L'instauration efficace d'un nouveau régime de gestion des RH demande plus
qu'une nouvelle loi et une nouvelle infrastructure de gestion. Elle nécessite
aussi un changement culturel s'accompagnant d'une nouvelle façon de
fonctionner et d'un nouveau modèle de relation entre l'Agence et tous ses
partenaires.
À cette fin, l'Agence est guidée, dans ses activités quotidiennes, par
des principes de gestion clés.
Elle vise en particulier à être reconnue comme un organisme central :
- qui prêche par l'exemple :
établir la vision, les objectifs et les principes d'une gestion moderne des
RH et démontrer les avantages du nouveau régime de gestion des RH dans sa
propre organisation - y compris l'intégration de la planification
des RH à la planification des activités;
- qui est un partenaire
stratégique : faire concorder la gestion des RH et la stratégie
opérationnelle - diriger des approches pangouvernementales en ce
qui concerne la planification et les stratégies de gestion des RH, produire
des politiques et des programmes de RH intégrés et axés sur les résultats,
et assurer, en partenariat avec les ministères et organismes, le
renouvellement de la fonction publique;
- qui est un champion de
l'excellence en gestion des RH : offrir un accès à guichet unique à
l'expertise en politiques de RH et à des pratiques avant-gardistes pour la
fonction publique - entretenir des relations de travail efficaces
avec les partenaires, être à l'écoute des ministères et des organismes et
les habiliter, et assurer une surveillance et une responsabilisation
efficaces;
- qui est un agent de
changement : faciliter les transformations par un leadership novateur et
souple - mettre en pratique la simplicité et la clarté, clarifier
les rôles et les responsabilités en gestion des RH et présenter des liens
clairs entre les disciplines de la gestion des RH et les objectifs
gouvernementaux de haut niveau tels que l'élaboration de la première
stratégie de développement durable liée au capital humain.
Depuis 2006-2007, les ministères et les organismes (dont les organismes
centraux) sont tenus de veiller à ce que leur rapport sur les plans et les
priorités comprenne un aperçu de la façon dont ils intègrent la
planification des RH à la planification des activités et d'exposer les
principaux défis, les risques et les mesures à prendre dans ce domaine.
En effet, la planification intégrée des RH et des activités est le
fondement de l'évaluation et de la compréhension des besoins actuels et
futurs des ministères et des organismes de manière à ce qu'ils puissent
donner suite à leurs plans et priorités opérationnels. Non seulement
est-elle essentielle à la promotion d'organisations saines qui maintiennent
en poste des employés compétents, dévoués et engagés mais également à
l'atténuation des risques de gestion liés au vieillissement de l'effectif,
aux conditions difficiles des marchés du travail et aux changements
technologiques.
De plus, une planification efficace des RH est une condition préalable
fondamentale de la bonne mise en œuvre du nouveau principe du mérite
énoncé dans la Loi sur la modernisation de la fonction publique
(LMFP) - voir aussi le point 2.3 sur Le nouveau régime de
gestion des ressources humaines et les défis à relever.
Avec la LMFP, le nouveau principe du mérite délaisse le concept du «
plus qualifié », lequel est fondé sur des règles, au profit d'une approche
fondée sur des valeurs, qui permet aux gestionnaires d'embaucher, avec plus
d'efficacité, la « bonne personne » pour l'organisation en tenant compte
des compétences actuelles et futures dont l'ensemble de l'organisation, et
non seulement le poste, a besoin.
Par conséquent, les gestionnaires ont maintenant plus de latitude dans
l'évaluation des candidats et la prise de décisions en matière de dotation.
Toutefois, les gestionnaires doivent également assumer la responsabilité de
leurs décisions, qui doivent s'appuyer sur une saine planification des RH
liée à la planification des activités, ce qui leur permet de s'enquérir
des compétences et des qualités dont l'organisation a besoin et des besoins
organisationnels à satisfaire, maintenant et plus tard.
À cette fin, une des premières mesures de l'Agence dans le renforcement
de la planification intégrée des RH et des activités a été de créer le
Comité de la haute direction (CHD) pour donner une orientation et des
directives dans ce domaine, de manière précise et professionnelle.
Tous les membres de l'équipe de la haute direction de l'Agence font partie
du CHD. Ce comité est régulièrement informé des progrès réalisés dans
chaque discipline, que ce soit par rapport aux langues officielles, au
renouvellement de l'effectif ou à l'équité en emploi, par exemple. Il
utilise aussi les données recueillies à diverses sources pour appuyer une
saine planification des besoins actuels et futurs et pour apporter toute
correction nécessaire, et notamment influencer les décisions en matière de
dotation et de recrutement. Par exemple, tout renouvellement du personnel
cadre est examiné par le CHD avant la création des postes ou l'adoption de
mesures de dotation, ce qui permet d'assurer l'uniformité et la transparence.
En outre, dans le cadre du plan d'action de l'Agence en vue du renforcement
de la planification intégrée des RH et des activités, une enquête
détaillée sur le bien-être en milieu de travail a été réalisée et doit
tenir lieu de fondement solide pour l'obtention de données de recherche
essentielles sur les « catalyseurs » du bien-être en milieu de travail et
permettre à l'Agence d'adopter des démarches axées sur les résultats en
vue d'améliorations organisationnelles.
En préparation au cycle de planification de 2006-2007, le comité a
également organisé des journées de réflexion à la fin de juin 2005. Bien
que les RH aient fait partie intégrante des séances de planification par le
passé, c'était la première fois que le comité se penchait exclusivement,
à l'occasion de journées de réflexion, sur le repérage de domaines
nécessitant un appui en gestion des RH afin de s'assurer que l'organisation
est en mesure de satisfaire ses besoins opérationnels actuels et
prévisibles. L'attention qui a été accordée à l'élaboration de
stratégies pour orienter la façon dont les personnes sont gérées au sein
de l'organisation revêtait une importance aussi grande. Durant ce processus
de planification, les membres du CHD ont été priés de cerner les questions
les plus importantes en gestion des RH pour leurs directions et l'organisation
dans son ensemble. Au nombre des éléments examinés figuraient les risques
liés aux diverses questions par rapport aux activités actuelles et futures
de l'Agence. On s'est également demandé si une question s'appliquait à
plusieurs directions, si les stratégies pour régler la question relevaient
de la responsabilité de l'Agence et s'il y avait des avantages mesurables à
s'attaquer à la question.
Six priorités, liées à la gestion des RH à l'Agence, ont été
définies. Pour chaque priorité, une série d'objectifs, d'activités ou de
stratégies a été ou sera définie pour aider l'Agence à atteindre les
résultats souhaités.
Voici les priorités :
- la capacité en matière de
politiques est renouvelée;
- les capacités administratives
sont accrues;
- les capacités en leadership
sont renforcées;
- l'efficacité et l'efficience
sont optimisées;
- la conservation et le
transfert des connaissances organisationnelles sont abordés;
- les résultats de l'enquête
de 2005 sur le bien-être en milieu de travail et du Sondage auprès des
fonctionnaires fédéraux donnent lieu à un suivi.
Bien que ces défis touchent l'ensemble des activités de programme de
l'Agence, ils sont particulièrement importants pour la modernisation de la
gestion des RH, et notamment pour la mise en œuvre et le soutien à long
terme de la LMFP, la modernisation du système de classification des emplois
et la mise en place de systèmes efficaces de planification des RH et de
responsabilisation.
L'élaboration et la mise en œuvre de politiques constituent l'une des
principales responsabilités de l'Agence. La capacité continue de l'Agence de
fournir et de soutenir des politiques de gestion des RH de qualité,
novatrices et complètes est cruciale, en particulier dans le contexte du
nouveau régime de gestion des RH. Toutefois, la capacité d'élaboration
de politiques stratégiques est gravement compromise. Ainsi, il manque un
nombre significatif d'analystes des politiques et beaucoup de spécialistes
des politiques de la réserve actuelle sont admissibles à la retraite dans de
deux à cinq ans. En conséquence, le renforcement de la capacité
d'élaboration de politiques est une priorité absolue de l'Agence pour la
période de planification.
Dans le même ordre d'idées, la plus grande utilisation de la technologie,
les examens des dépenses et l'importance accrue accordée aux travailleurs
qualifiés ont entraîné des diminutions marquées du personnel administratif
dans l'ensemble de la fonction publique. Cela vaut pour l'Agence également.
La capacité administrative est un ingrédient important de
l'amélioration de la responsabilisation, de la transparence et de la
probité. Avec la réduction du personnel administratif et de soutien ou en
cas d'instabilité, la probabilité d'erreurs dans des domaines clés comme la
passation de marchés, la gestion des documents, les achats et même
l'administration des RH augmente. Cette situation a aussi une incidence
néfaste sur la charge de travail des gestionnaires et des employés. Cette
insuffisance de capacité administrative apparaît à différents niveaux de
l'Agence et devient donc une autre priorité pour l'organisation.
La pratique dans de nombreuses organisations du secteur public consistait
par le passé à sélectionner ou à promouvoir de futurs dirigeants en
fonction des connaissances ou de l'expertise technique plutôt qu'en fonction
des compétences et de la capacité de diriger et de gérer le changement. En
conséquence, les organisations sont moins en mesure de s'adapter, en
particulier en période de changement ou de croissance rapide. L'Agence
traverse une telle période de changement et de croissance. Avec le
vieillissement de l'effectif et l'élimination progressive de certains
programmes de temporarisation, un tiers des membres du groupe de direction de
l'Agence pourraient partir au cours des deux prochaines années. Par ailleurs,
d'autres programmes et responsabilités prennent de l'ampleur, et notamment
l'apprentissage, le renouvellement des politiques, le partage des services, la
surveillance du rendement et l'établissement de rapports sur celui-ci. Par
conséquent, une troisième priorité de l'Agence consistera à attirer et à
embaucher des dirigeants très productifs tout en perfectionnant ceux qui sont
en poste, de manière à obtenir une réserve de dirigeants possédant les
compétences nécessaires à la gestion de l'effectif.
Conséquence immédiate des pénuries de personnel qui ont été décrites
ci-dessus : il devient également nécessaire d'adopter des méthodes plus
efficaces et plus efficientes de réduction du nombre de concours internes et
de faciliter et d'améliorer les processus d'embauche et de maintien en
poste du personnel de l'Agence. Par exemple, il n'est pas inhabituel de
voir des gestionnaires se disputer des ressources rares - souvent à
leur insu - pour doter des postes et contribuer ainsi à la
frustration et aux retards, sans compter l'insatisfaction. Par conséquent,
les gestionnaires et le personnel des RH de l'Agence doivent travailler en
plus étroite collaboration et notamment explorer les possibilités de
réorganisation des processus et des systèmes internes, revoir la structure
organisationnelle et la structure de classification, élaborer un processus de
planification des RH descendant et ascendant et travailler de concert pour
répondre à leurs besoins actuels et futurs dans des domaines prioritaires
communs.
La conservation et le transfert des connaissances organisationnelles représentent
un cinquième défi, en particulier dans le contexte des départs prévus en
raison de départs à la retraite, de promotions, de mutations et de
démissions. Il n'y a pas actuellement de structures ou de processus pour
assurer la conservation et le transfert des connaissances, et aucune
planification rigoureuse de la relève n'a été faite. On constate aussi un
manque d'uniformisation des approches, et les nouveaux employés ne reçoivent
pas une orientation uniforme ou complète en ce qui a trait à l'organisation,
à ses activités ou à ses principes de gestion. La conséquence éventuelle
serait la réduction de la capacité de l'Agence à atteindre ses objectifs
stratégiques.
Enfin, en 2006-2007 et après, l'Agence se donne comme priorité de donner
suite aux résultats de l'enquête sur le bien-être en milieu de travail
et du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2005.
L'enquête, « Création d'un milieu de travail plus favorable », était un
projet pilote qui a été lancé par l'Agence pour définir les conditions du
milieu de travail favorables à un engagement profond des employés. Il s'agit
non seulement d'évaluer le rendement organisationnel actuel mais également
de chercher à l'améliorer. Les résultats de cette enquête ont été
présentés à la direction, aux employés et à leurs représentants
l'automne dernier. Une série de catalyseurs ont été cernés et parmi
ceux-ci, le rapport d'enquête en soulignait cinq qui demandent une attention
accrue. Ce sont les suivants :
- améliorer l'efficacité de la
gestion;
- ouvrir des voies de
communication entre le personnel et les cadres;
- mettre l'accent sur
l'avancement professionnel des employés;
- réduire les obstacles à la
productivité;
- assurer des processus de
dotation équitables et transparents.
On a aussi recommandé à l'Agence de faire du bien-être en milieu de
travail une priorité absolue, de faire participer le personnel à
l'élaboration de solutions, de reconnaître les réussites, de fixer des
objectifs et de tenir les gestionnaires responsables, et d'évaluer les
progrès annuellement. Une série d'initiatives a été élaborée (d'autres
sont en voie d'élaboration) pour donner suite aux questions soulevées par le
tout dernier Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.
Une équipe de gestion du changement et de développement organisationnel a
également été constituée au sein de l'Agence pour aider chaque direction
à affronter les défis mentionnés ci dessus et à mettre en œuvre des
changements, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'Agence, en matière
d'initiatives concernant les ministères et organismes.
En plus des défis en gestion des RH présentés ci-dessus, au point 4.2,
l'Agence cherchera à réaliser des progrès dans les domaines clés suivants
:
- l'intégration de la
planification des RH et de la planification des activités;
- le peaufinage de la structure
des résultats et des indicateurs de rendement connexes de l'Agence;
- l'amélioration des
communications internes et externes de l'Agence;
- le renforcement des fonctions
des politiques organisationnelles et de la planification stratégique.
L'exercice 2006-2007 sera en fait pour les ministères et les organismes la
première année d'intégration systématique de la planification des RH avec
la planification des activités. Cette nouvelle discipline nécessitera
plusieurs itérations avant de parvenir à maturité. Le défi pour l'Agence
sera de prêcher par l'exemple en améliorant sa façon d'intégrer la
planification des RH avec la planification des activités dans sa propre
organisation et de montrer la voie ainsi aux autres ministères et organismes
et aux responsables de la planification des priorités essentielles à la
mission.
De même, un défi pour l'Agence sera de prêcher par l'exemple en faisant
de nouveaux progrès sur le plan de sa structure de résultats. Bien que
l'Agence ait établi un cadre intégré de résultats et de planification
stratégique (qui comprend le mandat, les résultats stratégiques, les
activités de programmes et les résultats clés), ses mesures du rendement
doivent être élaborées davantage ou améliorées.
Les communications représentent un troisième défi pour l'Agence. Son
mandat, son positionnement stratégique, ses priorités et ses résultats
souhaités doivent être mieux compris à l'interne comme à l'externe.
Un autre défi pour l'Agence est de continuer à enrichir l'expertise dans
des fonctions stratégiques, dont les communications, les finances, la
vérification interne, la planification stratégique et la gestion des RH.
Elle devra notamment améliorer l'intégration et la coordination entre ces
domaines, en particulier en ce qui touche les fonctions politiques et les
fonctions de planification stratégique.
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