Notes d’allocution
Rick Burton
Vice-président, Modernisation de la gestion des
ressources humaines
Agence de gestion des ressources humaines de la fonction
publique du Canada.
Conférence internationale de l’IPMA-HR sur la
formation
Phoenix, Arizona, É.-U.
Le 18 octobre 2004
La version prononcée fait foi.
Bonjour. Je m’appelle Rick Burton. Je suis
vice-président, Modernisation de la gestion des ressources
humaines, une direction de l’Agence de gestion des
ressources humaines de la fonction publique du Canada.
Je suis ici aujourd’hui probablement pour la même
raison que nombre d’entre vous,
c’est‑à‑dire parce que les gouvernements
de par le monde, à tous les niveaux, que ce soit à
l’échelle fédérale, provinciale, des
états ou municipale, sont de plus en plus
confrontés à un défi commun : comment
attirer et maintenir en poste les meilleurs fonctionnaires
possible et comment leur permettre de se perfectionner. Ce
défi est particulièrement grand dans les pays
à l’économie plus développée,
où la demande de personnel très compétent
fait bondir les salaires bien au-delà de la
capacité des gouvernements de les concurrencer.
En outre, les attentes du public à l’endroit des
gouvernements sont plus élevées que jamais. Les
contribuables réclament plus d’ouverture, de
transparence, de responsabilisation et de rapports clairs sur le
rendement et la valeur qu’ils reçoivent en
échange de leurs impôts. Ils le réclament
avec d’autant plus de véhémence, du moins au
Canada, qu’un petit nombre de fonctionnaires ont
été impliqués dans des scandales qui ont
reçu une grande couverture médiatique et laissant
entrevoir que nous avons lésiné sur des aspects
essentiels de la formation, comme les valeurs et
l’éthique.
Il est donc devenu évident que si nous voulons une
fonction publique dont tous les Canadiens et toutes les
Canadiennes seraient fiers et qui attire le type
d’employés que nous souhaitons, il faut
réévaluer un grand nombre de nos pratiques de
gestion.
Mon exposé porte sur les démarches que le
gouvernement du Canada a entreprises pour relever le défi,
sous l’angle des ressources humaines, en admettant
qu’il ne s’agit que d’un élément,
quoique important, de la réforme de la fonction publique
visant à offrir un meilleur service aux Canadiens et aux
Canadiennes.
Je commencerai par décrire le Cadre de
responsabilisation de gestion, qui établit les attentes
globales pour une gestion moderne de la fonction publique et
examine les résultats d’ensemble, comme les services
et les produits à l’intention des contribuables et
le degré de satisfaction de ces derniers à
l'égard de l’utilisation qui est faite de leur
argent. Tous les bureaucrates semblent affectionner les
acronymes; nous avons donc baptisé le Cadre de
responsabilisation de gestion le CRG.
L’aspect humain constitue un des principaux
éléments du CRG. Aujourd’hui, les ressources
humaines sont considérées comme une partie
intégrante de la réalisation de nos objectifs, et
chaque ministère, administratrice générale
ou administrateur général en est tenu
responsable.
Lorsque j'aurais décrit le CRG et son aspect humain, je
vous présenterai brièvement la
réalité dans laquelle nous travaillions : notre
système politique, la taille de notre fonction publique,
le cadre législatif qui nous régissait et quelques
autres défis auxquels nous étions
confrontés.
Je présenterai ensuite quelques éléments
législatifs que nous avons mis en place pour
répondre à cette réalité ainsi que la
structure de gouvernance que nous avons établie pour
guider la mise en œuvre de la nouvelle législation,
notamment la création de la nouvelle Agence de gestion des
ressources humaines de la fonction publique du Canada.
Pour conclure, je survolerai quelques-uns des
éléments non législatifs de la modernisation
des ressources humaines que nous sommes à mettre au point,
comme l'équité salariale, la réforme de la
classification, les services partagés et les services
d'apprentissage.
Je mentionnais que le Cadre de responsabilisation de gestion
est axé sur les résultats globaux, que nous avons
appelés Résultats pour les Canadiens et les
Canadiennes. Nous savons tous que les citoyens et les
citoyennes à qui nous offrons des services ne se soucient
pas des processus ni de la conformité, pas plus que du
déroulement. Tout ce qu’ils souhaitent, c'est que
les services fonctionnent. Et si nous réussissons à
faire en sorte qu’ils fonctionnent mieux, parfait.
Voilà la raison pour laquelle nous avons
récemment publié notre CRG, ensemble
de 10 énoncés résumant les attentes du
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) en
matière de modernisation de la gestion des ressources
humaines, dans la logique des Résultats pour les
Canadiens et les Canadiennes. Le Cadre s’appuie sur la
fonction de contrôleur moderne et sur d’autres
initiatives de gestion comme le Cadre intégré de
gestion des risques, l’Initiative
d’amélioration des services et la modernisation de
la gestion des ressources humaines, et il soutient
l’élan qui en découle. Grâce à
l’utilisation d’indices clairs, le Cadre servira de
modèle exhaustif et intégré aux
gestionnaires de la fonction publique pour évaluer les
progrès et mesurer les résultats dans les
ministères et organismes en plus de renforcer la
responsabilisation à tous les niveaux de gouvernement.
La modernisation de la gestion des ressources humaines et le
renforcement de la responsabilisation constituent les pierres
angulaires du plan stratégique de l’Agence. Comme je
l’ai déjà mentionné, la gestion des
ressources humaines est maintenant considérée comme
une partie intégrante de la réalisation des
Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes et
non plus comme un inconvénient administratif. La
responsabilisation, que je mentionnais plus tôt, peut
s’illustrer par l’énoncé suivant,
tiré du CRG :
« Le ministère a les personnes et
l’environnement de travail et il met l’accent sur le
renforcement de la capacité et du leadership afin
d’assurer son succès et de garantir l’avenir
de la fonction publique du Canada. »
La responsabilité de s’assurer que ces
éléments sont en place revient à
l'administrateur général ou à
l'administratrice générale.
Nous avons travaillé avec acharnement pour
définir avec précision quels indicateurs de
rendement permettraient d'illustrer qu'un ministère a bien
les choses en main.
À ce jour, nous avons défini deux
éléments principaux : le milieu de travail et
l’effectif.
Nous souhaitons un « milieu de travail qui est
équitable, positif, sain et sûr afin de fournir les
meilleurs services aux Canadiennes et aux Canadiens. »
Cette définition englobe :
- des pratiques équitables dans le milieu de travail
et en matière d’emploi et des relations
patronales-syndicales efficaces,
- une orientation claire, la collaboration, le respect des
droits linguistiques, de la diversité et des situations
particulières des membres du personnel et du soutien
à cet égard afin que ces derniers puissent remplir
leur mandat,
- un environnement matériel et psychologique sain et
sûr.
Nous voulons « un effectif productif, fondé sur
les principes, durable, adaptable et qui offre le meilleur
service aux Canadiens et aux Canadiennes. »
Cette définition englobe :
- un effectif dévoué, dont la taille, la gamme
de compétences et la diversité
d’antécédents lui permettent de
s’acquitter de ses fonctions avec
compétence,
- un effectif représentatif de la population
canadienne, respectueux des langues officielles du Canada et qui
s’acquitte de ses fonctions dans le respect des valeurs et
de l’éthique de la fonction publique,
- un effectif renouvelable et abordable,
- qui est souple, polyvalent, créatif et voué
à l’apprentissage continu.
Pour y arriver, il faut que la planification des ressources
humaines soit intégrée aux plans
d’activités du ministère.
Appliquer les valeurs de la fonction publique dans la pratique
quotidienne constitue une partie essentielle de la
stratégie visant à répondre aux attentes de
la population que nous servons. Nous avons élaboré
de nouvelles lignes directrices et donné plus de formation
pour nous assurer que les fonctionnaires connaissent les devoirs
qui leur incombent et les limites qui leur sont
imposées.
Dans le cadre de l’aspect humain, des indicateurs plus
précis sont en cours d’élaboration. Ils
feront partie de l’entente de responsabilisation prise avec
les administrateurs généraux et les
administratrices générales et les premiers
dirigeants et les premières dirigeantes. Leur prime de
rendement y sera conditionnelle. Éléments
constitutifs du Cadre de responsabilisation de gestion, les
valeurs et l’éthique doivent faire partie du
processus d’évaluation du rendement. Nous sommes
convaincus que cette étape est essentielle pour parachever
le processus de responsabilisation.
Nous voulons également nous assurer que nos emplois
sont à l’image du monde du travail moderne, que nous
versons à nos employés un juste salaire pour leur
contribution et que nous leur fournissons, nous,
l’employeur, la structure nécessaire pour leur
offrir un développement de carrière
intéressant.
À présent que vous savez ce que nous souhaitons
réaliser sur le plan global, je voudrais, avant
d’entrer dans les détails, vous présenter un
bref aperçu de notre réalité de travail.
Je mentionnerai tout d’abord que notre système
politique est différent du système
états-unien. En effet, il suit le modèle
parlementaire britannique. Nous n’avons pas
d’élections présidentielles comme c’est
le cas ici.
Dans notre système, chaque ministère
fédéral (dont l’Agence) a à sa
tête un ou une ministre, membre du parti au pouvoir. Le ou
la ministre relève du premier ministre, qui est le chef du
parti ayant gagné la majorité des sièges au
Parlement. La fonction publique fédérale ne
relève pas directement du premier ministre. Il y a
récemment eu des élections au Canada, qui ont
reconduit le Parti libéral au pouvoir, mais dans une
position minoritaire.
Le noyau de la fonction publique canadienne se compose de
quelque 170 000 fonctionnaires, sans compter les Forces
armées ni les membres en uniforme de la Gendarmerie royale
du Canada. À ce chiffre, s’ajoutent
les 65 000 personnes qui travaillent auprès des employeurs
distincts, comme l’Agence du revenu du Canada, qui
perçoit les impôts, et l’Agence canadienne
d’inspection des aliments. Tous ces employés, hormis
les cadres de direction, les spécialistes des RH et
quelques autres exceptions, sont syndiqués.
Comme dans la plupart des pays occidentaux, dont les
États-Unis, la main‑d’œuvre canadienne
est vieillissante. Depuis 1970, il y a eu très peu de
recrutement dans la fonction publique. Il en découle que
l’âge moyen des fonctionnaires dépasse celui
de l’ensemble de la main‑d’œuvre
canadienne. À titre d’exemple, près de 70 %
du personnel de direction et 50 % du reste de l’effectif
sont censés prendre leur retraite dans les dix prochaines
années. (Certes, nous constatons, comme la plupart des
employeurs, que les employés ne prennent pas leur retraite
dès qu’ils le peuvent, ce qui bouscule nos
projections.)
Il n’en reste pas moins que nous estimons devoir
embaucher au moins 7 000 nouveaux employés et nouvelles
employées au cours des 13 prochaines années pour
remplacer ceux et celles qui partiront à la retraite. Ces
chiffres ne tiennent pas compte des promotions ni des transferts
qui en découleront et qui ne manqueront pas
d’amplifier les bouleversements organisationnels profonds
pendant cette période.
Je tiens à souligner que le Canada a connu le plus
important baby-boom du monde. Il s’ensuit que nous
assisterons bientôt à ce que nous considérons
comme un exode massif et inédit de personnes, qui
quitteront tous les secteurs du monde du travail partout au
Canada. Ainsi donc, le secteur public devra activement
concurrencer le secteur privé pour embaucher les meilleurs
candidats et candidates issus du même bassin restreint de
talents.
Avec le temps, la législation canadienne
régissant la gestion des ressources humaines est devenue
considérablement désuète.
Jusqu’à récemment, la base législative
et ses processus liés aux ressources humaines
n’avaient pas été actualisés depuis
plus de 30 ans, stagnation qui a eu pour effet
d’empêcher la fonction publique d’aller de
l’avant. En voici une illustration.
- Contrairement à ce qui se fait aux États-Unis,
où le mérite est simplement un processus juste,
sans partialité politique, à l’issu duquel la
personne nommée est qualifiée pour l’emploi,
au Canada, le « mérite » signifiait la
nomination de la « meilleure » personne disponible
pour un emploi donné. Nos pratiques de dotation, surtout
lorsqu’il s’agissait de la définition du
mérite, s’embourbaient dans des
précédents établis par la jurisprudence.
Ainsi, mêmes les processus de dotation les plus simples
pouvaient durer des mois.
- Nos normes de classification (touchant 72 groupes
professionnels et même davantage de sous‑groupes,
tous à niveaux multiples) n’avaient fait
l’objet d’aucun changement d’envergure depuis
plus de 20 ans. Les normes de classification sont
désuètes et, dans de nombreux cas, elles
décrivent des tâches qui n’existent plus ou
elles omettent des nouvelles tâches. Dans certains cas, le
lien avec les réalités du marché du travail
canadien a été perdu. Comme elles ne satisfont pas
aux exigences de salaire égal pour un travail de valeur
égale, il y a une faiblesse à l’égard
des questions d’équité salariale et un
coût éventuel pour les Canadiens et les Canadiennes.
Lorsque j’ai pris connaissance du livre blanc de
l’Office of Personnel Management (OPM) sur les
traitements au palier fédéral, j’ai pu
constater que la fonction publique états‑unienne est
confrontée aux mêmes enjeux que la nôtre. Dans
les deux cas, la modernisation s’avère
nécessaire pour améliorer « les traitements,
outils stratégiques de gestion du capital
humain ».
- Notre personnel était plus âgé et
expérimenté et il y avait eu d’importantes
restrictions budgétaires. La formation et le
perfectionnement étaient donc limités. La formation
et le perfectionnement sont d’ailleurs les premières
fonctions à souffrir des compressions budgétaires
découlant de l’examen des dépenses, au
Canada, tout comme aux États-Unis. Comme je l’ai
déjà mentionné, nous avons
lésiné sur de nombreux domaines essentiels de la
formation, notamment les valeurs et l’éthique dans
la fonction publique. Les effets s’en sont fait ressentir :
des failles sont apparues dans le respect des valeurs et de
l’éthique, semblables à celles qui sont
apparues dans le secteur privé.
- Pour ce qui est des relations patronales‑syndicales,
nous sommes l’employeur des 170 000 personnes qui forment
le noyau de la fonction publique. La négociation
collective est centralisée, et nos relations avec les
agents de négociation de nos employés relevaient
plus souvent du conflit que de la collaboration. Nous sommes en
pleine négociation collective avec l’Alliance de la
Fonction publique de Canada, soit le plus grand syndicat de la
fonction publique, dont quelque 130 000 membres sont en position
de grève légale. Des grèves ont
d’ailleurs eu lieu la dernière semaine où je
me trouvais à Ottawa, causant des interruptions de
services pour les Canadiens et les Canadiennes.
- Jusqu’à il y environ 30 ans, au Canada,
contrairement à ce qui se passait aux
États‑Unis, la population était relativement
homogène, d’ascendance européenne. La vapeur
s’est considérablement renversée. De nombreux
Néo-canadiens et Néo‑canadiennes proviennent
de partout dans le monde et, dans plusieurs de nos villes
principales, les Canadiens et les Canadiennes qui ne sont pas
d’origine européenne représentent plus de la
moitié de la population. Notre fonction publique n’a
pas suivi ce mouvement, principalement en raison de
l’embauche limitée au cours des
vingt dernières années, même s’il peut
toujours y avoir eu des exceptions.
- En outre, même s’il ne s’agit pas là
d’un phénomène unique sur la scène
internationale, la fonction publique canadienne doit
s’adapter à une autre réalité. En
effet, il y a deux langues officielles au Canada, le
français et l’anglais. La Loi sur les langues
officielles nous oblige à offrir aux Canadiens et aux
Canadiennes des services dans la langue de leur choix, de
permettre aux fonctionnaires dans les régions bilingues de
travailler dans la langue de leur choix et à favoriser la
participation égale des Canadiens et des Canadiennes
francophones et anglophones à la fonction publique. Le
processus s’est avéré lent – en partie
du fait qu’il est difficile de changer les habitudes, que
l’anglais constitue la langue internationale des affaires
et que notre culture se rapproche de celle de la Grande-Bretagne
et de celle des États-Unis. Cependant, nous faisons des
progrès.
- À l’heure actuelle, les services de RH sont
décentralisés dans les ministères.
Quelque 2500 spécialistes des RH assurent ces services.
Toutefois, les spécialistes des RH formés et
chevronnés sont rares et il est prévu que les
nôtres prennent leur retraite au même rythme, sinon
à un rythme plus rapide que le reste des
fonctionnaires.
- Les systèmes d’information sur les RH ne
communiquent pas toujours très bien. Nous manquons donc de
données solides pour prendre des décisions
organisationnelles.
- Comme c’est le cas aux États-Unis, le
régime de RH de la fonction publique du Canada est
fondé sur des lois, des politiques, des lignes
directrices, des conventions collectives et des règlements
judiciaires ou quasi‑judiciaires. Il est complexe, empreint
de bureaucratie et difficile à piloter.
- En outre, il y a eu plusieurs tentatives, au fil des ans,
pour réformer les pratiques liées aux
activités de RH dans la fonction publique. La plus
récente a été une initiative
d’uniformisation de la classification. De nombreuses
personnes ont investi d’innombrables heures de travail dans
ce système avant qu’on se rende compte qu’il
ne fonctionnerait pas. Ces échecs ont contribué
à créer un climat de cynisme et de lassitude ainsi
que de la répugnance, chez certaines personnes, à
devoir « remettre l’épaule à la
roue ».
Le CRG constitue un bon point de départ pour relever
ces défis, mais en fait, il nous explique seulement ce que
nous voulons faire et pas comment le faire. Pour répondre
à cette dernière question, le gouvernement du
Canada a élaboré un plan pluriannuel, combinant des
changements législatifs et non législatifs dans six
domaines :
- la dotation,
- la formation,
- le changement culturel,
- l’engagement des cadres de direction et des têtes
dirigeantes des syndicats,
- les services partagés, et
- une nouvelle structure organisationnelle.
Le fil conducteur qui sous-tend toutes ces initiatives est une
volonté de rendre les gestionnaires plus responsables de
la gestion des ressources humaines, volonté qui se fonde
sur la connaissance que les entreprises qui réussissent le
mieux sont celles dont la haute direction passe le plus clair de
son temps à s’occuper des gens.
C’est le cas dans toutes les fonctions publiques : pour
changer des programmes et des pratiques, il faut souvent modifier
la législation. Le Canada, qui ne fait pas exception
à cette règle, a entrepris de changer la
législation en matière de ressources humaines en
adoptant la Loi sur la modernisation de la fonction
publique. Ce véritable exploit a pris plus de quatre
ans à se matérialiser, depuis le moment où
il a fallu persuader la classe politique de prendre le temps et
de manifester la volonté de le faire et celui où la
Chambre des communes et le Sénat ont
entériné la Loi. Il s’agit du plus
important changement de la gestion des ressources humaines que le
Canada a entrepris en 35 ans.
Cette Loi, qui a obtenu la sanction royale (a
été promulguée) en novembre 2003, nous
habilite en grande partie à réaliser la
modernisation de la gestion des RH. La LMFP englobe :
- une nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction
publique (LEFP),
- une nouvelle Loi sur les relations de travail dans la
fonction publique (LRTDP),
- des modifications à la Loi sur la gestion des
finances publiques (LGFP), et
- des modifications à la Loi sur le Centre canadien
de gestion (LCCG).
La mise en œuvre de la LMFP est étalée sur
les 18 prochains mois. Pendant cette période, elle nous
permettra :
- de moderniser le régime de dotation afin de faciliter
l’embauche des bonnes personnes, lorsque c’est
nécessaire et là où c’est
nécessaire. Cette démarche entraîne une
redéfinition fondamentale du principe du mérite
pour harmoniser les processus de dotation et réduire le
nombre de dossiers de recours, selon le modèle
états-unien. À cette fin, il faut établir un
lien solide entre la planification des ressources humaines et la
planification des activités pour éviter de retomber
dans les mailles de la jurisprudence, dans lesquelles nous sommes
enchevêtrés actuellement;
- d’entretenir une meilleure collaboration dans les
relations patronales‑syndicales afin d’appuyer des
milieux de travail sains et productifs;
- de préciser les rôles des gestionnaires et de
renforcer leur obligation de rendre des comptes à
l’égard de la gestion des RH; et
- d’offrir aux employés un accès plus
ciblé à l’apprentissage et à la
formation à tous les niveaux.
La législation a pour objectif de prôner une
nouvelle façon de travailler main dans la main afin de
bâtir de nouvelles relations :
- tout d’abord, entre les membres du personnel et les
gestionnaires, dans un milieu de travail positif qui favorise
l’apprentissage continu à tous les niveaux,
- ensuite, entre les agents de négociation et la
direction, dans une collaboration plus étroite,
grâce à la communication, à la consultation
et au développement conjoint, afin
d’améliorer la qualité du milieu de travail
et la capacité de servir et de protéger les
intérêts du public,
- et enfin, entre les spécialistes des RH et les
gestionnaires hiérarchiques, selon des relations où
les spécialistes des RH deviennent des facilitateurs et
des facilitatrices stratégiques à titre de
partenaires opérationnels des gestionnaires, qui
assumeront une plus grande responsabilité en
matière de gestion des RH.
Un changement de ce type – il s’agit de fait
d’un profond changement culturel – doit reposer sur
une volonté de réalisation. Heureusement, nos
élus de même que les leaders de la fonction publique
sont persuadés qu’une fonction publique remarquable
et dévouée est source de force et
d’avantages.
Tous les ans, le greffier du Conseil privé, qui est le
plus haut fonctionnaire de la fonction publique, définit
les priorités pour l’exercice en cours dans son
rapport au premier ministre. Cette année, les
priorités étaient toutes axées sur
l’aspect humain. Ces priorités englobent la gestion
des ressources humaines liée à la mise en
œuvre la Loi sur la modernisation de la fonction
publique et l’intégration de la planification
des ressources humaines et de la planification des
activités des ministères.
En outre, le gouvernement a déclaré que les
Canadiens et les Canadiennes méritent la meilleure
fonction publique qui soit, fonction publique dont il a par
ailleurs lui-même besoin pour réaliser son
programme.
Un dirigeant syndical – qui fait encore preuve
d’un certain scepticisme à l’égard de
la LMFP – a déclaré que la Loi est une
boîte vide qu’il faut remplir des politiques
adéquates pour qu’elle fonctionne. Afin de
s’assurer que nous disposons de telles politiques et
qu’elles répondent aux besoins de tous les
intervenants, des sous-comités de sous‑ministres ont
été créés en vue
d’élaborer les politiques, les lignes directrices et
les outils nécessaires à la mise en œuvre de
la Loi et de l’esprit de la Loi.
Ces sous-comités étudient les domaines
suivants :
- la dotation et les recours en dotation,
- les relations de travail et la résolution des
conflits,
- la communication, l’apprentissage et le changement
culturel, et
- la responsabilisation, la gestion du rendement et les
rapports.
Les sous-comités font rapport à un comité
consultatif sur la gestion des RH composé de cadres de
direction, dont le rôle consiste à donner des
orientations et des conseils stratégiques concernant le
programme du gouvernement en matière de MRH au chef de la
fonction publique.
Une entreprise de cette envergure a nécessité
deux changements structurels majeurs dans notre organisation
soit, d’une part, la création de l’Agence de
gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada
et, d’autre part, la création de
l’École de la fonction publique du Canada.
Avant l’adoption de la Loi, il y avait deux
principaux organismes centraux en matière de RH. Il
s’agit de la Commission de la fonction publique, qui
était responsable du recrutement et de la dotation dans la
fonction publique et du Conseil du Trésor, qui
était responsable, en qualité d’Employeur, de
tous les autres aspects du régime des RH. Comme la
nouvelle Loi touche à des responsabilités
des deux organismes centraux, il était impératif
d’instaurer le nouveau régime de façon
cohérente et coordonnée.
Voilà pourquoi, le 12 décembre 2003, en
créant l’Agence de gestion des ressources humaines
de la fonction publique du Canada, le gouvernement s’est
assuré que ses plans de renouvellement de la gestion de
ressources humaines à l’échelle de la
fonction publique seront appliqués.
Je me dois de préciser que, contrairement à
l’Office of Personnel Management, qui est
responsable de tout le régime des RH, l’Agence de
gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada
s’occupe principalement des questions de gestion
liées à l’apprentissage et au
développement du leadership, aux langues officielles,
à l’équité en matière
d’emploi, à la planification des ressources
humaines, à la classification, aux valeurs et à
l’éthique et aux systèmes des RH.
L’Agence a pour mandat d’assurer le leadership et
l’approche nécessaires pour favoriser une gestion
des ressources humaines moderne et axée sur les
résultats dans toute la fonction publique.
L’Agence ne remplace pas la CFP ni le Secrétariat
du Conseil du Trésor. Cependant, le changement permet au
Secrétariat du Conseil du Trésor de continuer
à se concentrer sur sa responsabilité sur le plan
financier, notamment la négociation collective, les
relations de travail, le régime des retraites et les
avantages sociaux, et il permet à la Commission de la
fonction publique de se concentrer sur les activités de
recrutement et les politiques de dotation.
Nous avons une vision pour la fonction publique, une vision
presque atypiquement canadienne de par son amplitude. Nous
voulons créer :
« La meilleure fonction publique du monde, avec un
effectif et un milieu de travail sans
égal. »
À cette fin, l’Agence doit, d’une part,
aider les ministères et organismes à se conformer
aux nouvelles normes de gestion et de soutien des ressources
humaines et, d’autre part, agir comme organisme de
contrôle du rendement en matière de RH et veiller
à la responsabilisation quant aux résultats.
Les priorités de l’Agence reposent sur trois
piliers stratégiques liés aux
résultats :
- la modernisation de la gestion des ressources humaines et le
raffermissement de la responsabilisation,
- un leadership efficace et intègre et un milieu de
travail de qualité, et
- la réalisation d’une fonction publique
représentative et accessible.
En collaboration avec ses partenaires dans les organismes
centraux, les ministères, les organismes et les syndicats,
l’Agence procédera, au cours des années
à venir :
- à la mise en œuvre de la Loi sur la
modernisation de la fonction publique (LMFP),
- à la réforme du système de
classification,
- au développement du leadership et de
l’apprentissage de base,
- à la mise en œuvre des dispositions
législatives sur la protection des fonctionnaires
dénonciateurs et du nouveau Code de valeurs et
d’éthique, à l’amélioration
du rendement aux termes de la Loi sur
l’équité en matière d’emploi
et du plan d’action Faire place au changement,
- à l’amélioration de la conformité
à la Loi sur les langues officielles et à la
mise en œuvre du Plan d’action pour les langues
officielles.
En outre, elle :
- aidera les ministères et organismes à
établir des systèmes et des services de gestion des
ressources humaines partagés, et
- produira des cadres efficaces de planification des ressources
humaines, de surveillance, d’établissement de
rapports et de responsabilisation.
Une autre nouvelle organisation d’importance a
été créée au Canada, le
1er avril 2004. Il s’agit de
l’École de la fonction publique du Canada.
L’École regroupe trois anciens organismes de
formation : le Centre canadien de gestion, Formation et
perfectionnement Canada et Formation linguistique Canada.
Grâce à une approche consolidée et
intégrée, l’École appuie une culture
d’apprentissage et d’innovation continus. Elle
s’adresse à tous les fonctionnaires, à tous
les niveaux, dans tous les ministères et organismes et
dans toutes les régions.
La population du Canada est de plus en plus
diversifiée. La fonction publique doit être à
son image. C’est pour cette raison que l’Agence
considère l’équité en emploi comme une
priorité. À cet égard, elle vise :
- à attirer au sein de la fonction publique une nouvelle
génération de fonctionnaires de talent, à
l’image de la société canadienne,
- à offrir à ces personnes un
développement de carrière et des occasions de
développement personnel positifs,
- à influencer le changement culturel nécessaire
à leur épanouissement.
Il s’agit en l’occurrence de veiller à
encourager et à autoriser les nouveaux fonctionnaires
à utiliser leur talent et leurs compétences dans
l’intérêt de tous les Canadiens et de toutes
les Canadiennes.
Dans nos deux pays, il y a des syndicats, mais contrairement
à leurs homologues états‑uniens, les
fonctionnaires canadiens ont le droit de négocier les
traitements par l’entremise des syndicats et ils ont, en
bout de ligne, le droit de faire la grève s’il
n’y a pas conclusion d’une convention collective
satisfaisante. Voilà qui ajoute une autre dimension
à nos processus de négociation et de consultation
collectives.
J’ai mentionné au début de cette
présentation que certaines relations avec les syndicats
tenaient davantage du conflit que de la collaboration. Il y a
cependant une exception majeure. Il s’agit du Conseil
national mixte, lequel est composé d’agents de
négociation et de l’Employeur. Le Conseil national
mixte a récemment fêté ses 60 ans de
consultations patronales‑syndicales dans des domaines
comme, entre autres, les soins médicaux, les soins
dentaires et les indemnités de déplacement. Le
Conseil a obtenu le prix du Chef de la fonction publique pour ses
travaux liés aux enjeux horizontaux.
Il n’en reste pas moins que cette relation ne peut pas
être tenue pour acquise. En effet, nous nous en sommes
rendu compte dès le début : la réussite de
la réforme des RH passe par l’engagement des
syndicats. Nous avons donc élaboré une
stratégie en trois volets afin de veiller à ce
qu’ils participent au processus.
Tout d’abord, nous avons mis sur pied le Comité
consultatif syndical-patronal (CCSP). Ensuite, nous avons
invité les leaders syndicaux à participer aux
sous-comités des sous‑ministres et aux groupes de
travail. Enfin, nous avons invité les représentants
syndicaux et les représentantes syndicales à
travailler de concert avec le Secrétariat à la
Loi sur la modernisation de la fonction publique.
Le système de classification est une composante de base
essentielle de la gestion des ressources humaines. Il est
également en cours de modernisation pour faire en sorte
qu’il :
- mette en lumière la nature des tâches de la
fonction publique (et d’éléments comme
l’incidence des technologies de l’information et
l’importance accrue de la sécurité,
sécurité qui revêt également une
importance grandissante pour les États-Unis depuis
le 11 septembre),
- traduise les réalités du marché du
travail canadien,
- tienne compte de l’égalité des sexes,
et
- établisse des liens directs avec la gestion du
rendement, le développement des compétences et la
rémunération.
Cela faisait déjà quelques années que
nous nous préparions aux changements. La réduction
du nombre de conventions collectives et de tables de
négociation constitue une des initiatives majeures. De 72,
leur nombre est tombé à 16. Cette baisse
considérable a permis de simplifier la négociation
collective.
Si vous avez assisté à la présentation de
Ruth Branson sur les services partagés, vous avez sans
doute une idée de la façon dont ces systèmes
peuvent permettre de créer ‑ et nous espérons
bien que tel sera le cas ‑ un contexte moderne et
économique de prestation des services de ressources
humaines, à la fois conforme à la vision et aux
aspirations de la LMFP et favorisant la réalisation des
valeurs, des objectifs et des mesures énoncés dans
le nouveau CRG dont je vous entretenais plus tôt.
Même si nos travaux sur les systèmes de services
partagés n’en sont encore qu’à un stade
précoce, je crois qu’il est juste d’affirmer
que l’Agence considère la conception et
l’élaboration de tels systèmes et services,
que nous appelons SAMP‑RH, comme un pivot de la
réussite de la transformation des RH dans notre fonction
publique.
Nos efforts en ce sens entraîneront :
- l’amélioration de la prise de décisions,
grâce à de l’information fiable et en temps
voulu, dans la transparence et la responsabilisation,
- la réduction des coûts opérationnels,
grâce à des dépenses responsables et à
l’optimisation des ressources financières, et
aussi
- l’amélioration de la prestation des services,
grâce à un appui aux gestionnaires et aux
fonctionnaires qui offrent les services à la population
canadienne.
Bien sûr, ces objectifs ne touchent pas exclusivement
aux RH. Je l’ai mentionné en parlant du CRG : la
vision des systèmes et des services partagés
dépasse les RH. En ce qui nous concerne, nous examinons
aussi les initiatives liées aux finances, à
l’approvisionnement et au gouvernement en direct,
initiatives qui sont déjà en cours.
Toutefois, les SAMP–HR ont peut‑être ceci
d’unique que :
- nous menons réellement une initiative
d’envergure qui repose avant tout sur une vision et une
stratégie et,
- nous voulons aboutir à des SAMP qui permettront une
réharmonisation en profondeur du rôle des RH dans
chaque ministère et organisme.
De façon plus précise, nous voulons que les
SAMP-RH nous aident à réorienter les rôles
que nous prévoyons pour nos spécialistes des RH et
nos gestionnaires hiérarchiques conformément
à la vision du CRG, vision selon laquelle, d’une
part, les spécialistes des RH sont des facilitateurs et
des facilitatrices pour leurs partenaires opérationnels
et, d’autre part, les gestionnaires assument une
plus grande responsabilité en matière de gestion
des RH. Il faudra également que les fonctionnaires
utilisent davantage le libre‑service. À cette fin,
ils devront pouvoir accéder aux systèmes (portails)
pertinents.
Dans l’avenir, les gestionnaires de la fonction publique
fédérale canadienne seront évalués
selon leur capacité de gérer l’effectif.
Quant aux spécialistes des RH, ils seront
évalués d’après leur capacité
d’offrir en permanence des services de haute qualité
pour appuyer les gestionnaires et les membres du personnel. En
conséquence, il nous faudra, au Canada, repenser de fond
en comble l’organisation des RH et la concentration de nos
ressources.
Les services liés aux processus des opérations
de RH que nous comptons englober dans les SAMP‑ HR
toucheront la classification, le renouvellement du personnel, la
rémunération, les avantages sociaux et
l’administration de l’apprentissage.
Pour que la transition se fasse en douceur, il faut absolument
obtenir l’engagement de tous et de toutes. Nous nous
efforçons actuellement d’obtenir l’engagement
des cadres de direction, des spécialistes des RH, des
membres du personnel et de leurs syndicats.
Les changements sont administrés de façon
à ce que les membres du personnel, les gestionnaires et
les spécialistes des RH aient tout le temps
nécessaire pour s’habituer au nouveau contexte. Les
changements culturels prennent du temps, lenteur dont nos plans
tiennent compte. En effet, il est prévu que, de sa mise en
chantier à sa mise en œuvre, le processus dure
bien six ans.
Je ne veux pas donner l’impression que nous connaissons
toutes les réponses. En effet, nous en sommes encore aux
balbutiements et nous avons encore beaucoup à faire dans
de nombreux domaines, tout particulièrement pour ce qui
est de notre capacité d’offrir des services
malgré les défis d’ordre financier auxquels
nous sommes confrontés actuellement, défis que nous
ne sommes certainement pas les seuls à devoir
surmonter.
Comme vous pouvez le constater, nous avons un travail
considérable à accomplir, mais si nous voulons que
la fonction publique du Canada continue de répondre aux
besoins des Canadiens et des Canadiens, eh bien, nous devons nous
atteler à la tâche.
Je vous remercie de votre temps. C’est avec plaisir que
je répondrai à vos questions.
