L'Agence a été créée le 12 décembre 2003 afin de diriger la modernisation de la gestion des RH dans la fonction publique,
en particulier par la mise en application de la LMFP. Toutefois, pour réussir, la mise en application de la LMFP doit d'abord et
avant tout passer par un changement culturel supposant un nouveau type de relations avec les syndicats caractérisé par
l'engagement et la collaboration ainsi que par un transfert de l'autorité des spécialistes des RH aux gestionnaires
hiérarchiques et des organismes centraux aux administrateurs généraux.
Au cours de cette année charnière d'entrée en vigueur de tous les derniers éléments de la LMFP, l'Agence a continué de
prendre des mesures strictes pour délaisser son rôle traditionnel de surveillance d'organisme central, décrit comme étant «
axé sur les règles et sur l'observation », pour devenir un véritable catalyseur devant aider les ministères et organismes à
s'acquitter de leurs nouvelles responsabilités. Des systèmes de surveillance et de reddition de comptes ont été conçus ou
renforcés suivant une approche de portefeuille pour faciliter la responsabilisation et favoriser la transparence en gestion des
RH dans un esprit d'amélioration continue.
En tant que nouvelle organisation, l'Agence veut prêcher par l'exemple et être reconnue comme une organisation modèle. À
cette fin, nos propres systèmes de RH sont fondés sur les valeurs, les concepts et les exigences de la nouvelle loi, ce qui nous
permet de travailler avec efficacité et efficience, dans un contexte de collaboration avec tous les partenaires, et de mettre en
pratique les principes de gestion suivants :
- travailler efficacement avec nos partenaires;
- habiliter les ministères et organismes et exercer une surveillance efficace;
- faire preuve d'un leadership novateur et responsable;
- préconiser la simplicité et la clarté;
- élaborer des approches globales dans l'intégration des disciplines de la gestion des RH.
Dans ce contexte, les plans et priorités pour 2005-2006 ont été établies comme suit :
créer et développer une organisation abordable, pleinement déterminée à respecter les engagements mentionnés dans le
rapport Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, en préconisant et en appliquant, au sein de son
organisation, la vision, les principes et les objectifs sous-jacents à la modernisation de la fonction de contrôleur et de la
gestion des ressources humaines;
- créer et développer une nouvelle structure organisationnelle efficace, dotée de secteurs d'activité (activités de
programme) en accord avec les objectifs stratégiques globaux de l'Agence;
- établir un cadre de planification stratégique solide et clair, lié à une vision, à des objectifs globaux et à des
résultats clés clairement énoncés;
- créer une structure de communication abordable qui permettra à l'Agence de se positionner à l'échelle de la fonction
publique et de communiquer efficacement avec tous les groupes cibles;
- établir un modèle de fonctionnement qui permettra à l'Agence d'offrir un leadership, des politiques, des programmes et
des services de soutien clairs, cohérents et intégrés au chapitre de la gestion des RH dans la fonction publique, et qui
apportera une valeur ajoutée aux ministères, aux organisations et aux fonctionnaires;
- acquérir une compétence de base reconnue en mesure du rendement et reddition de comptes, pour ainsi prêcher par
l'exemple.
La planification intégrée des RH et des activités est le fondement permettant d'évaluer et de comprendre les besoins
actuels et futurs des ministères et organismes de manière à ce qu'ils puissent servir les Canadiens avec efficacité. Un des
défis dans l'application efficace de ces principes de gestion consiste à s'assurer que l'organisation est bien établie pour
faire avancer le programme gouvernemental de modernisation de la gestion des RH. Ce faisant, l'Agence s'est concentrée sur les
priorités et les plans internes suivants.
Elle a mis l'accent en particulier sur l'établissement de la vision, des objectifs et des principes énoncés dans la
nouvelle loi car l'Agence croit fermement qu'elle doit donner l'exemple des comportements et du respect des valeurs
qu'elle attend des autres. Pour assurer la préparation de l'organisation à l'entrée en vigueur de la nouvelle Loi sur
l'emploi dans la fonction publique en décembre 2005, elle a établi de nouvelles normes et mécanismes pour diriger, gérer
et perfectionner son effectif de manière intégrée, horizontalement et verticalement. À l'extérieur de l'Agence, cette
dernière a connu une participation importante lors de forums sur la LEFP, y inclus le partage de produits et de documents tels
que le Guide de dotation de l'AGRHFPC et l'Apprentissage sur la LMFP.
Le Comité de la haute direction de l'Agence a continué de participer activement à l'élaboration de politiques et de
programmes et à la prise de décisions en gestion des RH. Le comité a tenu une journée de réflexion sur la planification des
ressources humaines en juin 2005 pour se concentrer exclusivement sur les secteurs nécessitant un soutien pour s'assurer que
l'organisation est capable de satisfaire à ses besoins actuels et ses besoins futurs prévisibles. C'est dans ce contexte et ce
cadre que l'Agence a mis au point son premier plan organisationnel détaillé en gestion des RH, en tant que partie intégrante de
son processus de planification stratégique et opérationnelle. Le rapport Ressources humaines – Planifier l'avenir définit
six buts principaux pour la gestion des RH à l'Agence, en fonction des priorités. Le rapport a signalé, pour chaque but, une
série d'objectifs, d'activités ou de stratégies qui permettraient d'atteindre les résultats souhaités : renouveler la
capacité en politiques; faire croître la capacité administrative; renforcer les capacités de leadership; optimiser
l'efficacité et l'efficience; conserver et transférer les connaissances; et prendre les mesures dictées par les résultats de
l'enquête sur le mieux-être en milieu de travail de 2005.
La majorité des employés de l'Agence ont participé en 2005-2006 à une enquête novatrice sur le mieux-être en milieu de
travail devant permettre d'explorer les facteurs de la satisfaction des employés au travail et d'évaluer le rendement
ministériel à cet égard. Bien qu'en général les résultats se soient révélés favorables, des besoins d'amélioration ont
été constatés. L'Agence a immédiatement entrepris des travaux sur plusieurs éléments pour continuer à offrir un milieu de
travail permettant aux employés de faire une importante contribution et de s'engager envers l'atteinte de résultats. De plus,
ces travaux sont appuyés par le taux de participation importante de l'Agence (71,8 p. 100) dans le troisième Sondage auprès
des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de novembre 2005. Les résultats du SAFF s'ajouteront aux travaux en cours qui visent à
améliorer le mieux-être en milieu de travail.
En date du 31 mars 2005, l'effectif de l'Agence atteint ou dépasse la disponibilité, au sein de la population active pour
tous les groupes d'équité en matière d'emploi et 88 p. 100 (91 p. 100 des EX et 87 p. cent des non-EX) ont atteint les
exigences linguistiques de leur poste. Des forums et des journées de réflexion à l'échelon de la Direction et de l'ensemble de
l'Agence continuent d'être organisés pour favoriser l'échange de points de vue et de préoccupations et faciliter la
participation directe et l'engagement. La plupart de ces activités ont été animées par l'équipe de développement
organisationnel et de gestion du changement interne de l'Agence. Des champions ont été nommés dans un certain nombre de
domaines.
Même si les secteurs d'activité de l'Agence étaient déjà harmonisés avec ses objectifs stratégiques globaux, des mesures
ont été prises pour s'assurer que la structure organisationnelle demeure efficace. Par exemple, lors de sa
création, l'Agence a conclu avec le ministère des Finances du Canada un accord de mise en commun de fonctions et de services
ministériels. Entre-temps, l'Agence a continué d'acquérir de l'expertise dans les fonctions stratégiques, dont celle de la
gestion des RH. En conséquence, on a décidé en 2005-2006 de rapatrier à l'Agence les services de dotation en personnel
opérationnel car, pour atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels, il était essentiel que l'Agence assure un
ressourcement efficace et efficient. Au quatrième trimestre, on a décidé que l'Agence serait responsable de la classification
et d'autres services opérationnels des RH, tels que les langues officielles et tous les prix. En conséquence de négociations à
cet égard avec le fournisseur de services, les dossiers opérationnelles de la classification ont été rapidement pris en main :
un arriéré considérable a été éliminé en mars 2006.
Dans le but de faire de la mise en commun de services centraux et administratifs un moyen d'accroître l'efficience et
l'efficacité, l'Agence collabore avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, Finances Canada, l'École de la fonction publique du
Canada et le Bureau du Conseil privé en vue de la conclusion d'une entente de services communs (regroupement des organismes
centraux). L'expérience démontre que la mise en commun de services n'entraîne pas immédiatement des économies. En fait, il y
a une augmentation initiale des coûts, qui est compensée avec le temps par un accroissement de l'efficacité et de l'efficience.
En ce qui a trait à l'infrastructure de communication, un accord de partenariat a été conclu entre la
Direction des communications et les gestionnaires de programme de l'Agence pour s'assurer que les rôles et responsabilités
relatifs aux communications sont clairement définis. En plus d'aider l'Agence à maintenir un bon rendement, l'accord vise aussi
à assurer la conformité de l'Agence à toutes les exigences de la Politique de communication du gouvernement du Canada,
tout en faisant une utilisation efficace des ressources humaines et financières.
Le protocole de relations avec les médias a été révisé, les porte-parole de l'Agence auprès des médias ont reçu une
formation. Le protocole sur la préparation des fiches pour la période de questions a été révisé et un comité de
coordination des affaires parlementaires a été créé pour accroître l'efficacité des préparatifs de l'Agence pour les
audiences parlementaires.
Constitué en 2004, le Conseil des communications continue de coordonner les communications sur les grandes initiatives de
transformation de la fonction publique, qu'elles relèvent de la responsabilité du portefeuille du Conseil du Trésor ou de tout
autre ministère (par exemple, la mise en oeuvre de la LMFP ou la transformation des activités).
De plus, le Réseau des communicateurs sur la modernisation de la gestion de la fonction publique, créé en 2005, se réunit
tous les trois mois. Le réseau, qui est composé d'au moins un communicateur par ministère ou organisme fédéral et qui compte
plus de 100 membres, est un moyen efficace de tenir toute la fonction publique informée des initiatives de transformation et des
questions liées au nouveau système de gestion des RH.
L'Agence est déterminée à offrir un leadership, des politiques, des programmes et des services de soutien clairs,
cohérents et intégrés au chapitre de la gestion des RH dans la fonction publique et d'offrir une valeur ajoutée aux
ministères, aux organisations et aux fonctionnaires. C'est dans cette optique qu'en 2005-2006, l'Agence a choisi de faire une
grande priorité de leur collaboration avec le Conseil du Trésor sur l'initiative de renouvellement des politiques. Cette
initiative clarifie les responsabilités et les obligations redditionnelles des ministres et des administrateurs généraux ainsi
que les responsabilités des spécialistes fonctionnels. En renforçant et en rationalisant la façon dont travaille le
gouvernement, les politiques renouvelées accroissent son efficacité et sa responsabilisation. Tous les instruments de politique
de RH sont examinés dans le cadre d'un rigoureux processus de mise en question, harmonisés avec les objectifs du projet et
regroupés sous un nouveau « Cadre de gestion des personnes » dans l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor. Ce
travail était très avancé en mars 2006 et doit se terminer en décembre 2006.
L'Agence a continué de diriger et d'appuyer les travaux du Comité consultatif sur la gestion des ressources humaines, le
premier comité entièrement voué aux questions de gestion des RH. Le Bureau du Conseil privé, la Commission de la fonction
publique du Canada, l'École de la fonction publique du Canada et le Secrétariat sont représentés dans le comité. L'Agence a
également soutenu un certain nombre d'autres comités de sous-ministres et de sous-ministres adjoints qui avaient été créés
en vue de la mise en application de la LMFP. Ces comités sont des lieux privilégiés d'échange, de coordination et
d'intégration pour toutes les questions relatives à la gestion des RH. Ce sont des mécanismes clés qui permettent à l'Agence
d'obtenir l'adhésion de tous ses partenaires en vue de la consolidation efficace des fondements du régime modernisé de gestion
des RH. Les syndicats ont continué de participer à divers niveaux comme jamais ils ne l'avaient fait auparavant, notamment au
sein propre du secrétariat de l'Agence chargé de la mise en oeuvre de la LMFP.
La création d'une fonction de planification efficace et de processus de mesure du rendement et de reddition de comptes
constitue l'un des principaux éléments du plan de gestion des RH de l'Agence. L'Agence a lié les plans opérationnels et les
accords sur le rendement aux plans stratégiques et a mis en place un système efficace de gestion du rendement prévoyant la
définition d'objectifs, une rétroaction sur le rendement, des stimulants et des récompenses ainsi que la gestion du mauvais
rendement. L'équipe de gestion est responsable des questions relatives à l'équité en emploi et aux langues officielles par
l'entremise de la gestion du rendement et de la rémunération.
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Principaux défis à relever et prochaines étapes
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En cette année cruciale de mise en application de la LMFP et après seulement un peu plus de deux ans d'existence, l'Agence a
relevé un certain nombre de défis pour faire avancer le programme gouvernemental de modernisation de la gestion des RH. En tant
que ministère, elle a donné l'exemple et a satisfait à toutes les exigences en vue de l'entrée en vigueur de la Loi sur
l'emploi dans la fonction publique en décembre 2005, ce que la Commission de la fonction publique du Canada a reconnu dans
son évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion de la dotation.. En tant qu'organisme central, l'Agence a maintenu
l'engagement et la collaboration de tous ses partenaires.
L'Agence continuera d'élaborer l'infrastructure de la gestion des RH nécessaire pour servir d'exemple en matière de
programmes de dotation, de maintien en poste et de perfectionnement, afin d'assurer la permanence de sa source de professionnels
et de futurs dirigeants hautement qualifiés. Elle élaborera également des stratégies d'apprentissage organisationnelles pour
s'assurer que les employés ont les connaissances et les compétences nécessaires à la satisfaction des besoins actuels et
futurs de même qu'une stratégie organisationnelle de maintien et de transfert des connaissances, tel qu'envisagé dans le plan
ministériel des RH.
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