Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

Recommandations

Nos recommandations reposent sur la conviction que la fonction publique fédérale doit apporter une contribution essentielle au bien-être de notre pays, à l'aube du nouveau millénaire. Le rôle du gouvernement se modifie, et c'est pourquoi le secteur public a plus que jamais besoin de cadres de haut calibre. Le gouvernement a récemment dû prendre nombre de décisions difficiles pour mener à bien sa lutte au déficit financier. Il doit maintenant, à notre avis, faire preuve d'autant de fermeté pour éviter un sérieux déficit humain dans la fonction publique.

1. Vision et culture de la fonction publique

Le gouvernement a invité les fonctionnaires, les élus et les Canadiens intéressés à définir avec lui l'avenir de la fonction publique canadienne. Nous recommandons que cette initiative soit étendue et officialisée.

Les discussions qui en résulteront devraient permettre de valider et de raffiner les valeurs qui fonderont le renouveau de la fonction publique, d'orienter le processus d'amélioration des compétences en politiques ainsi que d'établir un programme crédible et efficace d'établissement des objectifs et d'évaluation des résultats. La compréhension collective des valeurs fondamentales ainsi que des responsabilités et des rôles nouveaux, l'existence d'un but commun et la mise en place d'un système de gestion du rendement aidant à définir et mesurer le succès devraient inspirer et stimuler la fonction publique canadienne tout en renforçant ses liens avec ceux et celles qu'elle sert.

L'élaboration d'un système de gestion du rendement fondé sur les valeurs de la fonction publique devrait pour sa part contribuer à raviver la fierté et à encourager la recherche de l'excellence, de même qu'à faire en sorte que se poursuive l'évolution culturelle de la fonction publique. Il est important que les valeurs et les croyances fondamentales soient explicites, suivant notre conviction de la nécessité d'un changement et de cohérence accrue.

2. Rémunération

Comme nous l'avons fait remarquer précédemment, les cadres de la fonction publique ne forment pas un groupe homogène par rapport aux questions touchant la rémunération. Nous les avons par conséquent divisés en deux groupes : le premier comprend les EX et les sous-ministres; le deuxième, toutes les autres personnes nommées par le gouverneur en conseil. Pour chaque groupe, nous avons examiné les principes qui devraient guider la rémunération, principes qui nous ont ensuite amenés à élaborer certaines structures de rémunération et à recommander un nouveau régime ainsi que les moyens d'effectuer cette transition. Il faudra peut-être revoir ces recommandations une fois définie la vision de la fonction publique mais, dans l'immédiat, le gouvernement doit apporter certains changements afin d'arrêter l'hémorragie de ressources humaines clés.

A. Sous-ministres et cadres de niveau EX

Principes de rémunération

Nous recommandons premièrement de créer pour ce groupe une structure de rémunération globale distincte de celle qui s'applique aux syndiqués. Ce changement fera ressortir la nature très différente des responsabilités du groupe et contribuera considérablement à la transformation culturelle requise. La nature des compétences nécessaires pour former un effectif de cadres de calibre international requiert, face à la rémunération et à la gestion des ressources humaines, une approche complètement différente de celle prévalant dans les systèmes de négociation collective.

Deuxièmement, nous recommandons que le taux normal (cet élément fixe de la rémunération versé lorsque le rendement est entièrement satisfaisant) soit revu périodiquement en fonction de la rémunération totale offerte dans les groupes de comparaison. Le régime que nous proposons ne prévoit pas d'augmentations annuelles automatiques, ni le paiement d'heures supplémentaires. Il inclut cependant une importante rémunération «à risque», variant selon le rendement individuel et organisationnel par rapport aux objectifs fixés mais faisant partie intégrante du régime.

Troisièmement, nous aimerions voir la mise en place d'un mécanisme qui permettrait, autant que possible, que l'administration annuelle de la rémunération ne soit plus un enjeu politique. L'approbation des principes et du régime proposés serait un bon pas dans cette direction. Nous recommandons en outre que le Conseil du Trésor procède au moins tous les deux ans à une enquête indépendante sur la rémunération dans les groupes de comparaison et modifie en conséquence les échelles de traitement. Il ne faut pas voir dans ces efforts une tentative pour restreindre la portée du contrôle général des budgets et des dépenses, ou de nier au gouvernement de l'heure le droit de revoir les principes et structures en place; notre intention est simplement de faciliter l'administration.

Quatrièmement, en ce qui concerne l'établissement de comparaisons avec la rémunération totale des autres secteurs, nous croyons que les principes énoncés par le Comité Burns (rémunération des EX-1 comparable au secteur privé et rémunération des autres cadres en fonction de leur valeur relative entre les niveaux de direction) devraient continuer de s'appliquer -- du moins jusqu'à ce que l'on ait fini d'élaborer la vision et de mettre en place le système de gestion du rendement. Ajoutons en guise de mise en garde que le régime de rémunération des cadres de la fonction publique devrait à tout le moins être concurrentiel par rapport au secteur public élargi. Il s'agit là d'une nouvelle considération. Cependant, vu l'importance et la complexité des postes fédéraux, nous croyons que leurs titulaires devraient recevoir une rémunération quelque peu supérieure à la médiane du secteur public élargi, en particulier dans le cas des postes de sous-ministres les plus élevés, dont les responsabilités dépassent largement celles de la plupart de leurs collègues du secteur public élargi.

Cinquièmement, nous croyons que la rémunération doit tenir compte adéquatement des différences de responsabilités entre les divers niveaux de gestion. Le Comité Burns a souligné à maintes reprises ce problème, toujours présent aujourd'hui. Nous recommandons par conséquent l'établissement de nouveaux écarts entre les taux normaux et de nouveaux planchers salariaux.

Structure de rémunération

Échelles de traitement

La nouvelle structure proposée repose sur deux des principes énoncés précédemment :

• Comparabilité externe des traitements au niveau EX-1 : la structure proposée se compare aux médianes du secteur privé et du secteur public élargi. Les deux médianes sont très près l'une de l'autre, celle du secteur privé s'établissant à 87 400 $ et celle du secteur public élargi, à 87 200 $. Ces chiffres découlent de l'enquête qu'a menée la firme Mercer en 1997 et mentionnée précédemment dans le rapport, ainsi que de la majoration de 2,1 p. 100 prévue pour 1998 par la même firme dans son enquête nationale sur la rémunération.
• Relativité interne entre les niveaux de direction : un écart de 12 p. 100 d'un niveau de responsabilité à l'autre permettrait d'éliminer la compression marquée que l'on constate entre les niveaux successifs. Aux deux points tournants de la carrière, soit entre les niveaux EX-3 et EX-4 et entre les niveaux DM-1 et DM-2, un écart plus important est proposé, soit de 15 p. 100, pour bien marquer l'accroissement des responsabilités.

Ces deux propositions se traduisent par les taux normaux illustrés à la figure 4.

Puisque la structure actuelle remonte à 1991-1992, les majorations prenant place aux niveaux inférieurs sont plutôt modestes. Toutefois, comme on peut s'y attendre d'après l'analyse menée antérieurement, le pourcentage des augmentations s'accroît de pair avec le niveau de responsabilités.

Les planchers proposés pour chaque niveau de responsabilité ont été établis d'après un taux normal moins 15 p. 100. La progression dans l'échelle salariale, jusqu'au taux normal, serait fonction d'un rendement entièrement satisfaisant pendant deux à trois ans.

Rémunération «à risque»

Nous recommandons de remplacer le régime actuel de rémunération au rendement par un nouveau régime de rémunération à risque. La rémunération y varierait en fonction du rendement obtenu par rapport à des cibles convenues et à la réalisation des plans d'activités. Pour chaque cadre, des cibles seraient établies en fonction des objectifs individuels, des objectifs de l'équipe et de ceux de toute l'organisation, et porteraient sur une vaste gamme d'éléments, y compris la gestion efficace des ressources, le leadership associé à la qualité du service, la prestation de conseils stratégiques, l'innovation et, plus important encore, l'atteinte des résultats et la concrétisation des valeurs essentielles.

Un tel régime de rémunération doit reposer sur de saines pratiques de gestion du rendement et être le reflet des valeurs d'une fonction publique axée sur le bien de la population. Le cadre de gestion du rendement devra harmoniser l'atteinte des résultats à long et à court termes, prévoir des mécanismes tantôt souples, tantôt plus rigoureux, pour mesurer les valeurs ou l'atteinte des objectifs, ainsi que la prise en compte des commentaires des divers clients.

Même s'il reste à arrêter les détails, les éléments suivants sont importants :

• avant le début de chaque période de mesure consécutive à un processus de rétroaction des clients, on s'entend sur un petit nombre de cibles;
• un mécanisme qui permet d'examiner les changements importants survenant pendant la période de mesure;
• on évalue le rendement de façon permanente et on remplit des évaluations annuelles dans les 60 jours qui suivent la fin de la période de mesure;
• on effectue les paiements dans les 60 jours qui suivent la fin de la période de mesure;
• la proportion de la rémunération à risque augmente en fonction du niveau de responsabilités.

En rapport avec ce dernier point, nous proposons une méthode selon laquelle la proportion de rémunération à risque, ou variable, serait fonction des niveaux, c'est-à-dire 10 p. 100 pour les niveaux EX-1 à EX-3, 15 p. 100 pour les niveaux EX-4, EX-5 et DM-1, et 20 p. 100 pour les niveaux DM-2 et DM-3.

Ce régime de rémunération variable est un élément indissociable de la rémunération totale. Cette partie n'est ni versée ni retenue dans le cadre de la révision annuelle des traitements. Son versement est fonction du rendement réel mesuré par rapport aux cibles convenues.

Le Comité déterminera si cette partie variable de la rémunération devrait ouvrir droit à pension avant la mise en oeuvre du régime et après un examen détaillé de l'ensemble des modalités régissant les pensions.

Comparabilité des recommandations relatives à la rémunération totale

Le graphique qui suit permet de comparer la rémunération totale proposée pour les cadres de niveaux EX-1 à EX-5 et DM-2 (notre enquête n'a pas permis de relever suffisamment de postes semblables aux niveaux DM-1 et DM-3) avec celle d'emplois comparables dans le secteur privé et dans le secteur public élargi.

Aux niveaux inférieurs, la structure proposée suit d'assez près la rémunération du secteur public élargi, mais elle est supérieure aux niveaux les plus élevés. Cette structure apparie la rémunération du secteur privé à celle du niveau EX-1, mais par la suite, l'écart s'élargit en faveur du secteur privé au fur et à mesure qu'augmente la responsabilité.

Mise en oeuvre

Comme point de départ, nous émettons l'hypothèse qu'en 1997-1998, les gestionnaires toucheront une rémunération au rendement pour l'exercice précédent (dont il n'est pas question dans le présent rapport). Nous émettons également l'hypothèse que des mesures auront commencé à être prises pour éliminer les iniquités internes, surtout au niveau EX-1, où l'on retrouve de nombreux cas de compression et d'inversion. Il faut aussi régler les cas des cadres de niveaux EX-1 et EX-2 qui sont rémunérés en dessous du taux normal. Les traitements des membres des groupes EX et DM devraient correspondre à au moins 90 p. 100 du taux normal actuel, si leur rendement est jugé satisfaisant, bien entendu.

Nous croyons que la nouvelle structure proposée devrait être adoptée dès 1998 et que son élément de la structure rémunération variable, devrait être mis en oeuvre de manière progressive. Ainsi :

• l'adoption immédiate de la nouvelle structure enverrait un message clair aux membres des groupes EX et DM;
• la mise en oeuvre progressive de l'élément rémunération à risque se présente comme une méthode juste et raisonnable au plan budgétaire.

Nous proposons donc ce qui suit :

• Il faut régler en priorité les iniquités créées par les phénomènes de compression et d'inversion, pour les cadres dont le traitement est nettement inférieur au taux normal.
• On devrait maintenir la position relative du traitement d'un cadre au rendement satisfaisant par rapport au taux normal correspondant à son poste, c'est-à-dire que l'introduction d'une nouvelle structure de rémunération ne devrait pas aggraver l'écart entre son traitement et le taux normal.
• Normalement, le cadre qui a un rendement entièrement satisfaisant devrait être rémunéré au taux normal dans les trois ans qui suivent l'introduction de la nouvelle structure. La progression pourrait être plus rapide pour ceux dont le rendement est exceptionnel et plus lente pour ceux dont le rendement est moins satisfaisant.
• Les modalités du nouveau programme de gestion du rendement devraient être arrêtées, et une formation adéquate dispensée à tous les gestionnaires, avant que ne soit introduit le volet de la rémunération à risque.
• La mise en oeuvre du système de rémunération à risque (variable) devrait se faire progressivement, de sorte à être complétée d'ici 2000-2001, après deux années d'utilisation de 50 p. 100 du maximum potentiel.
• On tiendra compte de la progression vers le taux normal et de la mise en oeuvre progressive du régime de la rémunération variable, qui viendront s'ajouter au traitement de base, en fixant une augmentation maximale du budget global de la rémunération en espèces. On garantira ainsi une saine discipline financière.

La mise en oeuvre de la nouvelle structure se ferait de la façon suivante :

Exercice 1997-1998

En vertu de l'ancien régime de rémunération au rendement, effectuer des paiements selon les anciennes règles et réserver des fonds dans le budget des salaires et traitements. Dans la mesure du possible, selon la disponibilité des fonds dans le budget, essayer de verser aux cadres qui ont un rendement entièrement satisfaisant un traitement correspondant à 90 p. 100 du taux normal.

Exercice 1998-1999

Adopter la nouvelle structure salariale et préserver la position relative de traitement de chaque individu par rapport aux taux normal. S'il y a lieu, faire progresser la rémunération des cadres qui ont un rendement entièrement satisfaisant vers le taux normal, et être prêts à verser des montants forfaitaires en sus du taux normal, en guise de mesure transitoire entre l'ancien système de rémunération au rendement et le nouveau régime de rémunération variable.

Exercice 1999-2000

Continuer de faire progresser vers le taux normal le traitement des cadres qui ont un rendement entièrement satisfaisant. Implanter le nouveau régime de rémunération au rendement à compter du 1^er avril 1999 et établir des objectifs visant la rémunération «à risque». Effectuer des paiements atteignant 50 p. 100 du maximum potentiel entre cette date et la fin de mai 2000.

Exercice 2000-2001

Continuer de faire progresser le traitement des cadres rémunérés en dessous du taux normal et dont le rendement est entièrement satisfaisant, et accroître les paiements découlant de la nouvelle structure de rémunération jusqu'à 100 p. 100 du maximum potentiel.

Avril 2001

À cette date, l'intégrité de la structure salariale devrait avoir été rétablie, c'est-à-dire que la grande majorité des gestionnaires devraient être rémunérés au bon niveau de la structure salariale, en fonction de leur rendement.

À partir de l'hypothèse que l'inflation sera peu élevée d'ici 2001, il sera alors vraisemblablement approprié de réviser la structure salariale sous-jacente.

Autres mesures pour rétablir l'intégrité

Rémunération intérimaire

Nous recommandons que la rémunération intérimaire entre en vigueur sur-le-champ pour les cadres de niveaux EX-1 à EX-3 qui occupent de façon temporaire un poste de niveau plus élevé. Après trois mois dans un tel poste, le cadre aurait automatiquement droit à la rémunération intérimaire, correspondant à une augmentation d'au moins 5 p. 100. Toutefois, la rémunération intérimaire ne saurait être versée pendant plus de 12 mois dans un poste, sans l'approbation des responsables du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Évaluation des postes

D'ici le 1^er juillet 1998, il faudra avoir complété toutes les évaluations périmées, en accordant la priorité aux postes de niveau EX-1 sur lesquels repose la stratégie de rémunération.

Le Comité est également d'avis que la création d'un nouveau poste de sous-ministre, à un niveau très élevé, serait grandement justifiée. À notre avis, certains des postes de niveau DM-3 comportent nettement plus de responsabilités que d'autres, ce qui reste toutefois à confirmer par une analyse objective. Nous recommandons donc que le Bureau du Conseil privé mène une évaluation d'un échantillon représentatif des deux types de postes de sous-ministre, soit fonctionnel et stratégique. Ce projet d'évaluation des postes devrait également inclure les postes de sous-ministre aux niveaux les plus élevés, de même que présenter une comparaison de ces postes avec ceux de l'extérieur de la fonction publique.

Enfin, dans le cadre de l'élaboration d'une nouvelle stratégie de gestion des ressources humaines appuyant la nouvelle vision de la fonction publique, nous recommandons de revoir le processus d'évaluation des postes des cadres supérieurs, afin de déterminer si la méthode actuelle est la meilleure ou s'il serait préférable d'en choisir une autre.

Gestion du rendement

En parallèle avec l'élaboration d'un nouveau régime de rémunération variable, il faudrait également mettre au point des programmes spéciaux pour appuyer les deux éléments vitaux de la mise en oeuvre du régime de rémunération variable, soit l'établissement des cibles et l'évaluation du rendement. Il est essentiel de donner suite à cette recommandation pour obtenir le changement de culture souhaité et assurer le succès de la mise en oeuvre.

Le processus actuel de gestion du rendement a été beaucoup critiqué. On lui reproche sa subjectivité, ainsi que son caractère injuste et limitatif découlant de contingents arbitraires imposés quant au nombre de cotes supérieures permises. Le nouveau programme de gestion du rendement devra comporter des objectifs et des responsabilités libellés clairement et permettant de concrétiser les priorités et les buts précis de l'organisation, tels qu'ils figurent dans le plan d'activités, et promouvoir les objectifs généraux de la fonction publique. Il faut établir des paramètres qui permettent de mesurer clairement le rendement de chaque cadre par rapport aux cibles convenues.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor se chargerait de définir les éléments clés du cadre de gestion du rendement, et les ministères seraient tenus de soumettre tous les ans à l'examen du Conseil du Trésor des plans décrivant la manière dont ils prévoient administrer leur programme de gestion du rendement, ainsi que les critères en vertu desquels la rémunération variable serait versée.

Quant aux sous-ministres, le Bureau du Conseil privé devrait envisager d'améliorer le cadre de gestion du rendement de même que de renforcer les mécanismes d'examen centraux nécessaires pour garantir un traitement équitable et uniforme.

Avantages sociaux variables

En ce qui concerne les avantages sociaux, nous recommandons, conformément au point de vue déjà exprimé à l'effet que la collectivité des leaders devrait recevoir un traitement distinct, d'entreprendre une étude des avantages sociaux qui pourraient être offerts de manière flexible. Cette étude se pencherait sur la faisabilité d'adopter une approche de type «à la carte» pour les éléments non monétaires d'un programme de rémunération destiné aux cadres, aux sous-ministres et aux personnes nommées par le gouverneur en conseil. De manière générale, il en coûte peu à l'employeur d'offrir ce genre de flexibilité, tandis que celle-ci revêt une valeur importante pour les employés.

B. Autres personnes nommées par le gouverneur en conseil

Principes de rémunération

Sauf s'il est expressément mentionné autrement, les principes dont il est question dans la section qui précède s'appliquent en général aux autres personnes nommées par le gouverneur en conseil. Toutefois, certains points diffèrent.

Dirigeants des sociétés d'État

En principe, il existe des différences importantes qui devraient s'appliquer à bon nombre des premiers dirigeants de sociétés d'État, compte tenu de la situation particulière de leurs sociétés. Le Comité recommande donc que le Bureau du Conseil privé mène un examen complet des mécanismes d'établissement des structures de rémunération des premiers dirigeants et de la gestion de leur rémunération. Cet examen tiendrait compte de la portée et des responsabilités des postes et devrait considérer les relativités internes au point de vue rémunération et politiques de rémunération de chaque société. L'examen devrait également porter sur les pratiques en matière de rémunération du secteur d'activité économique de la société d'État, ainsi que de l'équilibre relatif entre le secteur public et la nature commerciale de cette société. Le Comité passerait ensuite en revue les résultats de cet examen et recommanderait les structures et politiques appropriées en matière de rémunération, y compris la mesure du rendement et la rémunération variable connexe.

Organismes de réglementation et tribunaux administratifs

Comme on ne considère pas qu'un régime de rémunération à risque soit approprié pour les membres de ces organisations, les taux normaux devraient être le plafond de rémunération applicable à ce groupe de personnes nommées par le gouverneur en conseil.

Structure de rémunération

Les structures de rémunération applicables aux personnes nommées par le gouverneur en conseil dont les responsabilités se comparent à celles des cadres de direction et des sous-ministres devraient épouser les structures de ces deux catégories. Pour les niveaux inférieurs (GIC-1 à GIC-5), nous recommandons que les nouveaux taux normaux tiennent compte du même rajustement du taux normal que celui proposé pour le niveau EX-1.

La structure recommandée est présentée à la figure 6.

Rémunération à risque (variable)

Le nouveau régime de rémunération variable décrit précédemment pourrait s'appliquer à juste titre aux personnes nommées par le gouverneur en conseil qui ont des responsabilités de gestion. Le Comité recommande donc que des travaux soient initiés en vue d'élaborer les éléments nécessaires à l'appui d'un régime de gestion du rendement efficace destiné aux dirigeants d'organismes et aux chefs de conseils consultatifs ainsi qu'aux personnes nommées par le gouverneur en conseil qui ne sont pas membres d'organismes de réglementation ou de tribunaux administratifs. La proportion de la rémunération variable pour ce groupe ne devrait pas dépasser 10 p. 100 pour les niveaux GIC-1 à GIC-6 inclusivement, et 15 p. 100 pour les niveaux supérieurs.

Mise en oeuvre

On devrait procéder de la même façon que pour les collectivités EX et DM. Les échelles de rémunération des dirigeants des grandes sociétés d'État seraient majorées d'un pourcentage identique à celui des cadres de niveau DM-2, en attendant l'étude plus poussée, par le Comité, de l'examen complet de la rémunération proposé précédemment. Puisque les dirigeants de ces sociétés occupent actuellement un poste équivalant ou supérieur au niveau DM-2, le rajustement ultérieur serait vraisemblablement plus élevé.

3. La qualité à long terme de la fonction publique

L'adoption d'une nouvelle vision pour la fonction publique et d'une politique de rémunération totale adéquate sont des étapes importantes pour relever le défi du renouvellement de la fonction publique. Toutefois, il faut prendre d'autres mesures si l'on veut maintenir et raffermir le leadership interne. Nous recommandons d'abord de confier à quelqu'un la responsabilité non équivoque de la gestion intégrée les cadres du groupe de la direction, soit les niveaux EX-4 et EX-5. Il faut mener une analyse des besoins de relève au cours de la prochaine décennie, y compris chez les sous-ministres. Puis, il faudra mettre en place un programme de formation et de perfectionnement doublé, au besoin, d'un programme de recrutement externe, pour s'assurer d'un bassin de candidats suffisamment chevronnés et aptes à être promus. Il est également important de constituer une base de données sur l'expérience des cadres de direction, leurs aptitudes et leurs compétences, et de revoir le processus de nomination qui s'applique à leur cas.

Il faut promouvoir, élargir et intégrer entièrement au processus de gestion des ressources humaines les programmes de La Relève axés sur le perfectionnement individuel. De plus, même si la déclaration volontaire est un élément très important, la haute direction doit également jouer un rôle plus dynamique pour trouver les gestionnaires qui ont un bon potentiel, tant dans le cadre de l'évaluation globale du rendement qu'en conformité avec sa responsabilité de gérer ses ressources humaines. Ce rôle, tout comme le perfectionnement individuel, devrait devenir un élément formel du système d'évaluation du rendement.

Le profil de la fonction publique fédérale d'aujourd'hui laisse présager un immense roulement au cours des dix premières années du nouveau millénaire. Même si ce mouvement représente l'occasion de modifier l'organisation des ressources, ceci engendrera sans aucun doute une pénurie d'expérience. Le gouvernement devra préciser ses besoins critiques de relève, tant au niveau d'entrée qu'au niveau de mi-carrière, en s'appuyant sur sa nouvelle vision pour définir les compétences et les aptitudes souhaitées. À notre avis, c'est un investissement nécessaire pour garantir l'excellence future de la fonction publique.

Résumé

Alors que le déficit budgétaire a été le principal défi de la dernière décennie, le déficit potentiel au titre des ressources humaines dans la fonction publique représente un défi de taille qu'il faudra surmonter dans la prochaine décennie. Nous proposons d'y faire face en :

1. créant une nouvelle vision et une nouvelle culture de la fonction publique;
2. révisant la structure de rémunération;
3. adoptant un nouveau régime de rémunération à risque, ou variable, qui repose sur les assises solides d'une nouvelle culture de gestion du rendement;
4. examinant les besoins en ressources humaines de la prochaine décennie dans l'optique d'améliorer la formation et le perfectionnement et de préciser les besoins d'embauche.

Toutes nos recommandations doivent être intégrées aux initiatives de La Relève, en convenant des priorités et des nouvelles responsabilités.

Notre comité est d'avis que ses recommandations sont un investissement essentiel et un gage de l'excellence future de la fonction publique fédérale. Nous croyons que si aucune mesure n'est prise, le coût en sera exorbitant et qu'il aura de lourdes conséquences pour le Canada et sa population. Par contre, ces recommandations offrent l'occasion idéale de nous doter d'une base solide qui assurera la compétitivité du Canada au cours du prochain millénaire.