Questions particulières relatives aux ressources humaines

Ce chapitre présente une série de recommandations précises et fait le point sur l'évolution de la mise en oeuvre de quelques-unes de nos recommandations antérieures. Nous reprenons l'examen de la rémunération, par suite du sondage sur les repères externes effectué au début de l'année, nous recommandons des moyens plus précis de faire avancer le dossier des avantages sociaux variables, nous abordons la création d'un autre niveau de sous-ministre, nous faisons le point sur la gestion du rendement et l'évaluation des emplois, nous commentons certaines politiques sur le milieu de travail et, enfin, nous proposons une manière de régler la question de la charge de travail.

Le Comité voit d'un bon oeil la possibilité qui lui est offerte de traiter de ces questions précises relatives à la gestion des ressources humaines dans le contexte d'une stratégie à long terme de plus en plus définie. Il est donc confiant que ses recommandations sont tout à fait conformes à la stratégie qui se dessine.

Rémunération

Comme le Comité l'a indiqué dans ses premier et deuxième rapports, il a de nouveau comparé la rémunération en espèces dans la fonction publique à celle des secteurs externes. Conformément à la recommandation énoncée au chapitre précédent, les données repères ont été obtenues de la société Hay Management Consultants (échantillon intitulé toutes les organisations) et extraites d'un sondage spécial mené par la société William M. Mercer Limited auprès de 320 organisations des secteurs privé et public. Les données externes datent de décembre 1999, tandis que celles sur la fonction publique tiennent compte de la structure en place en avril 2000. On analyse actuellement l'incidence de ces dernières données sur chacune des trois collectivités distinctes de gestion dans la fonction publique -- les cadres de direction et les sous-ministres, les premiers dirigeants de sociétés d'État et les autres personnes nommées par le gouverneur en conseil.

a) Cadres de direction et sous-ministres

La figure qui suit compare la rémunération totale en espèces de la fonction publique fédérale (soit le taux normal de la rémunération plus 70 % du plafond de la rémunération à risque disponible) en avril 2000 à la rémunération en espèces réelle de postes équivalents dans les deux échantillons repères en 1999. Les conclusions suivantes peuvent être tirées :

(i) comme il fallait s'y attendre, on constate certains écarts entre les deux sources de données comparatives -- les deux sont fondées sur des échantillons et différentes méthodes sont utilisées pour établir l'équivalence entre les postes. Malgré cela, les données externes tendent dans des directions sensiblement uniformes ;

(ii) la fonction publique accuse un retard par rapport aux repères dans les deux échantillons à tous les niveaux de responsabilités inhérentes aux emplois ;

(iii) les lacunes tant absolues que relatives augmentent de pair avec les responsabilités inhérentes aux emplois, ce qui est conforme à toutes les constatations antérieures.

L'élément des comparaisons le plus préoccupant est la très importante lacune au niveau EX 01 qui, il y a deux ans à peine, équivalait à la médiane des traitements repères externes répondant à la même définition. Ce fait revêt une importance particulière étant donné que l'ensemble de la structure de rémunération des cadres de direction et des sous-ministres se fonde sur la rémunération des postes de niveau EX 01. En 1998, nous avons fixé la rémunération totale en espèces du niveau EX 01, puis créé une structure fondée sur des relativités internes des responsabilités inhérentes aux emplois.

Figure 7

Les résultats de l'analyse comparative des repères externes ont incité le Comité à se pencher à nouveau sur la rémunération en espèces. Conformément aux principes décrits dans le chapitre précédent, nous avons d'abord voulu savoir s'il existait des problèmes de compression ou d'inversion. Le Comité a donc demandé au Secrétariat du Conseil du Trésor de tenir une étude sur la compression réelle. Selon l'étude menée auprès d'un échantillon important de postes de niveau EX 01 dans 11 des plus grands ministères employeurs, on constate que la compression salariale existe dans 9 % des cas, autrement dit, que 9 % des titulaires de postes de niveau EX 01 ont des subordonnés directs qui touchent plus de 90 % de leur propre rémunération totale en espèces. Toutefois, compte tenu d'une estimation prudente des éventuels résultats des négociations collectives pour le reste de l'exercice, le taux de la compression passera à 21 % d'ici la fin de l'exercice, situation que le Comité juge inacceptable. Pour éliminer presque complètement le problème de la compression salariale d'ici la fin de l'exercice, le taux normal des postes de niveau EX 01 devrait être majoré de 10 %.

L'étude du Secrétariat du Conseil du Trésor a également fait ressortir des cas d'inversion salariale, mais cette situation n'est pas fréquente et survient habituellement lorsque les subordonnés directs sont des professionnels supérieurs, comme des médecins.

Le Comité a par la suite poussé l'analyse des résultats de l'examen des repères et, en particulier, a tenté de s'expliquer le retard qu'accusait la rémunération en espèces des postes de niveau EX 01.

Nous avons commencé par examiner les traitements. À l'heure actuelle, le taux normal d'un poste de niveau EX 01, 87 400 $, a été établi au moyen de données extraites d'un sondage effectué en 1997 par la société Mercer, puis rajusté pour tenir compte d'une estimation du mouvement en 1998. Il ne fait aucun doute que le marché a connu une progression beaucoup plus marquée que celle qui avait été prévue à la fin de 1997. Trois facteurs semblent avoir contribué à cette situation : l'incidence de la nouvelle économie, le nombre important de fusions et de consolidations et les premiers soubresauts de la pénurie de main-d'oeuvre dont il a déjà été question.

La figure qui suit résume les données sur les traitements obtenues dans les deux sondages externes. Dans les deux cas, les données du sondage utilisées sont la médiane de l'échantillon.

Figure 8

Il ressort des sondages de la société Mercer et de la société Hay que la rémunération totale en espèces médiane pour les postes servant de repères aux postes de niveau EX 01 s'établit à 107 000 $, la rémunération excédant le traitement étant attribuable à la rémunération à risque ou à la rémunération au rendement. Par la suite, le Comité s'est penché sur la rémunération variable des postes de niveau EX 01. Comme nous l'avons déjà indiqué, le titulaire d'un poste de niveau EX 01 peut toucher une rémunération à risque se situant entre 0 et 10 % de son traitement. On peut raisonnablement s'attendre à ce qu'au cours d'une année type, la somme moyenne versée à ce titre corresponde à 70 % du plafond, soit 7 % du traitement. Même en supposant une rémunération de 7 % sur le plus élevé des traitements repères selon le sondage Hay, la rémunération totale en espèces dans la fonction publique serait inférieure à 107 000 $, ce qui montre que même la rémunération à risque versée à la fonction publique accuse du retard.

À partir de cette analyse, le Comité a conclu à la nécessité de rajuster à la hausse les taux normaux de rémunération. Toutefois, avant de préciser le montant de cette majoration, il a examiné d'autres éléments de la rémunération totale et constaté ce qui suit :

a) La rémunération totale en espèces signalée précédemment ne comprend pas les mesures d'encouragement à long terme comme les options d'achat d'actions ou les régimes d'unités de rendement. Ce genre de récompense gagne du terrain dans le secteur privé, la création de valeurs pour les actionnaires ayant pris davantage d'importance. Ainsi, l'écart au chapitre de la rémunération totale entre les postes de la fonction publique et les postes repères serait même plus grand que ce qui est indiqué, surtout en ce qui concerne les emplois comportant plus de responsabilités.

b) Nous sommes d'avis qu'il existe peu de différences importantes au chapitre des avantages sociaux et indirectes entre les postes de la fonction publique et les postes repères. La seule exception est le régime de retraite des sous-ministres, dont la valeur semble être supérieure à celle des postes médians des échantillons. Toutefois, c'est également à ces niveaux les plus élevés que l'on constate les plus grands écarts au chapitre du traitement et de la rémunération au rendement (à court et à long termes).

Le Comité, convaincu que les écarts au chapitre de la rémunération en espèces se répercutent sur la rémunération totale, recommande une majoration de 8,7 % à la structure des taux normaux de l'ensemble des postes de niveau EX et DM à compter du 1er avril 2000. Pour l'instant, aucune modification de la structure de rémunération au rendement n'est recommandée. Cette recommandation :

(1) élimine dans une large mesure les problèmes de compression déjà signalés, bien que la question doive être examinée de nouveau à intervalles réguliers ;

(2) fait correspondre le taux normal de rémunération des postes de niveau EX 01 au traitement médian ' réel ^a du poste repère le moins élevé des deux échantillons ;

(3) rapproche la structure des traitements de la situation à long terme envisagée ;

(4) ne comble pas l'écart au chapitre de la rémunération au rendement et de la rémunération totale en espèces. Comme il s'agit de la première année complète de mise en oeuvre de la rémunération à risque, le Comité juge préférable d'envisager les éventuels rajustements lorsque l'expérience aura été analysée en profondeur.

La figure qui suit montre l'incidence de cette proposition, qui réduit considérablement l'écart par rapport aux postes repères pour les postes de niveau EX 01, mais ne corrige pas cependant l'écart croissant à mesure qu'augmentent les responsabilités.

Figure 9

Vu l'ampleur des changements recommandés dans les taux normaux, le Comité a également envisagé des options de mise en oeuvre. En d'autres termes, il a voulu savoir à quelle vitesse les traitements réels devaient être rajustés. À cet égard, le gouvernement doit comparer la conséquence financière pour les divers budgets ministériels aux risques pour les ressources humaines d'une mise en oeuvre lente (démotivation et incidence sur l'attrait et le maintien en poste des employés clés). Il convient en outre de signaler qu'il est très probable que, par suite des sondages repères proposés, les taux normaux soient de nouveau rajustés en avril 2001, rajustement qui, selon les prévisions actuelles, se situera entre 3 et 4 %. Pour ne pas imposer trop de restrictions à la mise en oeuvre, le Comité recommande au gouvernement de rétablir l'intégrité complète des traitements réels au plus tard le 1er avril 2001.

Une dernière série de commentaires s'impose sur la mise en oeuvre du programme de rémunération à risque. Premièrement, ce programme vise à récompenser l'atteinte des résultats et, par conséquent, le Comité s'attend à une assez bonne répartition des primes le long de l'échelle, soit du plancher (aucune prime) au plafond (10, 15 ou 20 % du salaire). Dans un organisme aussi vaste et diversifié que la fonction publique fédérale, on rencontrera forcément des ministères ou des particuliers ayant subi de graves revers au cours d'une année donnée, tandis que d'autres auront connu de grands succès. Une forte concentration de primes moyennes démontrerait que le programme ne donne pas le rendement prévu. Toutefois, les commentaires préliminaires sur la répartition des primes que le Comité a reçus sont prometteurs.

Deuxièmement, en ce qui concerne l'établissement du budget de ce programme de rémunération à risque, précisons que, contrairement aux budgets salariaux qu'il est facile de fixer pour une année donnée, le volet ' à risque ^a découle directement des résultats atteints par rapport à un objectif fixé. Donc, si des directives peuvent être fournies aux ministères concernant la manière optimale d'établir le budget de la rémunération à risque, les primes en soi devraient être calculées après la fin de l'exercice et fondées sur une évaluation rigoureuse des résultats atteints. Il est impossible, pour des raisons d'intégrité, de forcer la concordance de ces résultats avec des données budgétaires établies d'avance.

b) Premiers dirigeants de sociétés d'État

Dans son deuxième rapport, publié en mars 2000, le Comité consultatif recommandait une nouvelle structure des traitements et de la rémunération à risque des premiers dirigeants de sociétés d'État fondée sur les données recueillies en 1999 par la société Hay. C'est pour cette raison qu'il ne recommande pas d'autres changements. Nous avons examiné cette structure pour déterminer si elle était essentiellement compatible avec les propositions du présent rapport et sommes convaincus qu'il existe, dans les faits, une plus grande équité à l'échelle du secteur public. Cela dit, le Comité propose une série de mesures qui devront être prises au cours des 18 prochains mois :

(i) continuer de surveiller la situation dans les grandes sociétés d'État pour s'assurer qu'elles sont assez compétitives pour attirer des candidats compétents ;

(ii) rajuster la structure salariale actuelle à compter du 1er avril 2001 en fonction des résultats du sondage repère proposé ;

(iii) mesurer la rémunération totale de chaque poste de premier dirigeant et effectuer des examens rigoureux pour déterminer s'il y a compression ;

(iv) à partir des données obtenues en (i) et (iii) ainsi que des constatations du sondage sur la rémunération totale, apporter les changements qui s'imposent à la structure salariale et à la rémunération à risque à compter du 1er avril 2002. En raison du caractère relativement indépendant des sociétés d'État, il conviendrait d'accorder une attention particulière à la possibilité d'augmenter le volet à risque de la rémunération totale en espèces.

c) Autres personnes nommées par le gouverneur en conseil

Le Comité recommande une majoration de 8,7 % des taux normaux actuels pour les postes de niveau GIC, ce qui est conforme à l'approche retenue dans le premier rapport, c'est-à-dire de rattacher le traitement des personnes nommées par le gouverneur en conseil à la structure des cadres de direction et des sous-ministres. Les éventuels changements ne devraient être apportés qu'à l'achèvement de l'examen que mène actuellement le Bureau du Conseil privé sur l'ensemble du groupe. La mise en oeuvre devrait suivre les propositions formulées pour les cadres de direction et les sous-ministres.

Avantages sociaux

Le sondage mené en février par la société Watson Wyatt confirme que le concept des avantages sociaux variables soulève beaucoup d'intérêt, plus particulièrement auprès des jeunes gestionnaires. Un résumé des résultats du sondage est reproduit à l'annexe F.

Comme il en a déjà été question au chapitre précédent, le Comité estime qu'un tel programme contribuera dans une très large mesure à attirer et à maintenir en poste les bons éléments de la fonction publique tout en offrant au gouvernement un excellent rendement potentiel des sommes investies. Il recommande donc au gouvernement de mener une étude de faisabilité complète comprenant l'élaboration d'un programme satisfaisant et l'établissement de ses coûts.

Le Comité préconise un programme offrant un régime de base obligatoire dont bénéficieraient d'office tous les cadres de direction, à laquelle s'ajouterait un éventail d'options parmi lesquelles les cadres pourraient choisir en fonction de leurs besoins particuliers ou de leurs modes de vie. Le régime de base devrait être le plus restreint que possible et les options, aussi nombreuses que possible. En outre, le programme devrait offrir un choix de couverture : le cadre de direction seul, le cadre de direction et une personne à charge, le cadre de direction et deux personnes à charge ou plus, et ainsi de suite. Les gestionnaires de demain voudront une marge de manoeuvre assez importante.

Dans le cadre du nouveau programme d'avantages sociaux variables, le Comité recommande au gouvernement d'envisager le retrait graduel des dispositions courantes relatives aux congés de maladie dans le cas des cadres de direction et de les remplacer par un régime de continuation du salaire à court terme et de prestations d'invalidité de longue durée. Ces régimes sont monnaie courante dans le secteur privé et présentent deux grands avantages : ils sont plus efficaces et équitables car ils assurent une protection salariale en cas de maladie sans lier les droits à la couverture au nombre d'années de service et ils permettent de donner à contrat l'administration du régime, en particulier le règlement des demandes. Le Comité est toutefois conscient que quelques règles de transition pourraient devoir être adoptées.

Lors des discussions entourant les avantages sociaux, le Comité s'est rendu compte que les cadres n'appréciaient pas que les employés syndiqués relevant d'eux aient droit à plus de congés annuels qu'eux. C'est pourquoi le Comité s'est penché sur la pertinence des droits actuels. Le tableau suivant illustre la politique en matière de congés annuels pour les cadres de direction et établit une comparaison avec les pratiques actuelles que la société Hay a mesurées dans son rapport sur les pratiques en matière d'avantages sociaux de 1999-2000.

Figure 10

Comme le montre la figure 10, 60 % des organisations faisant partie de l'échantillon repère offrent des congés annuels de six semaines et plus, taux qui passe à 77 % dans le cas des organismes du secteur public de l'échantillon. Le Comité en conclut donc que l'ajout d'un droit à six semaines de congés annuels est conforme à la pratique de la plupart des organisations de l'échantillon repère. Il reste donc à savoir quelles devraient être les exigences en matière d'années de service pour se prévaloir de ce droit. Dans le cas de 85 % des organisations offrant six semaines de congés annuels, ces exigences se situent entre 25 et 30 années de service, l'exigence de 25 années étant la plus fréquente. Toutefois, comme nous l'avons déjà indiqué, il faut examiner cette situation à la lumière du fait que 40 % des organisations n'offrent pas de tels congés. C'est pourquoi le Comité recommande donc d'accorder à la collectivité des sous-ministres, des cadres de direction et des personnes nommées par le gouverneur en conseil 6 semaines de congés annuels payés après 28 années de service.

Le Comité recommande cependant que l'étude des rémunérations totales repères qui doit avoir lieu plus tard examine plus en profondeur la question des congés annuels des cadres de direction.

Le Comité a discuté longuement de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et de la charge de travail. La fonction publique est loin d'être la seule organisation à faire face à ces défis, mais le gouvernement doit créer un climat dans lequel il est acceptable de prendre des congés ! Pour cette raison, nous proposons au gouvernement de veiller à ce que la politique en matière de congés annuels soit appliquée de manière rigoureuse et uniforme, ce qui devrait, nous l'espérons, contribuer dans une certaine mesure à rétablir l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. L'employeur y trouvera également son compte puisque les employés se servent de leurs congés annuels pour « refaire le plein d'énergie », se détendre et décompresser. Il a été démontré que sans les congés, la productivité et l'efficacité des gestionnaires ne cessaient de diminuer.

Sous-ministres

À la demande du Comité, le Bureau du Conseil privé a évalué les responsabilités des sous-ministres, évaluation qui a confirmé que certains postes ont plus d'ampleur que d'autres à ce chapitre.

Conscient de la valeur et de la souplesse du régime actuel de nomination à un niveau déterminé particulier, le Comité recommande la création d'un niveau de DM 4 dont le taux normal serait de 12 % supérieur à celui du niveau DM 3 et le plafond de la rémunération à risque s'établirait à 25 %. Si le gouvernement accepte les changements de structure déjà proposés, le taux normal serait de 247 700 $ et le plafond de la rémunération à risque de 61 900 $. En dépit du nombre peu élevé de personnes visées par cette proposition (et, par conséquent, de son coût minime), la recommandation :

• assure une plus grande équité entre les sous-ministres aux échelons supérieurs et les premiers dirigeants de quelques-unes des grandes sociétés d'État ; et
  
  
• communique très bien la volonté du gouvernement d'attirer et de maintenir en poste des employés compétents et chevronnés.

Gestion du rendement

Il semble que le Programme de gestion du rendement soit en bonne voie et, fait important à signaler, il est mis de l'avant par les hauts dirigeants. Le Comité a eu l'occasion d'examiner l'évaluation préliminaire que le Secrétariat du Conseil du Trésor a faite du processus pour 1999-2000 (voir le résumé à l'annexe G). Nous avons constaté avec plaisir que des pratiques exemplaires étaient signalées et qu'une liste de leçons tirées avait été dressée. De nombreuses recommandations ont découlé de cet examen qui permettront d'améliorer le processus en 2000-2001. Nous espérons que ce mode d'amélioration continue sera institutionnalisé.

Le Comité estime que ce programme, qui soutient la rémunération à risque, est un facteur essentiel de l'adoption d'une approche davantage axée sur les résultats. Selon lui, le succès de l'initiative repose sur les facteurs clés suivants :

• appui soutenu de la haute direction ;
  
  
• objectifs et priorités clairs, quantifiés dans la mesure du possible ;
  
  
• accent sur quelques engagements clés plutôt que sur de nombreux engagements clés.

Évaluation des emplois

Les évaluations des emplois de tous les postes de cadres de direction sont maintenant terminées. Toutefois, en raison de l'adoption d'un plan Hay révisé comportant un élément sur les conditions de travail, il faudra réexaminer tous les postes.

On amorce aussi un examen fondamental de tous les postes des autres personnes nommées par le gouverneur en conseil, comme nous l'avons déjà indiqué.

Politiques sur le milieu de travail

Le Comité est heureux de constater que le Secrétariat du Conseil du Trésor a amorcé la mise à jour d'un certain nombre de politiques sur le milieu de travail.

a) Voyages : Cette initiative vise à moderniser les structures et les processus régissant les déplacements des fonctionnaires fédéraux. Des recommandations générales devraient être faites en février 2001 et mettront l'accent sur la rationalisation des processus et la prise en compte des récents changements structurels et technologiques dans l'industrie touristique. Bien que l'objectif principal soit l'optimisation des économies d'échelle du gouvernement pour réduire les coûts, d'importants objectifs secondaires existent, notamment la réduction du fardeau administratif des voyageurs et l'accroissement de la marge de manoeuvre des fonctionnaires en ce qui concerne les voyages des conjoints et des personnes à charge, dans la mesure où cette option n'entraîne pas de coût pour l'État.

b) Programme intégré de réinstallation : Il deviendra sans doute de plus en plus important d'instaurer un programme équitable de réinstallation à l'intention des cadres de direction pour tenir compte de l'accroissement de la mobilité et du nombre de mutations. Une version révisée de la politique est entrée en vigueur le 1er avril 2000 ; elle continuera de faire l'objet d'un suivi en vue de la simplifier.

c) Harcèlement en milieu de travail : À l'heure actuelle, le Secrétariat du Conseil du Trésor mène un examen approfondi de la politique relative au harcèlement. Certains membres de la direction se préoccupent du manque d'uniformité dans l'application de la politique, s'inquiètent de la lenteur du processus de résolution et du caractère insatisfaisant des ressources. Le Comité recommande seulement au Secrétariat du Conseil du Trésor de veiller à ce que les éventuels changements soient examinés pour déterminer s'ils sont conformes à la nouvelle culture que la fonction publique s'efforce de créer.

d) Représentation juridique et recours : Certains cadres de direction s'interrogent sur le caractère adéquat des politiques actuelles relatives à la représentation juridique et aux recours. Même s'il ne s'est pas penché sur cet aspect complexe de la politique en matière de ressources humaines, le Comité estime qu'un examen par le Secrétariat du Conseil du Trésor serait de mise. Comme la fonction publique commence à donner plus de pouvoirs aux gestionnaires pour la prise de décisions et de risques, il est primordial que les cadres de direction sentent qu'ils ont l'appui de leur organisation dans la mesure où, évidemment, ils n'ont pas agi d'une façon illicite ou inappropriée.

Charge de travail

Dans la foulée de la réduction des effectifs du début des années 90, les dirigeants de la fonction publique sentent qu'ils ont beaucoup trop de travail à faire et trop peu de temps pour le faire. Le Comité tient à préciser que c'est exactement ce que ressentent nombre de dirigeants d'organisations du secteur privé, même s'il s'agit là d'une piètre consolation.

Le Comité aimerait proposer la tenue d'une étude pilote, peut-être dans un des ministères de petite taille, qui ferait fond sur l'engagement de la fonction publique envers l'amélioration continue et appliquerait certaines techniques bien rodées dont se servent de nombreuses organisations du secteur privé. Cette approche comporte essentiellement l'analyse des travaux effectués et des méthodes utilisées. Nous recommandons de collaborer avec un expert-conseil de l'extérieur, de sorte que le gouvernement puisse utiliser une série d'outils et de mesures ayant fait leurs preuves.

Habituellement, ces études font ressortir qu'un temps appréciable est perdu à exécuter des tâches inutiles, à refaire des activités et ainsi de suite. La quantité de plaintes concernant les procédés bureaucratiques indique sans l'ombre d'un doute que des économies de temps sont possibles. Il ne faut pas oublier la possibilité de recourir plus efficacement à la technologie de l'information pour améliorer les méthodes. Enfin, à mesure que le gouvernement se tournera davantage vers les citoyens, il sera primordial de voir quels travaux ajoutent de la valeur du point de vue des citoyens.

Résumé

Au cours des trois dernières années, notre Comité a appris beaucoup sur les échelons supérieurs de la fonction publique fédérale. Malgré nos racines dans le secteur privé, nous avons reconnu plus que jamais l'importance de veiller à ce que la fonction publique du Canada demeure forte, représentative, professionnelle et non partisane. Toutefois, cette situation ne se concrétisera pas à moins que le gouvernement ne prenne des mesures dynamiques dès maintenant et que les dirigeants de la fonction publique d'aujourd'hui ne s'engagent à changer radicalement la manière dont sont gérées les ressources humaines et la culture de l'organisation.

Le Comité ne demande pas de changer les valeurs fondamentales de la fonction publique, car elles lui ont servi d'assise pendant des décennies et continueront de le faire pour de nombreuses années encore. Toutefois, la fonction publique ne pourra répondre aux attentes des Canadiens que si elle change les mentalités et crée de nouvelles habiletés et de nouvelles compétences.

Il est primordial que le gouvernement reconnaisse que les échelons supérieurs de la fonction publique fédérale sont confrontés à une crise du capital humain. À elles seules, les retraites au cours des 10 prochaines années pourraient bien entraîner une réduction de plus de 80 % de l'effectif des cadres de gestion d'aujourd'hui. Le défi de combler ce vide sera de taille, car sous peu la demande de personnes talentueuses dépassera l'offre.

Pour que le gouvernement réussisse à attirer les gens de calibre dont il a besoin, le Comité est d'avis qu'il doit énoncer clairement sa stratégie en matière de ressources humaines. Il est bon de savoir que d'excellents progrès sont réalisés dans les secteurs traditionnels des ressources humaines comme la planification de l'effectif, le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste, sous la direction du greffier du Conseil privé et du Comité des hauts fonctionnaires. Il convient cependant d'achever ces travaux stratégiques et d'élaborer des plans rigoureux de mise en oeuvre. Dans son mandat, le Comité est appelé à formuler des recommandations visant la cinquième fonction essentielle des ressources humaines, à savoir la rémunération. De nouveau, si les propositions que nous faisons dans notre troisième rapport sont acceptées, des progrès considérables auront été réalisés à ce chapitre depuis trois ans : rétablissement de l'intégrité, élaboration d'une politique transparente, amélioration de la position concurrentielle et début d'harmonisation entre les récompenses et le rendement. Ce qu'il convient cependant de signaler, c'est que le Comité n'est pas convaincu que le gouvernement gagnera la bataille du recrutement seulement en offrant des traitements plus élevés. Évidemment, la rémunération doit être satisfaisante, mais il n'est pas à notre avis pratique, à court terme, d'égaler les salaires que le secteur privé offre aux dirigeants des échelons supérieurs. Devant cette réalité, comment le gouvernement peut-il devenir un employeur de choix ?

La réponse à cette question se trouve, d'après le Comité, dans la nature même du travail et dans le milieu de travail que la fonction publique est en mesure d'offrir. Les gestionnaires talentueux de demain rechercheront des emplois intéressants et stimulants, ils voudront sentir que les résultats qu'ils atteignent font une différence, ils voudront être proactifs et jouir d'une grande marge de manoeuvre en matière de prise de décisions et ils voudront travailler dans un milieu novateur et souple. La fonction publique fédérale est à même d'offrir ces éléments, mais d'importants changements doivent être apportés à l'organisation et à la culture.

C'est pour cela que le Comité recommande au gouvernement d'ajouter deux initiatives à ses stratégies fondamentales en matière de ressources humaines. La première portera sur la rationalisation du cadre de gestion des ressources humaines. Cette recommandation est loin d'être nouvelle et a même déjà fait l'objet de nombreuses études. Toutefois, le moment est venu d'agir : les dirigeants de demain ne veulent pas s'associer à une bureaucratie lente et inefficace. Le Comité est persuadé que seule une réforme permettra à la fonction publique de devenir un employeur de choix.

La seconde initiative stratégique recommandée par le Comité traite du renouvellement culturel, qui fera en sorte que les mentalités et les comportements souhaités deviennent la norme. Le Comité constate avec plaisir qu'une vision stimulante pour la fonction publique a été essentiellement adoptée. Cependant, changer la culture d'une organisation de la taille de la fonction publique fédérale constitue un défi énorme. Le Comité est d'avis que le succès de l'entreprise repose sur l'élaboration de plans précis de mise en oeuvre couvrant une vaste gamme d'initiatives. Par ailleurs, il somme le greffier d'établir un échéancier rigoureux de mise en oeuvre.

En terminant, le Comité estime que la fonction publique fédérale est arrivée à un point culminant de sa longue histoire, empreinte de distinction. La convergence de nombreux facteurs -- données démographiques sur l'effectif, technologie de l'information, attentes des citoyens -- exige du changement. Une occasion unique se présente de moderniser et de revitaliser la fonction publique afin que tous les Canadiens et Canadiennes continuent de recevoir de bons services à l'échelle nationale et internationale.