Stratégies de mise en oeuvre des programmes d'éthique

PRÉSENTATION

Dans le but de mieux connaître les stratégies d'implantation des programmes d'éthique au sein de la fonction publique et d'aider les ministères et les agences qui aimeraient démarrer la mise en place des programmes, le bureau des valeurs et d'éthique de la fonction publique du Secrétariat du Conseil du trésor, a entrepris, au cours de la période de décembre 2001 à février 2002, des contacts avec les ministères qui étaient assez avancés dans le domaine.

Afin de pouvoir recueillir l'information nécessaire sur les stratégies de mise en place des programmes d'éthique, un questionnaire a été administré auprès d'une agence et six ministères[1]. Les données sur ces organisations ont été recueillies soit au cours d'une séance de travail entre l'agent du Bureau des valeurs et de l'éthique et le gestionnaire de l'organisation, soit consignées par celui-ci dans un document en réponse aux onze questions du questionnaire.

Les réponses recueillies ont été condensées dans un tableau synthétique, tandis que les documents narratifs, eux, donnent des détails utiles et riches en renseignements.

En comparant les différentes données des sept organisations, il se dégage certaines constances. Il y a d'abord, à l'origine des programmes ministériels d'éthique, l'impact du Rapport du groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique[2]. En dehors de la Défense nationale et de la Gendarmerie Royale du Canada, dont le souci d'un programme d'éthique remonte respectivement à 1994 et 1995, le Rapport Tait a servi de leitmotiv à des initiatives ministérielles en matière d'éthique. On sait que certains ministères n'ont pas entrepris le dialogue recommandé par ce Rapport. Et parmi ceux qui ont entrepris des consultations, on constate chez certains une interruption alors que le dialogue devait constituer une étape initiale d'un processus continu de mise en place et de gestion des programmes d'éthique.

On constate aussi que là où elle a réussi, la mise en place d'un programme d'éthique a bénéficié de l'appui et de l'engagement total de la haute direction ; tout comme on s'aperçoit que là où il existe une dynamique, il a été mis sur pied un bureau permanent chargé d'éthique, doté de ressources matérielles, financières et humaines adéquates. L'expérience de Travaux publics et services gouvernementaux avec un Conseiller principal du Ministère en matière d'éthique relevant directement du sous-ministre, et de Citoyenneté et Immigration Canada avec le Bureau de gestion moderne dont le directeur siège au Comité de gestion du ministère, sont des exemples encourageants qui témoignent de l'importance de l'éthique au sein de l'organisation. Une telle structure permet non seulement de prendre en compte la dimension éthique des décisions et de différentes initiatives ministérielles, mais encore de mieux faire passer, à travers l'ensemble des directions générales, les messages relatifs aux activités en matière d'éthique.

QUESTIONNAIRE

Le questionnaire suivant nous permettra de prendre connaissance des stratégies d'implantation et d'administration du programme d'éthique et, partant, aider tous ceux qui aimeraient établir un programme au sein de leurs ministères/agences.

1. D'où est partie l'idée d'implanter le programme d'éthique dans le ministère ?



2. Une fois l'idée conçue, comment a-t-on approché la haute direction pour la convaincre de la pertinence d'un programme d'éthique au sein du ministère ?



3. Comment avez-vous procédé réellement pour mettre en place le programme d'éthique ? Quelles sont les étapes suivies ?



4. Quels sont les obstacles auxquels vous avez fait face dans l'implantation du programme ? Comment les avez-vous dépassés ?



5. Quelles sont les stratégies utilisées pour la formation, la sensibilisation des agents sur les questions de valeurs et d'éthique ?



6. Quels sont les matériels de formation et de sensibilisation produits ou utilisés ?



7. Les valeurs et l'éthique font-elles partie intégrante du programme général de formation ou de perfectionnement du personnel de votre ministère/agence ?  Comment et de quelle façon ?



8. Peut-on mesurer l'impact du programme de formation et de sensibilisation sur vos agents ? Y aurait-il des grilles ou des méthodes d'évaluation ?



9. La mise en œuvre d'un programme de valeurs et d'éthique a-t-elle introduit des changements au sein de votre ministère/agence ? Si oui lesquels ? Comment le savez-vous ?



10. Quelles sont les difficultés les plus courantes que vous rencontrez dans la sensibilisation des agents aux questions de valeurs ?
11. De par l'expérience de votre ministère, auriez-vous quelques suggestions/propositions à faire à l'intention d'un ministère ou agence qui aimerait démarrer un programme d'éthique ?

SOMMAIRE DES STRATÉGIES DE MISE EN ŒUVRE DES PROGRAMMES D'ÉTHIQUE

CITOYENNETÉ ET IMMIGRATION CANADA

Origine de l'idée et Contact avec la haute direction

C'est à partir du rapport Tait que l'idée d'implanter un programme d'éthique à Citoyenneté et Immigration Canada a pris de l'envol, un sous-ministre adjoint du ministère ayant été membre du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique.

L'engagement de la haute direction a été obtenu dès le départ avec la participation d'un sous-ministre adjoint comme membre du groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique canadienne. Notre
sous-ministre du moment (Janice Cochrane) étant aussi co-championne de l'initiative pour l'ensemble de la fonction publique fédérale. Actuellement, le directeur du Bureau de gestion moderne   dont les valeurs et l'éthique constitue une composante importante de son mandat - siège au Comité de gestion présidé par le sous-ministre.

Processus d'implantation et obstacles

• À la suite du Rapport Tait, la Sous-ministre a désigné un champion pour lancer et soutenir l'initiative de valeurs et éthique au sein du ministère. La démarche et les objectifs de l'initiative  avaient été définis à la conférence des cadres intermédiaires de mai 1997. Il a été décidé que cet exercice serait " ascendant " et centré sur le dialogue. Le lancement officiel de l'exercice fut fait par la présentation d'une vidéo. L'objectif était d'obtenir des employés, autant individuellement que par groupe, des exemples de situations présentant des dilemmes éthiques. Le résultat de ce processus fut la publication de Cap sur l'éthique en 1998.



• Nomination d'un ombudsman en 1999.



• Mise en place du Bureau de gestion moderne l'été 2000 : dont une partie du mandat est de soutenir le champion. Le champion a formé un groupe de soutien. Le Bureau de gestion moderne a coordonné l'élaboration d'un cadre d'éthique et un programme d'éthique à CIC.

Le principal obstacle :

Le programme de valeurs et éthique est soutenu par une personne du Bureau de gestion moderne et le projet prend fin en mars 2003.

Formation et sensibilisation

Les stratégies suivantes sont utilisées :

• Comité de soutien au champion : comprend un représentant de chaque direction générale et région, l'ombudsman, les représentants syndicaux, des représentants du Bureau de gestion moderne et du réseau des jeunes et de la diversité. Il sert de plate forme pour des discussions, de relais dans la diffusion des idées et initiatives, et de conseiller au champion.



• Retraites du groupe de soutien au champion : Une à deux retraites sont organisées chaque année, sur différents aspects de l'éthique.



• Publication électronique du champion : Une publication électronique régulière incluant, entre autres, les activités en matière d'éthique réalisées par les directions générales et régions, permet de faire connaître aux employés du ministère les activités et initiatives réalisées au sein de l'organisation au cours de cette période.



• PageWeb (intranet).



• En perspective, un Bureau des conférenciers.

Les matériels ci-après sont utilisés :

• Bulletin électronique du champion.



• Centre de ressources et d'outils (ex: vidéos et CD-Rom).



• Page Web valeurs et éthique (intranet).



• Documents écrits (Cap sur l'éthique,  Cadre d'éthique à CIC, Programme d'éthique à CIC, model de prise de décision et test d'éthique).

L'éthique dans le programme ministériel de formation :

L'éthique est partiellement intégrée dans la formation du personnel, notamment avec le programme d'orientation de nouveaux employés et dans le programme de leadership. Elle figure également dans le plan d'action de la modernisation de la fonction de contrôleur. Le travail devra se poursuivre pour intégrer les valeurs et l'éthique dans la stratégie de formation, tout en tenant compte à la fois de la culture de chaque secteur.

Impact et difficultés courantes

Un outil d'évaluation est en cours de discussion. L'éthique constitue un des paliers de la modernisation de la fonction de contrôleur. Il est difficile de mesurer l'impact réel du programme d'éthique. Jusqu'à présent nous avons obtenu une rétroaction positive. Les employés de CIC ont une prise de conscience aiguë du sujet selon notre évaluation de la capacité de la fonction de contrôleur de notre ministère.

Il est trop tôt pour identifier des changements, mais la rétroaction concernant les activités réalisées est très positive. On note une prise de conscience aiguë des questions d'éthique.

Parmi les difficultés courantes dans la sensibilisation, figurent les suivantes :

• Hétérogénéité des attentes des participants à des programmes de formation à cause de parcours différents.



• Difficulté à établir un énoncé de valeurs.



• Manque d'engagement chez certains.

Suggestions

Pour les ministères désireux de démarrer leurs programmes :

• Il est nécessaire d'obtenir l'engagement et l'implication de la haute direction.



• Définir le cadre d'éthique pour mieux encadrer la discussion et le dialogue.



• Encadrer et appuyer ceux qui démarrent des programmes d'éthique; ce qui suppose un curriculum de formation.



• Un service ou bureau de l'éthique permanent et un financement adéquat.



• Consulter les autres ministères qui ont déjà démarré une initiative de valeurs et éthique.

DÉFENSE NATIONALE

Origine de l'idée et Contact avec la haute direction

L'éthique fait partie de la culture de Défense nationale. On pourrait remonter à très loin pour expliquer l'origine de l'idée d'un programme d'éthique dans le secteur publique: certains facteurs, comme l'affaire Watergate en 1972, la Foreign Corruption Practices Act (1977, É.U.), l'Ethics in Government Act (1978, É.U.), l'Acte de la constitution de 1982 (Canada), ont créé un climat propice à l'implantation d'un programme d'éthique à Défense nationale. C'est en 1991 avec le projet de définir une structure d'amélioration de l'obligation de rendre compte que les hauts fonctionnaires du ministère seront approchés. Cette étape sera suivie d'une collaboration avec le ministère de la défense de l'Australie qui avait mis sur pied la même année un programme d'éthique axé sur la prévention de la fraude. Cependant, c'est un programme d'éthique à base des valeurs qui obtiendra en 1994 l'engagement total de la haute direction et marquera un tournant décisif dans l'implantation du programme de l'éthique.

Si le projet de mettre en place une structure d'amélioration de l'obligation de rendre compte a permis de prendre contact avec les hauts fonctionnaires et de bénéficier de l'expérience de l'Australie avec l'envoi à Ottawa de deux de leurs agents, ce qui a aidé à sensibiliser le personnel de la Défense et d'initier le dialogue, c'est le programme à base des valeurs qui a facilité l'adhésion complète au programme de l'éthique du ministère ; ce concept ayant été considéré par les cadres supérieurs comme plus conséquent de la culture démocratique canadienne.

Processus d'implantation et obstacles

On peut distinguer deux étapes : l'imputabilité et le programme à base des valeurs. Dans le premier cas, un membre des cadres supérieurs du ministère a approché ses collègues en  1991 pour défendre la nécessité de développer une structure de mise en œuvre d'un concept de protection de ressources et d'éthique (le PPRE). Dans la réalisation de cette initiative, des contacts ont été pris avec le ministère de la défense de l'Australie, qui enverra un agent travailler au Quartier général à Ottawa pendant une période de dix-huit mois (puis remplacé par un second) pour aider à développer une structure d'implantation d'un programme d'éthique. On s'était donné comme objectif d'essayer d'adapter la Defence Ethics and Fraud Awareness Campaign (DEFAC) du Ministère de la Défense de l'Australie au besoin du Ministère de la Défense au Canada. Axé sur la prévention de la fraude, ce modèle a néanmoins permis, entre autres, d'initier le dialogue au sein du ministère et des forces canadiennes et de sensibiliser le personnel sur l'importance de l'éthique en milieu de travail. La seconde étape, une structure à base des valeurs, a été plus engageante : « En réponse à un besoin croissant de revaloriser la prise de décision éthique et l'intégrité au gouvernement dans son ensemble, la haute direction de la Défense a donné son accord de principe, en février 1994, à un programme d'éthique ». Il s'agissait d'un modèle fondé sur les valeurs qui, plutôt que de préciser en détail les comportements éthiques ou non éthiques, énonce en termes généraux ce qui est désirable. Il fut créé une cellule de l'éthique ainsi qu'un poste permanent de directeur. Dans un premier temps, l'Énoncé d'éthique de la Défense fut élaboré à partir de la littérature spécialisée et suivant la vision des cadres supérieurs, et promulgué officiellement en 1997. Dans un deuxième temps, l'Énoncé d'éthique de la Défense fut modifié officiellement après une période deux ans, en 1999, en fonction de la critique constructive reçue du personnel du Ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces canadiennes (FC). Depuis le début du programme en 1994 et en parallèle avec ces efforts, plusieurs initiatives de sensibilisation à l'éthique ont été régulièrement réalisées ; et différents outils ont été produits.

Parmi les obstacles auxquels le programme d'éthique s'est heurté, figurent deux principaux. La première difficulté est le résultat de la nature de l'organisation.  Il y a d'abord l'hétérogénéité et la dispersion du personnel.  En plus, le personnel se situe à différents points par rapport à un tel changement culturel; d'où l'engagement de certains au programme d'éthique et le refus ou la tiédeur chez d'autres; là encore selon des degrés différents.  L'élaboration d'un programme à deux niveaux permit de résoudre cette difficulté :  le niveau ministériel responsable de la gestion des éléments nationaux du programme et le niveau des sous-ministres adjoints(SMA) et des chefs d'état-major d'environnement(CÉs), les autorités de mise en œuvre du Programme d'éthique de la Défense (PED) qui l'adaptent à leurs sous-cultures organisationnelles.

La première difficulté est liée à la deuxième et relève de l'attitude du personnel face à l'éthique dans le milieu du travail. Certains agents considèrent que l'éthique est une question personnelle ou que la question éthique est réglée à l'enfance. Et pourtant, non seulement l'éthique à l'enfance ne nous outille pas à régler les questions professionnelles; mais encore l'employeur a le droit de laisser savoir les obligations professionnelles à son personnel. La résistance des individus prend surtout de l'importance lorsque les individus concernés détiennent du pouvoir. Cette résistance des individus est rendue plus facile par les rigidités structurelles qui existent dans toute organisation, surtout lorsqu'il s'agit de changement de culture qui demande du temps. Mais on réussit à dépasser ces difficultés grâce à l'engagement de la haute direction et à davantage de sensibilisation.

Formation et de sensibilisation

• Utilisation des deux vidéos, produites par le ministère.



• Diffusion des documents écrits : livres, rapports, affiches, feuillets, dépliants, signets, etc.



• Conférence annuelle ( 24 et 25 octobre 1996, 30 et 31 octobre 1997, 1998, 1999).



• Tables rondes et séances de réflexion.



• Le site web du programme d'éthique de la Défense.

Les matériels de formation ci-après sont utilisés :

• Deux vidéos produites par le ministère : L'éthique en milieu de travail (initiation aux concepts d'éthique) et Viser haut : Terre / Mer / Air (des cas illustrant les principes de conflit d'intérêts).



• Citons indistinctement quelques documents écrits suivants : Les multiples faces - Éthiques de la Défense (1996), L'Éthique dans la pratique (1997), Donner une voix à l'éthique (1998), L'Éthique dans les opérations (1999) ; Évaluation de base des valeurs éthiques au MDN (2000) ; Programme d'éthique de la défense ; Introduction à l'éthique de la défense. Manuel de cours ; Énoncé d'éthique de la Défense ; General Officers Ethics Focus Session Program : Compendium of Session Reports ; Introduction au programme d'éthique de la défense ; Une introduction au Programme d'éthique de la défense; Des relations fondées sur l'éthique.



• Le site web du programme d'éthique de la Défense permet de faire connaître les activités aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation.

L'éthique dans programme général de formation :

Les valeurs éthiques sont explicitement intégrées dans la formation et le perfectionnement ; obligatoires pour les militaires (officiers et membres du rang), exigence de gestion pour les employés civils.

Impact et difficultés courantes

Il est certes difficile de mesurer l'impact du programme sur les employés ; néanmoins il a été développé un outil d'évaluation en 1999 et au cours de la même année un sondage fut réalisé à travers le ministère et les forces canadiennes.  Le sondage sera répété en l'an 2003.

Quelques changements réels, tant au niveau des individus que de l'organisation ont été réalisés :

• Les valeurs et l'éthique sont désormais intégrées dans le rapport de rendement du personnel militaire à tous les niveaux.



• Le système de récompense inclut la composante éthique.



• Avec l'avènement du programme d'éthique, des postes sont créés et des ressources allouées afin d'institutionnaliser l'éthique.



• Les plans de mise en œuvre du PED des SMAs et des CEs exigeant des sessions de développement professionnel et la gestion des risques éthiques à l'unité.



• L'élaboration d'un outil d'évaluation des valeurs éthiques au Ministère de la Défense nationale et l'exécution périodique de l'évaluation. Premiers sondage en 1999. Les résultats de l'étude font le constat suivant : « […] le Programme d'éthique de la Défense a bien commencé à inculquer des valeurs positives et des qualités au personnel du MDN/FC. La meilleure preuve en est les grandes attentes du personnel en ce qui concerne les niveaux que ces valeurs devraient avoir dans l'ensemble du MDN/FC. »

Parmi les difficultés, mentionnons celles-ci :

• Difficulté d'atteindre tout le monde à cause de la grande dispersion du personnel dans les FC et le MDN.



• Changement culturel d'accorder priorité aux valeurs éthiques.
  
• Recoupement des valeurs dans les engagements de la vie privée et le rôle publique.

Suggestions

À l'attention des ministères désireux de démarrer leurs programmes d'éthique :

• Avoir au départ un champion de l'idée qui s'assure d'obtenir l'engagement (graduel) de la haute direction.



• L'élaboration d'un concept axé sur les valeurs éthiques qui tient compte de la dimension de l'individu (dans ses rôles publics) et de l'institution (les structures et les politiques).



• Définir les composantes d'une culture éthique et des plans de mise en œuvre pour institutionnaliser chaque composante.



• S'assurer de mettre en place une politique de prise de décision qui donne priorité à l'éthique.

DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES CANADA

Origine de l'idée et contact avec la direction

En 1997, DRHC a mis en branle son initiative sur les valeurs et l'éthique qui figure au nombre des cinq initiatives réunies sous la bannière « Regards sur l'avenir« en publiant un énoncé des valeurs fondamentales du Ministère propres à la poursuite de sa mission. Ces valeurs proviennent des quatre grandes catégories  de valeurs du Rapport Tait.

La haute direction était déjà sensibilisée à la pertinence d'un programme d'éthique, car l'énoncé des valeurs fondamentales du Ministère publié au printemps de 1997 avait fait l'objet de maintes discussions au cours des réunions du Conseil de direction.

En juin 1998, le Conseil de direction a décidé qu'il serait opportun de doter DRHC d'un Code de valeurs et d'éthique. Il s'agirait d'un document hybride combinant les grands éléments d'un code axé à la fois sur les valeurs et sur les règles. Un tel code serait clair sans être normatif et permettrait aux employés de fonder leurs décisions sur des valeurs.

Processus d'implantation et obstacles

• Nominations de deux sous-ministres adjoints comme Champions de l'initiative sur les valeurs et l'éthique.



• Formation d'un Groupe national de travail avec des représentants de chaque région, des groupes fonctionnels à l'administration centrale et des syndicats pour conseiller et orienter le ministère.



• Mise sur pied d'une équipe de projet au sein de la Direction générale des ressources humaines, qui a pour mandat d'aider à la gestion du projet et coordonner l'initiative.



• Développement d'un plan de communication et de mise en œuvre de l'initiative.



• Consultation menée par les gestionnaires auprès des employés pour s'assurer que le produit final reflète exactement les valeurs et l'éthique que les employés de DRHC appliquent dans leurs activités de tous les jours.



• Brochure distribuée à tous les employés.



• Mise à jour de façon continue du site sur les valeurs et l'éthique.

Obstacles :

• Le ministère semblait de plus en plus engagé à renouveler ses efforts au chapitre des valeurs et l'éthique. Par contre, on devait avoir des « ressources » pour le faire.



• La grosseur de notre ministère a été un gros défi pour élaborer des documents sur les valeurs et l'éthique en collaboration avec le personnel. Comment consulter les 23,000 employés à tous les échelons du Ministère pour s'assurer qu'ils peuvent appuyer les valeurs et l'éthique de DRHC, se sentir concernés par ce que l'on exige d'eux et être à l'aise par rapport à ces exigences?

Formation et de sensibilisation

Le Conseil national de direction a demandé aux gestionnaires de discuter avec les employés des valeurs fondamentales du Ministère, du rôle de ces valeurs et des comportements professionnels qui en découlent dans le déroulement de leurs activités quotidiennes, et des outils dont le personnel a besoin pour continuer à faire de DRHC un lieu de travail de choix. Pour ce faire, nous avions préparé un guide de discussion pour les gestionnaires. Des discussions ont eu lieu entre juillet et novembre 1999 sur l'ébauche d'un code sur les valeurs et l'éthique et on a demandé aux gestionnaires d'exprimer leurs réactions à l'Équipe du Projet national sur les valeurs et l'éthique. C'est à partir de cette rétroaction que la version finale du cadre sur les valeurs et l'éthique a été élaborée.

Il n'y a aucun programme spécifique de formation. Par contre, les gestionnaires sont invités à faire en sorte que les valeurs et l'éthique soient abordées dans toutes les séances de sensibilisation et de formation pertinentes.

Matériels de formation :

Le Ministère a préparé une brochure sur les valeurs et l'éthique et des documents d'accompagnement (Questions et réponses, paramètres législatifs, processus décisionnel, études de cas et définitions communes), à l'intention du personnel. Ils sont disponibles sur l'intranet du ministère. Nous avons aussi une affiche de nos valeurs.

Nos principaux partenaires et le public peuvent se renseigner sur les valeurs et l'éthique du Ministère en consultant son site Internet.

DHRC fait mention des valeurs et de l'éthique à DRHC dans le cadre d'allocutions externes, lorsque l'occasion se présente.

L'éthique dans le programme ministériel de formation :

Pour que les valeurs et l'éthique soient intégrées aux documents de formation, DRHC utilise ses programmes existants auprès des divers secteurs de programme du ministère. Ceci afin de s'assurer de l'intégration des valeurs et de l'éthique dans les plans de gestion et pour positionner l'organisation du mieux possible en faveur d'un processus décisionnel fondé sur les valeurs ( la modernisation de la fonction de contrôleur, les programmes d'orientation des nouveaux employés, de leadership, services aux étudiants ). Les ateliers sur la Fonction de contrôleur moderne à DRHC mis à la disposition de tous les gestionnaires et des spécialistes comprennent un module sur les valeurs et l'éthique. La direction générale des ressources humaines donne le cours modulaire sur les valeurs et l'éthique de la dotation, élaboré par la Commission de la Fonction Publique (CFP).

Impact et difficultés courantes

Nous travaillons présentement sur une méthode d'évaluation. DRHC songe à faire une évaluation sous forme de sondage auprès de tous les employés concernant le dossier des valeurs et de l'éthique. Nous prévoyons environ 15 questions avec 5 échelles de valeur. Nous aimerions que les employés aient la chance pour la majorité des questions de nous donner via l'intranet du ministère leurs commentaires personnels. Nous explorons présentement la faisabilité du sondage, les coûts, la logistique, les aspects techniques, la compilation électronique des réponses et l'échéancier.

L'implantation de l'initiative sur les valeurs et l'éthique a certainement apporté un changement positif au sein de l'organisation. Nous le croyons par le taux de réponses (environ 7,800 employés), les commentaires reçus lors de la consultation nationale et les diverses rencontres de sensibilisation. De plus, depuis la création du site des valeurs et l'éthique en juin 2000, il y a eu plus de 50,000 visites au site.

Comme difficulté principale, disons qu'il n'existe pas de bureau de l'élaboration de l'éthique à DRHC. Après la consultation nationale et le développement des outils mentionnés ci-dessus, DHRC n'a pas jugé bon d'avoir un bureau sur les valeurs et l'éthique à DRHC. Ce sont les deux personnes de l'équipe nationale de coordination de l'initiative sur les valeurs et l'éthique qui assurent un suivi.

Suggestions

Pour les ministères qui aimeraient démarrer leurs programmes d'éthique :

Obtenir l'engagement de la haute direction dès le départ.

Consulter les employés pour s'assurer qu'ils peuvent appuyer les valeurs et l'éthique du ministère, se sentir concernés par ce que l'on n'exige d'eux et être à l'aise par rapport à ces exigences.

Rencontrer les ministères ayant déjà démarré un programme d'éthique pour avoir une meilleure vue d'ensemble.

ENVIRONNEMENT CANADA

Origine de l'idée et contact avec la haute direction

Avant l'an 2000, une série d'évènements a donné naissance à l'idée d'établir un programme d'éthique, dont les suivants :

• Une étude de certains de nos ministères fédéraux à vocation scientifique et des préoccupations des travailleurs scientifiques (approbation de médicaments par Santé Canada,  quota de pêche par le MPO, pour n'en nommer que quelques-uns).



• En 1997, les cinq ministères œuvrant dans le domaine des ressources naturelles ont donné une série d'ateliers (menés par Santé Canada) afin de cerner certains principes clés d'éthique reliés aux sciences et à la technologie au gouvernement fédéral.



• En 1998, le Conseil d'experts en sciences et en technologie a présenté un rapport (Le conseil scientifique dans la prise de décision gouvernementale).



• Nous avons également été guidés par le rapport de mai 1999 intitulé Avis scientifiques pour l'efficacité gouvernementale (ASEG).

En résumé, l'initiative a été lancée en février 2000 par le Conseil de gestion du Ministère de l'environnement. Un champion ministériel et une gestionnaire de projet ont dirigé cette initiative, qui comprenait l'élaboration et la mise en œuvre de mesures concrètes visant à promouvoir le dialogue. L'initiative s'ajoutait aux efforts déjà déployés en ce sens, leur donnant ainsi plus de visibilité au Ministère.

Six séances de dialogue pilotes ont été organisées pour mettre à l'essai cette méthode, qui a connu du succès et a permis de recueillir de précieux commentaires, faisant participer les employés «  de première ligne  » au dialogue et donnant une impulsion au processus. Les collectivités fonctionnelles se sont avérées le forum idéal où organiser le dialogue. Ces collectivités occupent une place unique qui leur permet de constater les dilemmes moraux auxquels sont le plus souvent confrontés les employés du Ministère et d'en discuter. Un exercice de schématisation des collectivités a été entrepris afin de déterminer quelles collectivités fonctionnelles sont les mieux placées pour promouvoir le dialogue sur les valeurs et l'éthique. Des champions seront désignés pour les différentes collectivités et seront chargés de diriger le processus de mise en œuvre.

Processus d'implantation et obstacles

Étapes:

• Nomination d'un champion ministériel.
 
• Approbation/appui du Conseil de gestion d'Environnemental (CGE).
 
• Création d'un rapport sur l'évolution du projet.



• Nomination d'une gestionnaire de projet   première affectation (coûts salariaux pris en charge par l'organisation d'attache)

Obstacles principaux :

Le temps : comment convaincre les gestionnaires d'ajouter cette initiative à leur liste de priorités déjà longue ?  Comment les convaincre qu'un investissement immédiat en temps portera des fruits à long terme en améliorant les relations avec les employés et en donnant une plus grande ouverture aux communications/dialogues ?

POINT D'INTÉRÊT/RESSOURCES MINISTÉRIELLES SUR LES VALEURS ET  L'ÉTHIQUE - Sans un financement permanent et réservé uniquement à une personne-ressource en valeurs et en éthique, tout ce qu'un ministère peut espérer du SMA du programme est qu'il contribue (salaire/fonctionnement et entretien) au maintien en fonction de cette personne. Puisque personne à ce ministère ne possède de l'expérience en valeurs et en éthique, tout nouveau venu dans ce rôle devra commencer par apprendre avant d'être productif à 100 %. Bien que ce poste n'offre pas de possibilité de promotion (du moins directement), il représente par contre souvent pour les stagiaires en gestion un tremplin vers d'autres postes plus lucratifs. Cette situation rend, à son tour, la prise au sérieux d'une telle initiative par les employés plus ambiguë.

ÉTABLIR LES VALEURS ET L'ÉTHIQUE COMME PRIORITÉS MINISTÉRIELLES - En lisant le rapport « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes« il semble clair que les valeurs et l'éthique doivent être les pierres angulaires sur lesquelles repose l'exécution, et elles devraient servir de boussole pour guider cette exécution. Une amélioration continue ne peut se faire que si les différentes activités sont solidement ancrées, à tous les niveaux, sur une base de valeurs solides et substantielles. L'emploi de valeurs solides est essentiel pour atteindre le but. Toutefois, en pratique et tenant compte de ce qui est observé auprès des différents organismes centraux, les valeurs sont toujours vues comme faisant partie de la touche finale apportée à une initiative (presque comme après coup). À ce titre, il est difficile de donner de l'importance ou de la crédibilité à cette initiative alors que toutes les autres initiatives sont vues comme étant de la plus haute importance.

Formation et sensibilisation

Il a été créé un plan d'apprentissage continu (voir le document « Les valeurs et l'éthique à Environnement Canada ») prévoyant l'utilisation de techniques d'apprentissage en vue d'une amélioration continue et d'une réflexion active sur la mise en œuvre des leçons. Cela nous a permis d'apporter les changements et les réponses nécessaires au fur et à mesure que nous prenions connaissance de nouveaux renseignements et de nouvelles idées. Nous nous sommes aussi concentrés sur l'utilisation des collectivités fonctionnelles comme forum où organiser le dialogue.

Nous avons recours aux matériels de sensibilisation suivants :

• Site intranet ministériel contenant environ 180 dilemmes, guide en direct relatif à l'organisation de discussions sur les dilemmes et liens avec d'autres sites concernant les valeurs et l'éthique.



• Séance de sensibilisation, ateliers et jeux de rôle.

Les documents imprimés suivants ont été produits ou sont utilisés:

• Dialogue sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique (carte plastifiée)
• Dialogue sur les valeurs et l'éthique (carte plastifiée)
• Dialogue sur les valeurs et l'éthique : un guide pratique (brochure)
• Objectifs, Règles de base, et Résultats attendus (une page)
• Formulaire d'Évaluation - Dialogue sur les Valeurs et l'Éthique à Environnement Canada (une page)
• Documents du Conseil du Trésor, du Centre Canadien de Gestion (CCG) et de la fonction publique

On travaille actuellement à l'intégration des discussions sur les valeurs et l'éthique au cours d'orientation destiné aux employés, à l'examen du rendement, au cours d'orientation pour les nouveaux cadres supérieurs et aux activités de certaines collectivités (p. ex. sciences et technologie, finances et administration) et de certains programmes (p. ex. Application de la loi). 

Impact et difficultés courantes

Le rapport intitulé « La science pour le bien commun : Valeurs et éthique de la gestion, de l'utilisation et de la réalisation des sciences à Environnement Canada« est peut‑être la meilleure évaluation publiée à ce jour (voir copie électronique ci‑jointe).

Grâce aux séances pilotes, les employés étaient beaucoup plus au courant des outils qui pouvaient les aider à sortir de dilemmes et dont ils ne connaissaient pas l'existence auparavant.

Les six premières séances pilotes visaient divers domaines du Ministère (Sciences et technologie, Finances, Politiques et communications, Prévention de la pollution par les toxiques, Région du Québec, etc.)

L'initiative a pris encore plus d'ampleur et s'est appliquée à la collectivité des sciences et de la technologie (voir rapport final « La science pour le bien commun »). Dans certains cercles, le dialogue a évolué de telle sorte que les employés et les gestionnaires parlent maintenant « de sciences et de politiques », dilemme revêtant de l'importance pour eux, et ne parlent plus aussi officiellement de dilemmes concernant les valeurs et l'éthique. Cela constitue une évolution à mon avis.

En outre, l'équipe de gestion de la Région du Québec consacre 30 minutes de sa réunion mensuelle à un différent dilemme. L'équipe vient aussi d'organiser une séance pilote de sensibilisation aux valeurs et à l'éthique portant sur des questions de gestion.

Difficultés courantes dans la sensibilisation : Le plus important est de présenter d'abord aux employés le concept d'une discussion sur les valeurs et l'éthique comme un élément réel et non seulement comme une notion vague et abstraite. Il faut que cette discussion soit intégrée de façon concrète aux activités quotidiennes de la collectivité, et il doit y avoir un véritable engagement.

Parmi les autres difficultés, mentionnons celle à trouver un moment où les employés de tous les niveaux peuvent se réunir et faire reconnaître l'importance de ce dialogue malgré le fait que la population est déjà surchargée de travail.

Il est important de cibler les employés dès qu'ils entrent dans la fonction publique/au Ministère, sans quoi il sera plus difficile de combler l'écart qui pourrait se creuser entre ce qu'ils disent et ce qu'ils font.

Suggestions

Pour les ministères désireux de démarrer leurs programmes, quelques idées :

Avant d'entreprendre tout travail important dans ce domaine, il faut bénéficier du soutien de la haute direction, puis de l'adhésion des cadres intermédiaires. Une fois ce soutien et cette adhésion obtenus, les employés commenceront à croire que l'initiative est crédible et que cela vaut la peine d'y participer (et qu'il ne s'agit pas que d'une nouvelle mode). Il faut également très bien comprendre les collectivités, leur culture, leur histoire au sein du Ministère ainsi que les approches/outils/éléments facilitateurs qui fonctionneront pour chacune d'entre elles.

GENDARMERIE ROYALE DU CANADA

Origine de l'idée et contact avec la haute direction

Le processus de leadership partagé est né de la haute direction à l'automne 1995 et a tracé la voie à l'établissement de notre mission, vision et de nos valeurs et à la création du poste du conseiller en éthique à l'automne 1996.

La haute direction et, en particulier, le commissaire à ce moment-là, Philip Murray, ont été un ardent champion du processus de leadership partagé et de la création du conseiller en éthique de la GRC.

Processus d'implantation et obstacles

Le processus de leadership partagé a vu le jour à la fin de 1995.  La GRC a formé 160 employés en tant que facilitateurs et puis a mis sur pied des équipes de divisions (provinciales) visant à créer la mission, la vision et les valeurs pour la GRC et les engagements envers nos employés et nos collectivités.  Ces équipes ont été réunies en juin 1996 et on a préparé une déclaration combinée sur la mission, la vision, les valeurs et les engagements qui a été présentée à la haute direction.  En septembre 1996, la haute direction a nommé un conseiller en éthique pour la GRC afin d'exploiter la mission, la vision et les valeurs.

Obstacles :

Scepticisme concernant la nécessité de se doter d'un conseiller en éthique, l'absence d'un mandat précis pour le Bureau du conseiller en éthique, d'où la difficulté d'étoffer les rôles de ce Bureau.  Il a fallu compter quelques années pour établir la crédibilité et la pertinence au sein de l'organisation.

Formation et sensibilisation

On a eu recours à certains outils de communications pour distribuer la déclaration de la mission, de la vision et des valeurs à tous les employés (20 000) qui a été jointe à leur chèque de paie et transmettre des copies à toutes les personnes en détachement (700) au Canada.  Après cette activité, on a fait paraître des articles dans les publications aux employés et on a tenu des discussions/exposés dans le cadre de divers ateliers à l'échelle du pays.

On se sert de brochures sur la déclaration ainsi que de définitions sur les valeurs de base qui ont suscité des discussions sur notre culture et nos valeurs.

Les valeurs et l'éthique font partie intégrante de l'instruction des cadets à l'académie de Regina.  De plus, nous sommes en train de créer un programme d'exercice sur le raisonnement moral qui sera offert sur Internet et une trousse de formation du formateur en éthique sera utilisée par les employés dans la présentation de divers ateliers, etc.

Impact et difficultés courantes

l est difficile d'évaluer l'efficacité de la formation et de la sensibilisation de nos employés.  Nous nous affairons à mettre sur pied un conseil en matière d'éthique et à élaborer une carte de pointage organisationnelle sur l'éthique et au cours de l'évolution de ce processus, nous examinerons les éléments appropriés à mesurer.

Notre ministère n'a observé aucun changement direct pour faire suite au programme sur les valeurs et l'éthique.  Cependant, le premier conseiller en éthique de la GRC a pris sa retraite à la fin d'octobre 2001 et la haute direction le remplacera par une personne de même niveau.  Ainsi, une décision consciencieuse a été prise quant à la valeur ajoutée de ce poste et de ce Bureau.  Dans le cadre de la transition, de plus, nous avons établi un agent de programmes en matière d'éthique (anciennement le conseiller-adjoint en matière d'éthique) et nous mettrons sur pied dans notre direction générale ici à Ottawa un conseil en matière d'éthique, composé d'une équipe interfonctionnelle, afin de discuter de toute question en matière de valeur et d'éthique pour obtenir un consensus d'opinions.

Nous avons recours à une approche d'auto-sensibilisation et, à l'aide de scénarios et de discussions d'ordre général, nous essayons de concevoir la façon dont nos valeurs organisationnelles et le processus de prise de décision éthique sont indispensables dans les activités quotidiennes de nos employés.  Le premier obstacle à surmonter consiste à faire prendre conscience aux employés que la prise de décision éthique s'applique à chacun d'entre nous et que ceux-ci doivent y faire face tous les jours.

Suggestions

Pour amorcer un programme sur les valeurs et l'éthique, il importe de compter sur l'appui et le rôle de champion du cadre de direction ainsi que du directeur général, du commissaire ou de quiconque est à la tête de l'organisation.  Il est alors essentiel de communiquer à la base et de démontrer la relation entre les valeurs/l'éthique et la culture organisationnelle.  Pourquoi fait-il rattacher les deux éléments?  Quels changements doivent être apportés à la culture organisationnelle pour favoriser un style de gestion axée sur les valeurs et adopter un dialogue ouvert et transparent?  Je crois également que le conseiller en éthique pour un ministère devrait combler uniquement cette fonction, soit de conseiller.  Cette personne devrait faire preuve d'une grande crédibilité et intégrité auprès de la haute direction et de l'ensemble des employés.  Elle devrait relever directement du chef de l'organisation et disposer de toute la latitude pour conseiller au besoin et au moment voulu.  On devrait mettre moins l'accent sur l'établissement d'un programme en matière d'éthique mais plus sur un changement culturel et sur une solide justification de la part des membres de la haute direction quant à la raison première de faire ce que l'on fait, à l'importance du rôle du conseiller en éthique et à l'importance des valeurs de base dans les activités quotidiennes de prise de décision de l'organisation.

SANTÉ CANADA

Origine de l'idée et contact avec la haute direction

En 1996, John Tait, ancien sous-ministre, a présidé un groupe de travail qui prônait un « dialogue honnête » sur les valeurs et l'éthique au sein de la Fonction publique. Depuis lors, de nombreuses personnes de tous les paliers de la Fonction publique ont souligné l'importance des valeurs et de l'éthique, et de nombreux projets ont été mis en œuvre pour les intégrer davantage au milieu de travail (fonction de contrôleur moderne, modernisation de la gestion des ressources humaines, etc.).

Le Sous-ministre, monsieur David Dodge, et la Sous-ministre déléguée, madame Marie Fortier, étaient tous les deux très intéressés par les questions d'ordre éthique.  Le Sous-ministre avait commencé une réflexion au sujet de l'éthique et des décisions de nature scientifique difficiles auxquels le Ministère allait devoir faire face dans l'avenir (ex.: cellules souches, clonage, etc.).  Il voulait s'assurer que les employés du Ministère avaient les outils et l'appui nécessaires pour relever ces défis majeurs.  La Sous-ministre voyait les valeurs et l'éthique comme étant le ciment de l'organisation et était convaincue de la nécessité de faire avancer un tel dossier dans l'organisation.   Lorsque monsieur Green a remplacé monsieur Dodge, lui aussi s'est montré très intéressé par ce dossier et lui a donné son appui.

En novembre 2000, il a été annoncé la création du Bureau de la vérification et de la responsabilisation (BVR) au sein de Santé Canada, et lui ont donné le mandat de diriger les activités liées aux responsabilités du Ministère en matière de valeurs et d'éthique étant donné la complexité des questions éthiques auxquelles le Ministère doit faire face.  En décembre 2000, le BVR a créé un Centre d'éthique en milieu de travail.  En mars 2001, les membres du Comité exécutif du Ministère (CEM) ont demandé au Centre d'éthique en milieu de travail d'organiser un dialogue à l'échelle du Ministère portant sur les valeurs et l'éthique, comme première étape d'une stratégie d'intégration à cet égard.

Contact avec la haute direction :

L'initiative d'implanter un programme d'éthique au sein du Ministère est venue de la haute gestion. Après la création du Bureau de la vérification et de la responsabilisation, puis du Centre d'éthique en milieu de travail, celui-ci a effectué une recherche approfondie sur l'intégration des valeurs et de l'éthique dans les organisations.  Les résultats de cette recherche ont été présentés au Comité exécutif du Ministère (CEM) en janvier 2001 pour sensibiliser les membres à cette question et obtenir leur appui.   Le nouveau Sous-ministre, monsieur Ian Green, a souligné l'importance du dossier et a demandé qu'une consultation individuelle sur le sujet soit menée auprès des membres du CEM (sous-ministres adjoints et directeurs généraux régionaux).  Cette consultation s'est déroulée en février 2001 et les résultats ont été présentés au CEM en mars 2001.  À ce moment-là, les membres du CEM ont pris la décision de demander qu'un dialogue sur les valeurs et l'éthique soit mené à l'échelle du Ministère. 

Suite à cette décision, une analyse de rentabilisation a été élaborée afin d'obtenir le budget nécessaire à cette initiative d'envergure.  Cette demande de financement a été acceptée.

L'étape suivante a consisté à élaborer la stratégie pour le dialogue ainsi qu'un plan de communication prenant appui sur des consultations avec tous les comités exécutifs des directions générales et des régions afin d'obtenir leur appui et de recueillir leurs commentaires sur la stratégie proposée.  Ces consultations ont eu lieu à travers le pays en juin et juillet 2001.

Une fois les commentaires recueillis, la stratégie pour le dialogue a été finalisée et sa mise en œuvre a débuté.  Nous avons d'abord conçu une séance de dialogue d'une journée que nous avons mise à l'essai à quatre reprises (dans la RCN et dans une région).  Ces mises à l'essai nous ont permis de tester notre produit et de faire les ajustements nécessaires avant le lancement officiel de l'initiative.

À ce moment, les buts suivants ont été fixés pour le dialogue  :

• Identifier les valeurs de base qui devraient guider les activités de Santé Canada.



• Définir ce que ces valeurs signifient en termes d'objectifs et de comportements.



• Relever des moyens exemplaires existants et possibles pour actualiser ces valeurs.



• Relever les principaux obstacles qui s'opposent à leur mise en œuvre et des moyens de les surmonter.
• Proposer des indicateurs pour mesurer nos progrès éthiques;



• Soulever les questions éthiques qui intéressent et/ou préoccupent les employés et ce que Santé Canada et le Centre d'éthique en milieu de travail pour faire pour les aider.

Le lancement officiel du dialogue a eu lieu au début octobre et a été effectué par le Sous-ministre et le Sous-ministre délégué.  Au préalable, nous avions fourni à tous les sous-ministres adjoints et aux directeurs généraux une trousse d'information pour promouvoir l'initiative (questions et réponses, messages clés, ordre du jour de la séance, etc.).    

Une vidéocassette a été tournée durant l'automne 2001 pour que les employés entendent le message directement du sous-ministre et du sous-ministre délégué.  Des copies de cette vidéo ont été acheminées à travers le pays et dans tous les centres d'apprentissage.  Nous nous servons également de cette vidéo pour débuter toutes nos séances de dialogue.

Processus d'implantation et obstacles

Étapes franchies :

• Recherche approfondie sur le sujet/analyse de rentabilisation.



• Obtention de l'appui de la gestion supérieure par le biais de différentes activités (voir question précédente).



• Élaboration d'une stratégie d'ensemble qui énonce clairement le but/objectifs visés et le processus élaboré.



• Consultations fréquentes et continues à travers le pays.



• Élaboration d'un plan de communication complet.



• Mise en œuvre du dialogue.

Étapes en cours :

• Animation des dernières sessions du dialogue.



• Analyse et consolidation des données.

Étapes à venir :

• Adoption des valeurs du Ministère, en lien avec un projet de mise en œuvre.



• Communication des résultats à l'échelle du Ministère, activités de sensibilisation;



• Intégration - mise en œuvre - alignement - élaboration d'indicateurs de rendement et d'imputabilité - conception d'activités d'apprentissage et intégration dans des activités existantes, partenariats avec différentes unités de travail pour développer des outils et tester des approches, etc.



• Suivi, contrôle et évaluation, etc.

Obstacles et remèdes :

• Changement de sous-ministres et de sous-ministres délégués : nous avons consulté les nouveaux venus, leur avons expliqué ce que nous faisions et présenté les documents à l'appui.  Nous les avons aussi invités à participer à des activités concrètes (ex. : vidéo, séances de dialogue).



• Budget : lorsque le BVR a été créé, il n'y avait pas de budget pour le Centre d'éthique en milieu de travail. Nous avons donc préparé une analyse de rentabilisation qui incluait un budget détaillé.  Cette analyse a été présentée à la haute gestion qui a approuvé l'octroi de ressources financières.



• Scepticisme au sujet d'une nouvelle initiative de changement / compétition avec de multiples priorités ministérielles : nous avons effectué une recherche sur l'éthique organisationnelle, étudié les pratiques exemplaires, et élaboré un document d'appui.  Nous avons ciblé nos activités sur la haute gestion avant même d'aller voir les employés (pendant 7 mois).  Nous avons consulté et engagé des experts dans le domaine pour assurer crédibilité et professionnalisme.  Nous avons fait des partenariats avec d'autres initiatives en place pour que les gens voient les liens entre tout ce qui se faisait déjà (ex.: avec le bureau du Scientifique en chef).  Nous avons accepté toutes les occasions de faire des présentations (et avons aussi créé de telles occasions).  Nous avons utilisé de journal interne du Ministère pour faire connaître nos activités.  Nous avons offert deux séances à l'intention des cadres supérieurs du Ministère (séances condensées d'une demi-journée pour stimuler leur participation).



• Régions éloignées : nous avons élaboré nos documents en utilisant différents formats et en tenant compte du fait qu'il serait très difficile pour les employés en régions éloignées de participer à une séance de dialogue.



• Autres obstacles : hétérogénéité du personnel (répondre à des préoccupations et des besoins différents, complexité des questions éthiques liées à la science, charge de travail/temps à consacrer à l'éthique / mainmise de la culture de l'urgence, recrutement de personnel qualifié en éthique, programmes de formation en éthique du milieu de travail, gagner et maintenir une crédibilité autant auprès des employés que de la gestion, etc.

Formation et sensibilisation

Le ministère a d'abord choisi de mettre en œuvre un dialogue ministériel sur les valeurs et l'éthique. 

La valeur de ce processus est incalculable.  Il permet non seulement de réunir des employés de tous les niveaux et secteurs de l'organisation pour parler d'éthique, il augmente aussi la sensibilisation à ce sujet, il permet de faire ressortir des questions éthiques importantes et il donne aux participants l'occasion d'en apprendre les uns des autres (pratiques exemplaires) et de formuler des solutions aux obstacles qui pourraient se dresser lors de la mise en œuvre de valeurs. Pendant ce dialogue, nous en profitons pour faire une analyse des besoins.  Jusqu'à maintenant, les participants nous ont fait part de plusieurs besoins qui ont trait à des activités de sensibilisation et d'apprentissage  (ex. : discussion de cas concrets, éthique 101, service d'avis et conseils, dialogues sur les questions spécifiques, etc.).

Matériels :

Nous avons élaboré le contenu d'une journée de dialogue sur les valeurs et l'éthique ainsi que tout le matériel appuyant ce dialogue.   Nous avons travaillé en partenariat avec des experts en éthique des affaires pour assurer la crédibilité et le professionnalisme de nos produits.  Nous travaillons avec le Centre d'apprentissage du Ministère pour établir une section « éthique » et mettre à la disposition des employés des ressources liées à ce sujet.  Nous finalisons également une base de données « Lotus Notes » (intranet).  Des articles ont été publiés dans le journal du Ministère.  Des messages sont envoyés régulièrement aux employés.

En février et mars 2002, nous mettrons à l'essai deux nouveaux ateliers sur l'éthique :
1) L'éthique du bureau : mythes et réalités; et
2) Mise en œuvre des valeurs et de l'éthique : défis et solutions pour les gestionnaires.  Ces ateliers sont offerts par des spécialistes en la matière, et répondent aux besoins immédiats exprimés par les participants aux séances de dialogue. 

L'élaboration d'autres outils sera entreprise à une plus grande échelle lorsque notre analyse de besoins sera complètement terminée (à la fin du processus de dialogue). 

Notre dialogue vise à identifier nos valeurs et notre éthique ainsi que les besoins d'apprentissage à ce niveau.  Ce processus sera complété en mars 2002 et, ensuite, nous intégrerons les résultats dans les programmes en place (ex.: orientation des nouveaux employés, cours sur les subventions et contributions, etc.), en plus de concevoir les nouvelles activités qui nous auront été demandées et/ou que nous croirons nécessaires.

Impact et difficultés courantes

Bien que nous ayons commencé à explorer certaines pistes intéressantes (vérification éthique, indices de mesure du capital social), il est trop tôt pour que nous puissions répondre à cette question.  Par contre, dans le dialogue, nous demandons aux participants de discuter de la façon de mesurer notre progrès éthique.  Nous avons déjà recueilli plusieurs suggestions que nous considérerons dans notre phase suivante.  SVP voir ma réponse à la question suivante.

Les participants au dialogue (environ 719) sont unanimes pour dire: (1) qu'ils sont maintenant plus conscients de l'importance et de la pertinence des valeurs et de l'éthique pour eux et pour l'organisation, (2) que l'organisation et tous ces membres doivent assurer un suivi à cette initiative en inventant des temps et des lieux pour continuer à parler des valeurs et de l'éthique dans une perspective d'intégration totale aux activités du Ministère.

Voici quelques-unes des expressions qu'ils utilisent : « Values and ethics are part of everything we do; values are inter-connnected; values and ethics represent the glue that holds us together; it is a shared responsibility in everyday relationships; it is a pre-requisite for meaningful work, and for organizational and public trust; it represents an heritage to be renewed through on-going dialogue; this initiative is too important, we cannot let it die. »

L'engouement pour le dialogue a dépassé nos attentes; nous avons dû ajouter des séances à cause de la demande qui s'est créée à partir du bouche-à-oreille; ceci est donc un excellent indicateur que les employés veulent aborder ce sujet et lui donner suite.

Ce dialogue a également généré des demandes spécifiques de certains secteurs du Ministère qui veulent utiliser notre modèle pour parler de valeurs et d'éthique avec leurs employés et pousser plus loin l'intégration des valeurs et de l'éthique à leurs activités.  Nous avons d'ailleurs adapté la séance de dialogue pour répondre à ces demandes spéciales.

Difficultés courantes dans la sensibilisation :

Manque de temps, surcharge de travail, scepticisme, manque d'appui de certains gestionnaires, manque de compréhension quant à la pertinence et à l'utilité de ce sujet, manque de formation pour exercer confortablement un leadership à ce niveau.

Les employés se demandent si cette initiative est là pour durer et s'il va y avoir du suivi; les gestionnaires intéressés se demandent s'ils vont recevoir l'appui de la haute gestion s'ils prennent les devants, etc.  En plus, on s'interroge sur l'esprit de tolérance à l'endroit de l'éthique si elle devient trop critique à l'égard de l'organisation.

Suggestions

Il faut s'assurer d'avoir l'appui de la gestion supérieure et prendre le temps nécessaire pour bâtir des assises solides avec la gestion.  Les cadres supérieurs doivent manifester leur intérêt et leur appui pour l'éthique de façon régulière, visible, cohérente et authentique.

Il ne faut pas hésiter à aller chercher l'expertise nécessaire pour assurer une crédibilité au programme (formation pour soi-même et embauche d'experts).

Il est très utile et nécessaire de se renseigner sur ce que d'autres organisations ont fait et font actuellement, et de faire partie d'un réseau qui favorise le partage de pratiques exemplaires et d'outils.

Il est important d'établir des liens avec d'autres parties de l'organisation car on ne peut pas tout faire et on a besoin d'ambassadeurs.

Il faut toucher les employés de tous les niveaux, parler leur langage, utiliser des exemples qui les rejoignent car l'éthique peut leur sembler très abstraite à première vue (il faut faire un travail de démystification). En même temps, il faut éviter de dé-responsabiliser et de dé-motiver les gens en simplifiant l'éthique à outrance, en la présentant par exemple comme une recette facile à suivre qui ne requiert aucun jugement. En cherchant à réaliser un bon équilibre entre la pratique et la théorie, il faut présenter l'éthique comme quelque chose de pertinent et d'excitant. Ce faisant, il faut combattre certaines images d'elle comme un simple rajout de règlements ou une nouvelle façon d'assurer la discipline au sein d'une organisation qui ne veut pas abandonner ou du moins prendre des distances avec un modèle excessivement hiérarchique.

Il faut donner aux employés l'occasion de participer à la définition des valeurs pour un engagement plus fort et pour susciter un intérêt face à ce sujet. Il faudra continuer de les impliquer au niveau des processus de mise en œuvre (i.e. leur donner l'occasion d'inventer des moyens de mises en œuvre, de penser la stratégie).

Le fait d'avoir un Centre d'éthique en milieu de travail, dans lequel on investit des ressources adéquates pour obtenir des résultats à long terme, contribue à la crédibilité du programme et à l'appui du Ministère envers les valeurs et l'éthique.  Il est un signe visible d'une volonté sérieuse de suivi, dont dépend l'implication des employés.

Communiquer, être visible, s'inviter et créer des relations, s'entraider, mettre l'emphase sur le positif tout en s'occupant des problèmes, inventer, être honnête, être soi-même, foncer.

TRAVAUX PUBLICS ET SERVICES GOUVERNEMENTAUX CANADA

Origine de l'idée et contact avec la direction

En passant en revue les pratiques exemplaires d'organismes du secteur privé et du secteur public ainsi que notre propre expérience, nous avons constaté que nous devions communiquer à nos intervenants la raison de l'importance de l'éthique pour les activités de TPSGC. Notre ministère a reçu du public le mandat de prendre soin des ressources publiques et de toujours agir selon l'intérêt public. En raison de notre rôle primordial en matière d'approvisionnement et de biens immeubles, et à titre de receveur général, nous brassons d'importantes sommes d'argent et nous devons composer avec une grande visibilité. Ainsi, nous servons de nombreux intérêts qui peuvent s'avérer conflictuels. Nos principaux intervenants, soit nos clients, nos fournisseurs, nos employés, le gouvernement et les contribuables, ont chacun leur propre perception de ce qui est « juste ». En raison de ces différentes perceptions, nous devons encore plus faire preuve de professionnalisme et d'éthique.

La publication, en 1996, de l'ouvrage de John Tait qui remettait en cause les valeurs de la fonction publique a constitué une étape importante de l'augmentation de la sensibilisation à l'éthique dans la fonction publique. On a discuté de ce rapport à la conférence annuelle de TPSGC qui a réuni des cadres supérieurs à l'automne 1996 et il a suscité un intérêt tel qu'on a alors mis sur pied une Équipe de leadership en matière d'éthique (ELE). Cette équipe, qui comprenait un cadre supérieur de chaque direction/organisme, s'est rencontrée régulièrement de 1997 à 1999 afin de préciser les composantes d'un programme convenant au milieu de TPSGC à partir des documents disponibles sur les pratiques exemplaires. Puis, on a élaboré l'énoncé des valeurs éthiques de TPSGC en appui à la vision et à la mission de l'organisme et on a par la suite présenté une proposition d'énoncé au sous-ministre, en vue d'une approbation. Cette importante étape a été suivie de la nomination d'un conseiller principal ministériel en éthique au début de 1999. La voie était alors ouverte.

Processus d'implantation et obstacles

De juin à décembre 1999, plusieurs activités importantes ont eu lieu et ont préparé la voie à ce qui devait suivre. Citons à cet égard la mise en œuvre du programme d'éthique de Travaux public et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), qui a été réalisée sur l'initiative de l'ELE. En juin 1999, on créait un Bureau de l'élaboration de l'éthique (BEE) chargé de superviser le développement des activités, des outils, des documents et des éléments de communication. Ce bureau de trois personnes a tout d'abord pris connaissance de la culture, du mandat et de la structure du ministère. Puis, à partir du travail de l'ELE, il a produit les paramètres du programme d'éthique du ministère. À la fin d'août 1999, le sous-ministre approuvait ces paramètres. Ensuite, de septembre à décembre, le BEE a élaboré des stratégies de mise en œuvre et de communication, ainsi qu'un programme de deux jours de sensibilisation à l'éthique.

Quelles sont les étapes suivies ? TPSGC a mis en œuvre son programme d'éthique en adoptant une démarche stratégique visant quatre objectifs soit : la sensibilisation à l'éthique, le leadership en matière d'éthique, la prise de décisions éthiques et l'action éthique. Nous estimions que nous devions d'abord sensibiliser davantage les employés à l'éthique, de sorte qu'ils puissent reconnaître et se pencher sur les valeurs qui sont en jeu dans des situations particulières. La sensibilisation à l'éthique donnerait lieu à l'émergence d'un leadership en matière d'éthique qui, à son tour, susciterait une sensibilisation à l'éthique chez d'autres gens. La sensibilisation à l'éthique et le leadership entraîneraient alors une prise de décisions éthiques qui résulteraient en des actions éthiques.

Outre cette démarche stratégique, notre cadre de mise en œuvre visait des éléments cruciaux. Ces éléments étaient : l'élaboration et l'adoption d'un énoncé des valeurs éthiques à l'échelle du ministère; la concordance de nos structures et processus de gestion publique; l'éducation, la sensibilisation, le développement et la formation; l'engagement quant au leadership; les communications. On a établi que, de concert, ces éléments de mise en œuvre étaient essentiels à la réussite du programme d'éthique.

Obstacles :

TPSGC dispose d'une main-d'œuvre diversifiée en ce qui concerne l'expérience, les antécédents et la tradition culturelle. Il a fallu régler plusieurs problèmes administratifs et en rapport avec la main-d'œuvre. Ainsi, l'initiative de TPSGC en matière d'éthique a toujours un rôle crucial à jouer afin de favoriser la confiance envers la direction et envers TPSGC en général, d'améliorer le bien-être sur les lieux de travail et de prévenir l'apparition de problèmes dans l'avenir. Il a fallu surmonter le scepticisme, et même le cynisme, de certaines personnes et on devra certes composer encore avec des divergences d'opinion quant aux valeurs prioritaires et aux perceptions de risque. On a été forcé de composer avec des problèmes quant à la charge de travail, un manque de mesures incitatives, la communication involontaire de messages contradictoires par les cadres, des ressources restreintes, le roulement du personnel, la perte d'une partie de la mémoire institutionnelle et la crainte de perdre des clients. Enfin, l'initiative doit toujours faire face à un problème de taille, soit le règlement des tensions inhérentes à la fonction publique, notamment l'importance de l'efficacité et de l'adaptation par rapport à l'équité et la procédure de recours, l'intérêt personnel par rapport à l'intérêt public et le court terme par rapport au long terme.

Formation et sensibilisation

Afin de sensibiliser davantage les employés de TPSGC à l'éthique, nous avons préparé et organisé des séances d'information à l'intention de membres de TPSGC (petits et grands groupes) et nous continuons à le faire régulièrement. Nos séances sont de plusieurs types : nous présentons par exemple l'initiative aux nouveaux employés lors de séances d'orientation et aux nouveaux gestionnaires dans le cadre des cours d'initiation à la gestion. Ainsi, nous indiquons à ces personnes ce que TPSGC attend d'eux et nos objectifs quant à la nature de notre organisme. Au cours des deux dernières années, par le recours à une méthode en cascade, nous avons offert des séances de sensibilisation à l'éthique aux cadres de gestion de TPSGC (personnel de direction, gestionnaires, agents de projet et conseillers), tant au bureau central qu'aux bureaux régionaux. Nous prévoyons offrir également ces séances aux niveaux hiérarchiques inférieurs en 2002-2003 afin de nous adresser aux employés de niveau subalterne et au personnel administratif.

En outre, nous participons aux déjeuners-conférences organisés par les responsables du Programme d'aide aux employés de notre Direction des ressources humaines. Nous agissons en qualité de conférencier invité à des conférences interministérielles, du secteur privé et même internationales. De plus, nous n'avons cessé de communiquer par écrit, par le recours à des articles, aux bulletins ministériels, à notre site intranet et aux communiqués du sous-ministre.

Matériels de formation et de sensibilisation :

Nous avons développé et donné un cours sur l'éthique appelé « Former le formateur ». Il s'agit d'une séance de sensibilisation à l'éthique d'un ou deux jours qui a eu lieu au bureau central et dans les bureaux régionaux. Nous avons créé une banque d'études de cas afin que les employés puissent mettre en pratique et rehausser leurs aptitudes de raisonnement en ce qui concerne l'utilisation du processus de prise de décisions éthiques. Cette année, nous visons à développer et à offrir un cours sur le processus de prise de décisions éthiques à l'intention des cadres supérieurs, ainsi qu'à terminer l'intégration de l'éthique et des valeurs à toutes les activités d'apprentissage, de sorte qu'on n'estime pas que le programme constitue une adjonction mais plutôt qu'il fait partie intégrante de toutes les activités se déroulant sur les lieux de travail.

Nous avons indiqué plus haut que dans plusieurs cas, nos modules de sensibilisation à l'éthique sont en effet obligatoires, notamment pour les nouveaux employés et les nouveaux cadres. Nous continuons à mettre l'accent sur l'augmentation de la sensibilisation à l'éthique en développant, adaptant, mettant à jour et offrant de nouveaux documents ainsi qu'en intégrant les valeurs et l'éthique à toutes les activités d'apprentissage ministérielles ou propres à un secteur. Par exemple, les valeurs et l'éthique font désormais partie du Programme de gestion de projet des agents d'approvisionnement de TPSGC.

Impact et difficultés courantes

Au fur et à mesure que la sensibilisation des employés augmente, la crédibilité du programme sera vérifiée suite à l'examen de nos processus, de nos méthodes et de nos politiques. Ceux-ci sont-ils conformes à l'énoncé des valeurs éthiques ? Favorisent-ils un comportement éthique ? Nous avons mis en marche un processus d'intégration des valeurs et de l'éthique aux stratégies organisationnelles et à nos méthodes administratives. Nous souhaitons également intégrer notre processus de prise de décisions éthiques au processus de gestion des risques. En raison de la nouvelle Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail, nous effectuons des recherches, nous examinons et nous évaluons les pratiques exemplaires sur la mise en œuvre de mécanismes sûrs de production de rapports, car nous préférons ne pas reproduire les méthodes de recours actuels.

En décembre 2001, TPSGC a commandé la réalisation d'un sondage auprès des employés afin de recueillir les commentaires de ceux-ci sur l'ébauche d'énoncé de principe pour la fonction publique et sur notre énoncé des valeurs éthiques, afin de déterminer le degré de sensibilisation des employés aux initiatives réalisées au sein du ministère et à l'échelle du gouvernement ainsi que d'examiner les points de vue quant au besoin et à l'application de ces énoncés. Les points examinés comprennent notamment : la sensibilisation, la bonne connaissance, la clarté, l'utilité, le respect des principes, la correspondance avec les valeurs et l'éthique personnelles. En plus des résultats préliminaires du sondage, nous ferons appel à des groupes de discussion afin d'examiner plus en profondeur ces résultats. Les conclusions qui seront alors tirées nous permettront de modifier nos stratégies en conséquence.

De toute évidence, la question de l'éthique et des valeurs au sein du gouvernement revêt une importance toujours croissante pour les intervenants du gouvernement et pour les citoyens en général. En raison de la nature complexe du travail du gouvernement et de la nécessité sans cesse présente de définir un équilibre entre des valeurs contradictoires, les méthodes axées sur la conformité ne suffisent plus. Ainsi, ces méthodes doivent être accompagnées de méthodes axées sur les valeurs s'appuyant sur une sensibilisation rehaussée des valeurs en cause dans les décisions et les actions particulières. Nous devons surmonter de nombreux problèmes de mise en œuvre, qui parfois consistent simplement en un manque de temps pour la réflexion et dans d'autres cas vont jusqu'à un cynisme inébranlable. Pour surmonter ces obstacles, nous devons faire preuve de patience, de souplesse et de persévérance, mais le jeu en vaut certes la chandelle : on n'a qu'à songer aux avantages que procurent un accroissement de la confiance envers le gouvernement et à l'amélioration du milieu de travail pour les employés du gouvernement. Au cours des dernières années, les organismes gouvernementaux de nombreux pays ont lancé des projets portant sur l'éthique et les valeurs. Nous avons beaucoup appris de ces initiatives et nous espérons qu'à son tour, l'expérience de TPSGC pourra contribuer au développement et à la mise en œuvre d'initiatives efficaces en matière d'éthique et de valeurs au sein d'autres organismes gouvernementaux.

Suggestions

Tout d'abord, l'engagement et le leadership de la haute direction sont primordiaux.

Ensuite, il s'agit de rehausser la sensibilisation et de susciter une discussion sur l'éthique afin de favoriser l'émergence d'un sentiment de participation au programme.

Puis, dans le cas de notre ministère, nous devons rallier, respecter et tenir compte de la diversité de notre milieu de travail. Il s'agit d'un aspect important du mandat de l'ELE, qui doit ainsi représenter les intérêts de ses secteurs respectifs.

De plus, nous devons absolument nous assurer de la participation des cadres hiérarchiques afin de favoriser le développement d'une masse critique de partisans. Les activités et les messages transmis par la direction communiquent nos valeurs de façon plus claire et plus crédible que la stratégie de communication la plus efficace.

Enfin, l'intégration des valeurs à la planification stratégique du ministère et à l'infrastructure d'apprentissage assure la conformité et rehausse la valeur non seulement de nos activités administratives mais également de nos gens et de notre milieu.