RPP 2005 - 2006
Agence de la fonction publique du Canada

Message du Ministre

En qualité de ministre responsable de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, je suis très heureux de présenter le Rapport sur les plans et priorités de l'Agence pour 2005-2006.

L'Agence a été créée le 12 décembre 2003 afin de moderniser et de favoriser l'excellence dans la gestion des ressources humaines et le leadership à travers la fonction publique.

Depuis la création de l'Agence, il y a un peu plus d'un an, des progrès significatifs ont été réalisés et les efforts de modernisation du gouvernement ont commencé à porter leur fruit. De fait, l'exercice 2005-2006 marquera un autre point tournant alors que l'on commencera à constater des améliorations tangibles sur le plan de la gestion des ressources humaines à travers la fonction publique.

Tout d'abord, les deux principales composantes de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) seront mises en oeuvre en 2005, soit la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, au mois d'avril, et la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, au mois de décembre. Sur ces deux fronts, l'Agence et ses partenaires ont déjà terminé la plupart des travaux préliminaires, et les ministères et organismes ont commencé à faire rapport sur leur état de préparation en prévision de l'entrée en vigueur de ces deux nouvelles lois. Dans l'année à venir, l'Agence continuera, de concert avec ses partenaires, à déployer ses efforts pour s'assurer que les ministères et organismes soient pleinement prêts à assumer leurs nouveaux rôles et responsabilités.

Ces deux lois seront cruciales pour instaurer des relations de travail patronales-syndicales plus constructives et davantage axées sur la collaboration, ainsi qu'un système de dotation plus simple et plus souple. La loi sur les relations de travail dans la fonction publique créera un milieu de travail plus efficace et la loi sur l'emploi dans la fonction publique viendra rehausser la capacité des gestionnaires à attirer et à embaucher les personnes dont ils ont besoin, au moment et où il le faut, tout en respectant les valeurs les plus élevées en matière d'intégrité, de transparence et de responsabilisation en rapport avec leurs décisions.

De plus, la mise en oeuvre efficace de ces lois s'en trouvera facilitée par de nouveaux progrès dans des initiatives clés, dont la réforme du système de classification, l'instauration de systèmes de planification des RH plus efficaces et mieux intégrés à la planification des opérations, l'élaboration de meilleurs systèmes de responsabilisation et, un appui continu aux ministères et aux organismes pour les aider à mettre en oeuvre des modèles de prestation de services en matière de gestion des ressources humaines plus modernes, plus rentables et mieux intégrés.

D'autre part, en appui à l'engagement de la fonction publique à oeuvrer conformément aux valeurs et aux normes d'éthique les plus élevées, l'Agence continuera à intégrer le nouveau Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique aux activités quotidiennes de tous les fonctionnaires, ainsi qu'à appuyer le gouvernement dans l'élaboration de la nouvelle Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs.

L'exercice 2005-2006 sera aussi marqué par des progrès significatifs au chapitre de l'intégration définitive des programmes de développement du leadership. La plus grande cohérence et la meilleure harmonisation qui en résulteront, contribueront davantage au développement de cadres compétents et talentueux, dont l'orientation et l'évaluation répondront aux normes les plus élevées en matière de responsabilisation.

Parallèlement, l'Agence continuera de rationaliser et rehausser les compétences et les principales exigences requises en matière d'apprentissage des leaders, y compris des compétences mieux définies et un apprentissage obligatoire, qui met l'accent sur la gestion des ressources financières et humaines ainsi que sur les valeurs et l'éthique.

Enfin, l'Agence continuera d'apporter des améliorations ciblées dans le domaine de l'équité en emploi et des langues officielles, tout en adoptant de meilleurs systèmes de surveillance et de reddition de comptes afin de rendre les résultats plus accessibles et transparents à l'intention des Canadiens.

Le gouvernement a pris l'engagement de faire les choses différemment. La création de l'Agence reflète sa détermination à instaurer et à soutenir l'excellence à l'aide d'une gestion moderne et exemplaire de ses ressources humaines. Il s'agit d'un point tournant dans l'histoire de l'administration de la fonction publique qui, pour la première fois, dispose d'une agence dédiée à la gestion des ressources humaines. De plus, le gouvernement déposait au Parlement, en octobre dernier, le projet de loi C-8 visant à confirmer, par voie législative, les décrets qui ont donné naissance à la création de l'Agence.

À titre d'employeur le plus important au Canada, la capacité du gouvernement à répondre aux attentes des Canadiens dépend d'abord et avant tout des compétences, de l'engagement et de l'intégrité de ses fonctionnaires. Dans ce but, l'Agence s'emploie à moderniser, à améliorer et à intégrer en un tout cohérent l'ensemble des fonctions de gestion des ressources humaines qui lui sont confiées. Elle cherche à améliorer non seulement la culture, les valeurs, les comportements et les pratiques, mais aussi les outils essentiels à une fonction publique moderne, capable de répondre aux attentes de tous les Canadiens et digne de leur confiance et respect.

La version papier a été signée par le président du Conseil du Trésor et
ministre responsable de la Commission canadienne du blé,

Reg Alcock

Partie I : Aperçu

1.1 Notre raison d'être et notre vision

Le présent document est le deuxième rapport sur les plans et les priorités (RPP) pour l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (l'Agence), laquelle a été créée il y a un peu plus d'un an, le 12 décembre 2003. Sa création repose sur la nécessité de rajeunir, renforcer et moderniser la gestion des ressources humaines (RH) dans la fonction publique et cela, notamment, à l'aide de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), qui a reçu la sanction royale le 7 novembre 2003.

Nos résultats pour les Canadiens...

En misant sur la LMFP et d'autres outils, l'Agence donnera à l'ensemble de la fonction publique la direction et l'orientation nécessaires en vue de favoriser et maintenir une gestion des RH et un leadership modernes, efficaces et axés sur les résultats. En visant l'excellence dans la gestion des RH, l'Agence a pour objectif ultime d'appuyer les organisations de la fonction publique à offrir des services de qualité aux Canadiens, tout en respectant les valeurs d'intégrité, de transparence et de responsabilisation.

Par conséquent, l'Agence sert les Canadiens en s'efforçant de mettre en place la meilleure fonction publique au monde...avec un effectif et un milieu de travail hors pair.

1.2 Nos fonctions dans le cadre du portefeuille du Conseil du Trésor

L'Agence fait partie du portefeuille du Conseil du Trésor du Canada. En sa qualité de gestionnaire général et d'employeur de la fonction publique, le Conseil du Trésor du Canada gère les responsabilités du gouvernement sur le plan des finances, du personnel et de l'administration. On distingue trois organisations au sein du portefeuille du Conseil du Trésor du Canada, chacune d'elles jouant un rôle spécifique au niveau du soutien qu'elle apporte au Conseil du Trésor du Canada dans son rôle d'employeur : le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, l'École de la fonction publique du Canada (l'École) et l'Agence.

• Le secrétariat fournit des avis et des services de support aux ministres du Conseil du Trésor du Canada dans leur rôle d'optimisation des ressources. Il assure la surveillance des fonctions de gestion financière dans les ministères et organismes. Sur le plan de la gestion des RH, il assure la gestion de la rémunération, des pensions, des avantages sociaux et des relations de travail.
• L'École veille à ce que les fonctionnaires aient accès à la formation dont ils ont besoin pour servir efficacement les Canadiens.
• L'Agence regroupe la plupart des fonctions de gestion des RH, dont la planification des RH et la reddition des comptes (y compris la recherche, l'analyse démographique et le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux); la mise en oeuvre et la gestion de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP); la gestion et la réforme du système de classification pour la fonction publique; les politiques en matière d'emploi; le développement du leadership (y compris le Programme de gestion du rendement des cadres); les valeurs et l'éthique (y compris le harcèlement en milieu de travail, le bien-être en milieu de travail et l'équilibre entre le travail et la vie personnelle); l'équité en emploi et la diversité; et, les langues officielles.

Pour plus de renseignements au sujet des domaines de responsabilité de l'Agence, on pourra aussi consulter le site Web : Domaines de responsabilité de l'Agence.

1.3 Notre cadre de planification stratégique

Tel qu'illustré ci-dessous, afin d'atteindre son résultat stratégique et livrer des résultats pour les Canadiens, l'Agence articule ses plans et ses priorités autour de trois activités de programme axées sur les résultats (ou composantes de résultat stratégique) :

1. Une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue 
2. Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité
3. Une fonction publique représentative et accessible

Chacune de ces trois activités de programme est divisée en résultats clés qui sont étroitement reliés et en ligne avec la structure organisationnelle, de reddition de comptes et de responsabilisation de l'Agence (voir partie III).

1.4 Ressources financières et humaines de l'Agence par activité de programme

Les tableaux ci-dessous donnent un aperçu des ressources financières et humaines de l'Agence pour les trois prochains exercices :

Ressources financières (en millions de dollars) : 

Ressources humaines (équivalents temps plein) : 

Activités de programme de l'Agence :

Comme on peut le voir ci-dessus, on s'attend à ce que les dépenses totales prévues diminuent de 9,7 millions de dollars (ou 13 p. 100) au cours des trois prochaines années, pour passer de 74,9 millions de dollars en 2005-2006 à 65,2 millions de dollars en 2007-2008. Cette réduction nette peut être expliquée comme suit :

• Une gestion des ressources modernisée et une responsabilisation accrue : une diminution de 7,5 millions de dollars quant au financement approuvé de la réforme du système de classification (on recherchera un financement additionnel pour cette initiative) et une économie de 0,2 million de dollars par suite de l'exercice du Comité d'examen des dépenses.
• Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et un milieu de travail de qualité : une diminution de 0,9 million de dollars après la mise en oeuvre prévue de la nouvelle Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d'actes répréhensibles, et une économie de 0,2 million de dollars par suite de l'exercice du Comité d'examen des dépenses.
• Une fonction publique représentative et accessible : une diminution de 0,7 million de dollars par suite de l'élimination progressive d'une série d'initiatives liées à l'équité en emploi, et une économie de 0,2 million de dollars par suite de l'exercice du Comité d'examen des dépenses.

1.5 Aperçu de nos plans et priorités clés par activité de programme

Il s'agit du deuxième exercice de l'Agence. Depuis sa création le 12 décembre 2003, des composantes essentielles ont été mises en place pour réaliser le programme de modernisation du gouvernement concernant le renouvellement de la gestion des RH à travers la fonction publique. Toutefois, la modernisation et la promotion de l'excellence dans la gestion du personnel et le leadership ne peuvent se réaliser du jour au lendemain. Elles exigent des efforts ciblés et soutenus à l'intérieur d'un continuum qui intégre toutes les disciplines de la gestion des RH. Ainsi, au cours de la prochaine année, l'Agence continuera de mettre en oeuvre la plupart des plans et des priorités que ceux énoncés, l'année précédente, dans le Budget des dépenses 2004-2005.

Les parties qui suivent fournissent un aperçu des plans et priorités de l'Agence par activité de programme pour la période comprise entre 2005-2006 et 2007-2008. Une présentation plus détaillée est également fournie dans la partie II du présent rapport.

Au cours des quatre dernières décennies, les lois encadrant la gestion des RH sont demeurées pratiquement inchangées et les pratiques et les systèmes de gestion des RH sont devenus trop complexes et trop rigides pour s'adapter aux besoins actuels et futurs de la fonction publique. Pour relever ce défi, la stratégie de l'Agence continuera d'être articuler autour de trois résultats clés : la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, la réforme du système de classification de la fonction publique, et la mise en place de systèmes de planification des RH et de reddition de compte plus efficaces et mieux intégrés.

L'élément central de la modernisation de la gestion des RH est la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), qui a reçu la sanction royale le 7 novembre 2003. Elle représente le changement le plus significatif de ces 35 dernières années quant à la façon dont la fonction publique embauche et gère ses employés.

La LMFP vise plusieurs objectifs. En premier lieu, elle a pour objet d'instaurer un système de dotation plus simple et plus souple, grâce à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Cette loi donnera plus de latitude aux gestionnaires pour attirer et embaucher les personnes appropriées au moment et aux postes où elles sont nécessaires. En deuxième lieu, elle vise à créer un milieu de travail plus efficace grâce à la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) qui encouragera des relations patronales-syndicales davantage axées sur la collaboration. En troisième lieu, elle clarifie les rôles et renforce la responsabilisation des administrateurs généraux et de leurs gestionnaires grâce à des modifications à la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Enfin, elle offre une approche intégrée en matière d'apprentissage pour les employés à tous les niveaux, grâce à la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada.

Tandis que la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada est entrée en vigueur le 1^er avril 2004, deux composantes majeures de la LMFP sont censées prendre effet durant 2005-2006 : en avril, la modernisation des relations de travail et du règlement des différends et, en décembre, la modernisation de la dotation et du recours dans le cadre de la dotation. Ainsi, l'exercice 2005-2006 marquera un nouveau tournant et les profonds changements deviendront évidents sur le plan de la gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique.

En collaborant de près avec les organismes centraux, les ministères, les organismes et les syndicats, l'Agence a pour rôle de diriger, promouvoir et soutenir l'initiative de modernisation. À cet égard, depuis que la LMFP a reçu la sanction royale en novembre 2003, des progrès significatifs ont été réalisés : la plus grande partie des travaux préliminaires a été terminée, et les ministères et organismes ont commencé à faire part de leur état de préparation en prévision de la mise en oeuvre de la loi. On s'attend, d'ailleurs, à ce que le projet suive l'échéancier prévu et que tous les intervenants soient prêts à assumer leurs nouveaux rôles et responsabilités à temps.

Pour l'année 2005-2006, les priorités de l'Agence, et de ses partenaires, porteront sur la finalisation des nouveaux outils et des nouvelles politiques nécessaires au soutien des ministères et des organismes; l'achèvement des programmes de formation et d'apprentissage destinés à procurer de nouvelles connaissances et habiletés au personnel; le contrôle et l'évaluation des résultats à mesure que les différentes composantes de la LMFP prendront effet; et, enfin, l'offre d'expertise et de conseils en matière de politique aux ministères et organismes. Parallèlement, l'Agence poursuivra la mise en oeuvre des changements nécessaires au niveau des systèmes d'information afin de répondre aux nouvelles exigences en matière de collecte de données et de rapports découlant de la LMFP; aidera au financement des activités essentielles à l'instauration des nouvelles institutions et fonctions; soutiendra les ministères et organismes dans leurs efforts en vue d'adopter des modèles de prestation de services de RH plus modernes, plus rentables et mieux intégrés; et, continuera d'oeuvrer en vue de l'instauration d'un Cadre de responsabilisation de la gestion axée sur les résultats. Ce cadre servira aussi à la préparation du nouveau rapport annuel pour le Parlement concernant l'état de la gestion des RH au sein de la fonction publique et servira également à la révision législative de la LMFP d'ici cinq ans.

La modernisation durable de la gestion des RH exige aussi des systèmes modernes permettant d'organiser et d'évaluer le travail fourni par les fonctionnaires en vue de livrer les résultats pour les Canadiens. Il s'agit là d'une condition sine qua non à un système de dotation concurrentiel, simplifié et souple. Tel que précisé dans le dernier Rapport annuel 2003-2004 sur la modernisation du système de classification, des étapes clés ont été franchies depuis que la réforme a été commencée en 2002. Toutefois, il s'agit d'une réforme qui s'étend sur plusieurs années et qui doit être réalisée de façon progressive. Au cours de la prochaine année, l'Agence continuera d'enregistrer des progrès sur le plan de la révision et de la mise à jour des normes de classification des différents groupes professionnels; mettra à jour les politiques et lignes directrices au fur et à mesure de la mise en oeuvre de la réforme; renforcera son support aux personnes chargées du travail de classification, y compris l'élaboration de programmes de formation de base; et continuera de contrôler de près l'intégrité du système de classification ainsi que le coût de la modernisation des normes.

Les priorités en 2005-2006 comprendront aussi le transfert des Normes de qualification de la Commission de la fonction publique à l'Agence en décembre 2005, l'élaboration d'une méthode de gestion de l'évaluation du rendement des employés davantage axée sur les résultats; la détermination d'options visant à promouvoir le recrutement et le maintien en poste des conseillers en organisation et classification; et, la mise en oeuvre d'une série d'initiatives conjointes visant à réduire les efforts relatifs à la classification dans les ministères et organismes. Les priorités comprendront, par ailleurs, la conclusion d'une entente avec les agents de négociation en vue de l'élaboration conjointe d'initiatives concernant la réforme de la classification ainsi que l'utilisation du système de Classification nationale des professions pour appuyer la prise de décision en matière de RH dans la fonction publique. Ce système classe les effectifs par profession, en fonction du type et du niveau des habiletés.

C'est le troisième élément clé sur lequel repose la modernisation de la gestion des RH. Les organisations de la fonction publique ont besoin d'être soutenues par des systèmes efficaces de planification et de responsabilisation en matière de gestion des RH, pleinement intégrés à leur planification opérationnelle et couvrant tous les aspects de la gestion des RH depuis la dotation des effectifs requis - là et où il le faut - jusqu'à la mise en oeuvre des exigences en matière d'équité en emploi, de langues officielles et de bien-être en milieu de travail.

De plus, il sera nécessaire que la flexibilité qui sera accordée aux gestionnaires avec la LMFP soit contrebalancée par de nouvelles mesures de protection, des rôles plus clairs et une responsabilisation accrue. De même, un système de dotation moderne et plus souple doit être soutenu à l'intérieur des organisations par une solide planification des RH en appuie directe à leur planification opérationnelle.

Toutefois, la mise en place de telles capacités, à l'échelle du gouvernement comme au niveau de chaque ministère et organisme, exige du temps, et beaucoup reste à faire. À cet égard, l'Agence continuera d'oeuvrer sur les bases jetées l'an dernier. En particulier, l'Agence continuera d'aider les ministères et organismes dans leurs efforts en vue d'instaurer une planification efficace des RH, intégrée à leur planification opérationnelle, et soutenue par un meilleur accès aux données et aux recherches en matière de RH ainsi qu'à des informations plus complètes, plus pertinentes et plus fiables. L'Agence continuera aussi à réaliser des progrès au niveau de l'élaboration de mesures du rendement en rapport avec la gestion intégrée des RH, grâce à des politiques et outils plus précis, plus simples et axés sur les résultats, ainsi qu'à des systèmes plus efficaces fournissant de l'information pertinente, précise et cohérente au sujet des activités de gestion des RH au moment et à l'endroit où l'on en a besoin. Enfin, une autre tâche spécifique consistera à améliorer l'intégration des exigences de reddition de comptes des ministères et des organismes - comme celles ayant trait à l'équité en emploi et aux langues officielles - de même qu'à assurer une meilleure compatibilité entre les différents systèmes de gestion de l'information.

Un leadership compétent, conforme à l'éthique, responsabilisé et dynamique est un facteur clé de succès dans la modernisation de la gestion des RH et le rétablissement de la confiance dans la fonction publique. De plus, les cadres doivent bien comprendre leurs responsabilités et la façon de s'en acquitter, en particulier dans le contexte de l'application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP).

Ce pourquoi, cette deuxième activité de programme de l'Agence consiste à développer et à soutenir le perfectionnement de gestionnaires afin d'en faire des chefs de file hautement compétents, guidés et évalués selon les normes de responsabilisation les plus élevées, capables de créer et de maintenir un milieu de travail de qualité. Par conséquent, les priorités de l'Agence s'articulent autour de deux secteurs de résultats clés : favoriser un renouvellement efficace et constant du leadership; et, promouvoir et renforcer les valeurs et l'éthique dans la fonction publique.

Ces dernières années, des événements publics d'une grande visibilité ont démontré le besoin d'améliorer la façon dont nous recrutons, formons, développons, soutenons et récompensons nos gestionnaires à tous les niveaux. En même temps, dans un environnement en évolution rapide, les cadres de la fonction publique doivent posséder des connaissances et habiletés plus variées que jamais auparavant; ils doivent pouvoir s'adapter à de nouveaux rôles, gérer le changement en plus d'assurer le déroulement des activités courantes et susciter un climat de confiance, en favorisant la transparence, la responsabilisation et le respect des normes d'éthique les plus élevées. Ces exigences sont essentielles dans le contexte de la mise en oeuvre de la LMFP en vertu de laquelle les gestionnaires doivent clairement comprendre leurs nouvelles responsabilités et la façon de s'en acquitter.

Pour répondre à ces défis, l'Agence continuera de rationaliser et de rehausser les compétences et les exigences en matière d'apprentissage de base pour les cadres - y compris des compétences plus clairement définies et un apprentissage obligatoire mettant davantage l'accent sur la gestion des ressources financières et humaines ainsi que sur les valeurs et l'éthique. Elle mettra aussi en oeuvre les recommandations consécutives à l'examen du Programme de gestion du rendement (PGR), qui a pris fin en 2004, en vue de soutenir un système simplifié, plus cohérent et plus souple, axé sur les résultats. Elle assurera le contrôle de la classification des postes de cadres et, surtout, elle continuera à intégrer et à moderniser les programmes de perfectionnement en leadership à l'intérieur d'un continuum allant des superviseurs de premier niveau jusqu'aux administrateurs généraux.

Finalement, les priorités pour 2005-2006 comprendront également la refonte du Programme de récompenses de la fonction publique afin de reconnaître l'excellence en fonction de critères qui refléteront mieux les priorités du gouvernement, et l'élaboration d'un cadre obligatoire visant à soutenir une approche plus cohérente quant à la gestion et au perfectionnement des cadres.

Étant donné que le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique a été créé il y a un an, l'exercice 2005-2006 sera sa deuxième année de développement. Au cours de la première année, de nombreux éléments ont été mis en place pour favoriser et soutenir une solide culture de valeurs et d'éthique dans la fonction publique: le nouveau Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique a été distribué à plus de 160 000 fonctionnaires; des ateliers de sensibilisation et d'apprentissage ainsi que des outils de communication ont été élaborés; un Conseil consultatif interministériel supérieur sur les valeurs et l'éthique de la fonction publique a été créé pour assurer le leadership et la surveillance à l'échelle du gouvernement; et, d'importants travaux ont eu lieu en vue d'élaborer la loi concernant le système de divulgation. De plus, les efforts visant à améliorer les outils d'intervention à l'intention des ministères et des organismes se poursuivent normalement, alors que les protocoles standard pour la gestion des cas sont présentement établis.

La prochaine étape de notre plan consiste à s'assurer que la fonction publique consolide l'infrastructure et les ressources requises en vue d'une gestion proactive et efficace des questions liées aux valeurs et à l'éthique; continue d'améliorer et de soutenir la compréhension et l'assimilation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique par les employés; élabore une feuille de route axée sur les résultats pour ce qui est du rendement des organisations sur le plan des valeurs et de l'éthique, y compris des indicateurs de rendement, ainsi que des outils et cycles d'évaluation. Parallèlement, un support continu sera accordé en vue d'améliorer les politiques et(ou) d'introduire de nouveaux instruments ainsi que pour achever l'élaboration du projet de loi C-11, loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d'actes répréhensibles.

La Loi sur l'équité en matière d'emploi engage le gouvernement du Canada à établir l'égalité au niveau de la représentation et de la participation de quatre groupes désignés en matière d'équité en emploi : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

La Loi sur les langues officielles engage le gouvernement du Canada à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, de permettre aux employés dans les régions bilingues de travailler dans leur première langue officielle et d'assurer une participation équitable des Canadiens anglophones et francophones.

Bien que des progrès importants aient été accomplies depuis l'entrée en vigueur de ces lois, des efforts soutenus sont encore nécessaires. Par conséquent, l'Agence continuera de se donner des objectifs spécifiques dans ce domaine, tout en mettant en oeuvre de meilleurs systèmes de surveillance et de reddition de comptes afin de rendre les résultats plus accessibles et transparents aux Canadiens.

Depuis la soumission au Parlement du premier rapport annuel concernant l'équité en emploi, il y a un peu plus de dix ans, les chiffres démontrent que la situation des membres des groupes désignés s'est améliorée, surtout dans le cas des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées. La représentation de ces trois groupes au sein de la fonction publique fédérale dépasse désormais leur taux de disponibilité au sein de la main-d'oeuvre canadienne. Toutefois, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la représentation des personnes appartenant aux groupes des minorités visibles. Bien que poursuivant nos progrès afin de réduire l'écart entre la représentation et les taux de disponibilité de la main-d'oeuvre pour ce qui est de ce groupe, nous devons redoubler d'efforts si nous voulons refléter la diversité sans cesse croissante du Canada, telle qu'elle ressort du recensement de 2001. De plus, nous n'avons pas réalisé les jalons 1-sur-5 énoncés dans le Plan d'action Faire place au changement, une initiative approuvée par le gouvernement en juin 2000 en vue d'accroître la représentation et la participation des minorités visibles. Par conséquent, l'une des priorités de l'Agence consistera à intensifier ses efforts afin d'atteindre les objectifs du gouvernement au titre du Plan d'action Faire place au changement. Nous nous efforcerons aussi d'améliorer encore plus la participation et l'avancement professionnel des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées.

À la suite du Plan d'action pour les langues officielles, de nouvelles mesures sont prises en vue de renouveler le Programme des langues officielles. Comme le précise le récent Rapport annuel 2003-2004 sur les langues officielles, notre vision concernant la mise en oeuvre d'un changement de culture commence à prendre forme. Les politiques sont modernisées, nos réseaux deviennent plus étendus, des cadres de reddition de compte plus stratégiques et de nouveaux outils d'évaluation son élaborés et les institutions fédérales ainsi que les conseils régionaux collaborent avec nous pour relever le défi que constitue le rétablissement des langues officielles comme priorité et pour amener un changement graduel des cultures organisationnelles.

Toutefois, les réalisations dans certains domaines demeurent fragiles. En particulier, les droits et obligations sont encore mal compris et il y a encore des perceptions erronées quant aux exigences légales et politiques; et, le nombre de cadres, et leur relève, qui sont bilingues, doivent être accrus. De même, le français continue d'être sous-utilisé comme langue de travail dans les régions bilingues, et il faut absolument s'assurer que les superviseurs dans ces régions soient bilingues pour que les employés puissent se prévaloir de leurs droits linguistiques. Ainsi, il faut renforcer le message que le respect des langues officielles du Canada est intrinsèquement lié à nos valeurs si nous voulons vraiment instaurer le bilinguisme en milieu de travail et fournir des services de qualité aux Canadiens. Cette initiative est d'autant plus importante que le gouvernement se tourne de plus en plus vers la prestation de services électronique, les points de service uniques et l'intégration avec d'autres partenaires et paliers de gouvernement.