maintenant d'utiliser comme source de données repères l'échantillon intitulé toutes les organisations de la société Hay qui comporte près de 250 organisations industrielles, quelque 60 institutions financières et environ 50 organismes du secteur public. Il conviendrait toutefois de recourir à une seconde source de données repères pour vérifier la situation par rapport à celle des concurrents.

Il est très important que le gouvernement analyse l'expérience qu'il a acquise en matière de recrutement des candidats et détermine vers quel secteur se dirigent les employés qui quittent la fonction publique en cours de carrière. Ces données serviront d'intrants pour tester les hypothèses concernant les secteurs en concurrence avec le secteur public pour le recrutement de candidats talentueux. Si un degré raisonnable de compétitivité existe au niveau d'entrée de la catégorie de la direction, on constate par contre que l'écart de la rémunération par rapport à celle des postes de l'échantillon -- qui se trouvent essentiellement dans le secteur privé -- ne cesse de s'élargir à mesure qu'augmentent les responsabilités. Ce phénomène, abordé ailleurs dans le rapport, met en évidence l'importance de la nature du travail, et le milieu de travail à titre de facteurs permettant d'attirer et de maintenir en poste des candidats talentueux.

La situation concurrentielle des premiers dirigeants de sociétés d'État est moins évidente, le Comité ayant dû équilibrer un certain nombre de facteurs concurrents au moment d'élaborer la structure. Ainsi, le taux normal du groupe 1 que nous avons recommandé dans notre deuxième rapport correspondait au premier quartile de la rémunération en espèces de l'échantillon intitulé toutes les organisations de la société Hay, le taux des emplois plus importants étant déterminé en fonction de relativités internes. Cette situation sera revue afin qu'il soit tenu compte de l'expérience acquise en matière de recrutement de candidats compétents pour occuper ces postes de premiers dirigeants et après un examen de la compétitivité fondée sur la rémunération totale, ce dont il sera également question dans une section ultérieure du rapport.

Les politiques de rémunération visant les personnes nommées par le gouverneur en conseil pourraient devoir être réexaminées lorsque l'étude de ce groupe aura été terminée. Les recommandations éventuelles devraient être formulées d'ici à avril 2001.

Structures de rémunération en espèces

Par suite des deux premiers rapports, on a instauré les structures révisées de rémunération en espèces qui suivent :

Cadres de direction et sous-ministres : 8 taux normaux de rémunération plus une rémunération à risque comportant des plafonds de 10 % à 20 %, versée chaque année en fonction des résultats. 

Premiers dirigeants de sociétés d'État : 10 taux normaux de rémunération plus une rémunération à risque comportant des plafonds de 10 % à 25 %, versée chaque année en fonction des résultats (hormis le gouverneur de la Banque du Canada).

Autres personnes nommées par le gouverneur en conseil : 11 taux normaux de rémunération mais souvent aucune rémunération à risque, celle-ci étant jugée inappropriée compte tenu de la nature réglementaire et quasi-judiciaire de nombre des postes visés. 

Comme nous l'avons indiqué précédemment, ce troisième groupe fait l'objet d'un examen et des changements pourraient être recommandés en 2001.

Un nouveau régime de gestion du rendement, mettant l'accent sur l'établissement d'objectifs et l'évaluation du rendement, a été proposé en même temps que la rémunération à risque. Ce régime est en voie d'instauration et contribuera à plus d'un titre aux efforts du gouvernement en vue de s'orienter davantage vers les résultats. Bien qu'il soit trop tôt pour recommander d'autres changements, il importe de signaler que des changements seront apportés car les stratégies de rémunération obligeront les fonctionnaires à se concentrer de plus en plus sur l'atteinte de résultats clés et sur la manifestation de comportements clés.

Gestion du rendement

Toute organisation axée sur l'apprentissage et soucieuse de s'améliorer en permanence doit se doter d'un processus efficace de gestion du rendement. D'abord, il faut cerner les habiletés et les compétences des cadres de direction afin d'en dresser l'inventaire en vue de la planification de l'effectif de la fonction publique et de connaître les besoins précis en formation ou les occasions de perfectionnement. Ensuite, il faut évaluer le rendement général de chaque gestionnaire dans l'exercice des fonctions de son poste, habituellement au cours des 12 derniers mois. Cette évaluation influe sur la vitesse de progression dans l'échelle de rémunération. Enfin, il faut établir des objectifs à court terme précis et mesurer les réalisations, ce qui détermine le montant de la rémunération au rendement ou à risque.

Il convient, à chacune de ces étapes, d'utiliser des processus communs pour l'ensemble de la haute direction et de tenter par tous les moyens de les appliquer de manière uniforme et constante dans tous les ministères et toutes les régions. Il incombe à la collectivité des sous-ministres d'assumer la direction de telles initiatives.

Dans une fonction publique fédérale tournée davantage vers les résultats, ces processus continueront de s'adapter et de prendre de l'importance. Il est primordial de mettre encore plus l'accent sur la responsabilité propre des gestionnaires. Il faut imprimer un élan continu de sorte que les objectifs -- qu'ils soient ceux du ministère, de l'équipe ou de l'employé -- soient clairement énoncés, quantifiés dans la mesure du possible et acceptés par le supérieur et le subalterne. Le volet de la rémunération au rendement vise à récompenser les résultats et les comportements escomptés. Il faut que ce lien soit le plus transparent possible et que l'application du programme soit équitable à l'échelle de la collectivité de la haute direction.

Avantages sociaux

Dans son premier rapport, le Comité recommandait qu'une étude soit menée sur les avantages sociaux variables. Il estimait qu'en adoptant une méthode « à la carte » pour les volets autres que pécuniaires du régime de rémunération, on renforcerait que le groupe méritait un traitement distinct. Du point de vue de la gestion stratégique des ressources humaines, cette méthode offrirait en outre aux employés toute la latitude voulue pour concevoir des régimes répondant le mieux à leurs besoins particuliers, ce qui se traduirait par un rendement optimal des sommes que l'employeur -- le gouvernement -- investit dans les régimes d'avantages sociaux.

Au début de l'année, la société Watson Wyatt a mené un sondage important qui a confirmé le caractère souhaitable du principe des avantages sociaux variables (les résultats précis de ce sondage sont résumés à l'annexe F). Le Comité est de plus en plus convaincu que les régimes d'avantages sociaux variables peuvent contribuer dans une très grande mesure au succès des stratégies du gouvernement pour attirer et maintenir en poste les meilleurs candidats. Nous estimons qu'il est primordial de concevoir un programme qui non seulement répondra aux besoins des cadres de direction d'aujourd'hui mais saura attirer aussi les gestionnaires de demain.

Au départ, le Comité avait cru qu'un tel changement n'aurait pour ainsi dire aucune incidence sur les coûts. Il est toutefois fort probable que les sommes investies dans ce domaine contribueront considérablement au succès des stratégies de recrutement et de maintien en poste. C'est pourquoi le Comité est disposé à examiner et à recommander des options qui accroîtraient les coûts. Nous recommandons en outre au gouvernement de se pencher sur les moyens d'accroître la souplesse dans le secteur des pensions, point que nous n'avions pas pris en considération auparavant.

Conclusion

Le Comité estime que des progrès appréciables ont été réalisés en matière de rémunération. Les stratégies évoluent, les principes sont bien établis et les détails ont été réglés en toute transparence. Cependant, nous avons formulé au chapitre trois d'autres recommandations que nous jugeons essentielles au maintien de la compétitivité. Au cours des 18 prochains mois, nous nous attendons à ce que d'autres recommandations structurelles soient formulées concernant principalement les autres personnes nommées par le gouverneur en conseil et les premiers dirigeants de sociétés d'État.