RPP 2005 - 2006
Agence de la fonction publique du Canada

Partie II : Plans et priorités détaillés par activité de programme

Tel que mentionné en introduction, afin de réaliser son résultat stratégique et livrer des résultats aux Canadiens, les plans et priorités de l'Agence s'articulent autour des trois activités de programme suivants :

• une gestion des RH modernisée et une responsabilisation accrue
• un leadership efficace, conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité
• une fonction publique représentative et accessible

Les sections ci-dessous expliquent plus en détail les plans et priorités de chacune de ces trois activités de programme pour la période comprise entre le 1^er avril 2005 et le 31 mars 2008.

2.1 Une gestion des ressources humaines modernisée et une responsabilisation accrue

Pour réaliser cette activité de programme, l'Agence vise trois résultats clés :

• mettre en oeuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique(LMFP);
• réformer le système de classification;
• établir des systèmes efficaces et intégrés de planification des RH et de responsabilisation

Comme le montre le tableau ci-dessous, les dépenses prévues au titre de cette activité de programme seront de l'ordre de 23,6 millions de dollars en 2005-2006 avec une réduction prévue de 7,7 millions de dollars (ou 32,6 p. 100) en 2007-2008. Cette réduction comprend une diminution de 7,5 millions de dollars quant au financement approuvé de la réforme du système de classification (un financement additionnel sera recherché pour cette initiative) et des économies de 0,2 million de dollars par suite de l'exercice du Comité d'examen des dépenses.

Les sections qui suivent fournissent plus de détails au sujet des plans et priorités concernant chacun des trois résultats clés qui contribuent à la modernisation de la gestion des RH et au renforcement des systèmes de reddition de comptes.

2.1.1 Mettre en oeuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique...

L'élément central de la modernisation des RH est la LMFP, qui a reçu la sanction royale le 7 novembre 2003. Elle représente le changement le plus significatif de ces 35 dernières années quant à la façon dont la fonction publique embauche et gère ses employés. La modernisation de la gestion des personnes est essentielle pour attirer, former et maintenir en poste des employés et cadres talentueux, au moment et à l'endroit où ils sont nécessaires, et pour développer les capacités requises en vue de livrer des services de qualité aux Canadiens. De même, des relations patronales-syndicales saines et empreintes de maturité sont essentielles à l'instauration d'un milieu de travail coopératif.

Avant l'adoption de la LMFP, la législation en matière de gestion des RH ne s'était jamais adaptée aux changements intervenus dans les programmes de la fonction publique ni à l'évolution des valeurs du milieu de travail. Les politiques et pratiques en matière de RH étaient devenues trop complexes, rigides et restreignant, incapables de faire face aux besoins actuels et futurs de la fonction publique. En fait, le besoin de moderniser la gestion des RH au sein du gouvernement fédéral a été un thème constant dans les rapports du vérificateur général pendant plusieurs années.

La LMFP vise plusieurs objectifs. En premier lieu, elle a pour objet d'instaurer un système de dotation plus simple et plus souple, grâce à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Cette loi donnera plus de latitude aux gestionnaires pour attirer et embaucher les personnes appropriées au moment et aux postes où elles sont nécessaires. En deuxième lieu, elle vise à créer un milieu de travail plus efficace grâce à la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) qui est censée encourager des relations patronales-syndicales plus axées sur la collaboration. En troisième lieu, elle précise davantage les rôles et renforce la responsabilisation des administrateurs généraux et de leurs gestionnaires grâce à des amendements à la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Enfin, elle offre une approche intégrée en matière d'apprentissage pour les employés à tous les niveaux, grâce à la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, qui a donné lieu à la création de l'École de la fonction publique du Canada.

Tandis que la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada ait entré en vigueur le 1^er avril 2004, deux composantes majeures de la LMFP sont censées prendre effet durant l'exercice 2005-2006 : 1^er avril 2005, la modernisation des relations de travail et des règlements des différends - grâce à la LRTFP, et le 31 décembre 2005, la modernisation de la dotation et du recours dans le cadre de la dotation - grâce à la LEFP.

Par conséquent, l'exercice 2005-2006 sera un autre point tournant, et l'on commencera à constater des améliorations tangibles sur le plan de la gestion des ressources humaines à travers la fonction publique. En particulier, les gestionnaires auront de plus grandes responsabilités pour ce qui est du recrutement et de la gestion des employés et, par voie de conséquence, ils devront répondre de leurs décisions concernant la gestion des RH. Ils auront une plus grande marge de manoeuvre et plus d'autorité découlant directement de la loi, mais ils seront responsables de l'effet de leurs décisions plutôt que de la procédure qu'ils auront suivie. La loi permettra de transférer la responsabilité première de la gestion des RH des organismes centraux aux administrateurs généraux, et des professionnels des RH aux gestionnaires hiérarchiques. D'autre part, la loi permettra aux agents de négociation et à la direction de développer de nouvelles façons de collaborer en vue de trouver des solutions conjointes aux questions de gestion des RH.

Ces changements législatifs exigeront la création de nouveaux mécanismes et structures institutionnels dans l'ensemble de la fonction publique, la mise en oeuvre de nouveaux outils, politiques, services de soutien et systèmes, y compris de solides programmes de communication, d'apprentissage et de changement de culture afin de soutenir les nouvelles habiletés et compétences requises. Les ministères et organismes devront être prêts à accepter de nouvelles responsabilités et obligations en matière de RH et se montrer vigilants quant à l'exercice des nouveaux pouvoirs donnés à leurs employés, à mesure que les différentes parties de la LMFP seront appliquées.

De plus, comme on le verra dans d'autres parties du rapport, l'application de la LMFP sera renforcée par des initiatives de nature non-législative, telles que la réforme du système de classification et l'établissement de systèmes plus efficaces et intégrés de planification des RH et de reddition de compte. En fait, la plus grande marge de manoeuvre accordée aux gestionnaires doit être contrebalancée par une supervision efficace, des rôles plus clairs et une responsabilisation accrue. De même, un système de dotation rationalisé doit être soutenu par une planification des RH plus solide à l'intérieur des ministères et en relation directe avec la planification des opérations.

L'Agence s'est donné comme priorité de diriger cette initiative de modernisation dans un esprit de collaboration et de partenariat avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, l'École de la fonction publique du Canada, les ministères et organismes, les collectivités des RH et les syndicats. Ainsi, par l'entremise de sa Direction de la modernisation de la gestion des ressources humaines, le rôle de l'Agence est d'assurer une gestion efficace de la mise en oeuvre de la LMFP à l'échelle du gouvernement; agir à titre de centre d'expertise en matière des diverses politiques de l'employeur; faciliter le financement ministériel; assumer un rôle de gérance et de contrôle ministériels; et, enfin, coordonner la gestion du changement par le biais de l'engagement, du partenariat et du soutien aux différents comités et sous-comités de sous-ministres. Pour ce faire, l'Agence a organisé ses plans pour la mise en oeuvre de la LMFP autour de quatre axes de travail :

• la modernisation de la dotation et des recours dans le cadre du processus de dotation
• la modernisation des relations de travail et de la procédure de règlement des différends;
• la responsabilisation, la gestion du rendement et les rapports;
• la mise sur pied d'initiatives horizontales visant à soutenir l'application de la LMFP.

Sur chacun de ces fronts, des progrès appréciables ont été enregistrés depuis que la LMFP a reçu la sanction royale. Une grande partie des travaux préparatoires est à présent achevée ou en cours d'achèvement et certaines parties de la loi ont déjà pris effet. Les points saillants des récentes réalisations pour chacun des quatre axes de travail, de même que les prochaines étapes, sont décrits ci-après.

La modernisation de la dotation et du recours dans le cadre de la dotation : Comme nous l'avons vu précédemment, la modernisation du système de dotation est prévue par la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique. La date prévue pour son entrée en vigueur est le 31 décembre 2005. Elle a pour objectif principal d'établir un système de dotation plus simple et plus souple, afin que la fonction publique puisse attirer et embaucher les personnes appropriées, au moment et à l'endroit où elles sont nécessaires. Depuis que la LMFP a reçu la sanction royale, d'importants progrès ont été réalisés et les travaux préparatoires sont bien avancés : Le Tribunal de dotation dans la fonction publique est en voie de structuration et de dotation, les nouvelles politiques en matière d'emploi sont achevées, les outils destinés aux ministères et organisations concernant les diverses options en matière de dotation sont en cours d'élaboration et, enfin, les ministères et organisations ont commencé à faire part de leur état de préparation en vue de l'entrée en vigueur de la loi. Au cours du prochain exercice, la plupart de ces activités se poursuivront avec un accent plus marqué sur l'élaboration et l'exécution des programmes et activités d'apprentissage.

La modernisation des relations de travail et du règlement des différends : la modernisation du système des relations de travail est prévue dans la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ainsi que des modifications aux articles concernant les pouvoirs de gestion des ressources humaines dans la Loi sur la gestion des finances publiques. La date prévue pour l'entrée en vigueur est le 1^er avril 2005 (excluant la disposition sur les griefs). Son objectif principal est de favoriser des relations de travail plus constructives, axées sur la collaboration, afin d'instaurer un milieu de travail plus efficace. Les travaux préparatoires ont été achevés en 2004-2005 et l'on s'attend à ce que les ministères et les organismes soient prêts à assumer leurs nouveaux rôles et responsabilités. En particulier, des comités consultatifs obligatoires pour les relations de travail et un système informel pour la gestion des différends ont été établis dans chaque organisation, en même temps que des ébauches de politiques et des outils ont été élaborés et distribués. Au cours du prochain exercice, la principale priorité de l'Agence et de ses partenaires portera sur la fourniture d'un soutien constant aux ministères et organismes en matière de politique, parallèlement à la surveillance des progrès réalisés et à l'évaluation des résultats. En particulier, le système informel pour le règlement des différends constituera une nouvelle fonction et une approche novatrice à l'intention des ministères et organismes et, d'ailleurs, le besoin d'établir un centre d'expertise en matière de politiques pour aider les ministères et les organismes à cet égard se fait déjà ressentir.

Responsabilisation, gestion du rendement et reddition de comptes. La mise en oeuvre de la LMFP exige une surveillance à deux niveaux : en premier lieu, pour suivre l'état de préparation des ministères et organismes à assumer leurs nouvelles responsabilités au fur et à mesure de l'entrée en vigueur des différentes composantes de la loi et, en second lieu, pour évaluer les effets de la loi à plus long terme. Pour ce faire, de concert avec les autres intervenants, l'Agence applique des méthodes de gestion de projet rigoureuses et systématiques afin de gérer et de rendre compte de la mise en oeuvre efficace et rentable de la LMFP à travers la fonction publique. À cet égard, la priorité en 2005-2006 portera sur l'établissement d'un système de mesure du rendement pour assurer le suivi de la mise en oeuvre de la LMFP dans les ministères. De plus, l'Agence poursuivra activement ses travaux en vue d'établir un Cadre de responsabilisation de la gestion axé sur les résultats, comprenant des mesures du rendement, qui servira aussi de base à la préparation du rapport annuel à l'intention du Parlement portant sur l'état de la gestion des RH à travers la fonction publique ainsi qu'à la révision législative de la LMFP d'ici cinq ans.

Mise sur pied d'initiatives horizontales aidant à soutenir l'application de la LMFP : l'Agence et ses partenaires travaillent en permanence sur une série d'initiatives horizontales visant à habiliter et à faciliter l'application de la LMFP dans tous les ministères et organismes. Dans son horizon de planification, l'Agence veillera notamment à ce que les ministères et organismes obtiennent un soutien constant en matière de conseils et d'expertise sur les nouvelles politiques; qu'ils bénéficient de programmes d'apprentissage pour les gestionnaires et les professionnels des RH, comme ceux élaborés par l'École de la fonction publique du Canada; que les changements nécessaires aux systèmes d'information soient mis en oeuvre afin de répondre aux nouvelles exigences relatives à la collecte des données et à l'établissement des rapports au titre de la LMFP; et, que les ministères et organismes reçoivent le soutien et le financement nécessaires par le biais du Cadre d'investissement stratégique, pour introduire les nouvelles institutions et fonctions requises, procurer aux employés de nouvelles connaissances et habiletés et, enfin, les préparer en vue du changement de culture et de la modification des systèmes internes. L'Agence continuera également de soutenir les ministères et organismes dans leurs efforts en vue d'adopter des modèles de prestation de services en RH plus modernes, plus rentables et mieux intégrés.

Le tableau ci-dessous fournit la liste des principaux plans et priorités pour chacun des axes de travail susmentionnés.

La mise en oeuvre de la LMFP dans plus de 90 ministères et organismes est une initiative complexe qui comporte de nombreux défis. Le défi immédiat est celui de s'assurer que la fonction publique est prête à accueillir l'entrée en vigueur des différentes parties de la LMFP. De concert avec ses partenaires, l'Agence a mené à bien la plupart des travaux d'élaboration, et les ministères et organismes doivent à présent relever le défi que représente l'état de préparation intégrale au sein de leur organisation respective. On s'attend à ce que le projet suive son cours normal et que tous les intervenants soient prêts à assumer leurs nouveaux rôles et responsabilités en temps opportun.

Les répercussions à long terme de la LMFP dépassent de beaucoup la mise sur pied de nouveaux outils, politiques et programmes de formation. C'est une nouvelle façon d'opérer - c'est un nouveau modèle pour les relations entre l'Agence et ses partenaires. Le succès de la LMFP exige, d'abord et avant tout, un changement de culture qui doit s'accompagner, au quotidien, d'un esprit de collaboration avec les dirigeants syndicaux et d'un transfert véritable de l'autorité des professionnels des RH aux gestionnaires hiérarchiques, et des organismes centraux aux administrateurs généraux.

Pour réussir, tous les intervenants devront travailler de concert afin de s'acquitter de leurs responsabilités partagées. Traditionnellement, la surveillance par les organismes centraux était définie comme étant axée sur les règlements et sur l'application des politiques . Telle n'est pas l'intention de cette loi. Au contraire, l'Agence a aussi un rôle d'habilitation. Elle sera là aussi pour aider les ministères et organismes à faire face à leurs nouvelles responsabilités. La surveillance et la reddition de comptes auront pour objet d'aider et de faciliter l'amélioration constante du programme.

Moderniser le système de classification de la fonction publique...

Une modernisation réussie et durable de la gestion des RH implique aussi des systèmes modernes pour l'organisation et l'évaluation du travail exécuté par les fonctionnaires en vue de livrer les résultats pour les Canadiens. Pour recruter, motiver et maintenir en poste un effectif hautement compétent, le gouvernement a besoin d'un système de classification qui tienne compte des secteurs d'activité existants, évalue efficacement le travail qui s'effectue dans la fonction publique, simplifie les opérations de classification, reflète les réalités du marché du travail, soutient sa philosophie en matière de rémunération, considère de façon équitable le travail fourni par les hommes et les femmes, facilite l'avancement professionnel et la mobilité et, enfin, permette aux gestionnaires de concevoir des organisations qui favorisent un effectif et un milieu de travail efficaces.

Au niveau des ministères et organismes, cela signifie une conception organisationnelle appropriée, qui est mise en oeuvre par des gestionnaires qui ont reçu les conseils de spécialistes et qui est soutenue par des descriptions de travail claires, cohérentes, faciles à comprendre et reflétant exactement la nature du travail. Cela signifie aussi des normes de classification sans distinction de sexe, qui soient assez souples pour s'adapter à l'évolution du travail dans le temps. Par ailleurs, cela signifie également la mise en oeuvre de politiques et d'outils de soutien, ainsi que des contrôles ayant pour objet d'assurer l'uniformité au niveau de la mise en oeuvre et des mécanismes de recours. Ces éléments constituent un préalable à la mise en place d'un système équitable, simplifié et réceptif pour la gestion des personnes. La classification représente plus qu'un simple moyen d'organiser et d'évaluer le travail de plus de 170 000 fonctionnaires : elle a pour objet d'établir l'adéquation entre les personnes et les emplois - plus rapidement.

Bien que le gouvernement soit le principal employeur au pays, il est essentiel qu'il puisse disposer d'un système de classification moderne. Toutefois, certains éléments du système de classification étant devenus désuets, le Conseil du Trésor a décidé de lancer en 2002 le projet pluriannuel de Réforme du système de classification, dirigé par la Direction de la modernisation de la gestion des ressources humaines de l'Agence. Ses objectifs consistent à examiner les normes de classification pour tous les groupes professionnels, restaurer la capacité du système afin de soutenir les personnes chargées du travail de classification, protéger l'intégrité du système par un contrôle efficace et, enfin, assurer des suivis et un système de reddition de comptes efficaces pour ce qui est du coût de modernisation des normes. Le but ultime est un système susceptible de simplifier le processus d'adéquation entre les personnes et les emplois, d'établir des liens directs avec la gestion du rendement, les pratiques de perfectionnement des compétences et la rémunération, de créer des possibilités de perfectionnement pour les futurs cadres et de contribuer directement au fonctionnement d'une fonction publique bien structurée et gérée.

Comme le précise le Rapport annuel 2003-2004 - Modernisation du système de classification, des étapes importantes ont été franchies depuis que la réforme a été lancée en 2002 : élaboration de cadres conceptuels et de stratégies pour la modernisation du système de classification, révision des normes de classification pour plusieurs groupes professionnels clés; nouveaux outils électroniques basés sur le Web, élaborés ou en cours d'élaboration, pour mieux soutenir les spécialistes de la classification et aider l'organisation à rendre compte de ses activités de classification; mise à jour et rationalisation des politiques et des lignes directrices; clarification des rôles et responsabilités; achèvement de la surveillance du rendement de l'actuel système de classification; et, système de suivi des coûts en voie de mise en place. Toutefois, la modernisation du système de classification dans une organisation d'envergure comme la fonction publique du Canada est une entreprise pluriannuelle qui doit être mise en oeuvre de façon graduelle. Pour 2005-2006, nous continuerons donc de bâtir sur les fondations jetées ces deux dernières années. Comme le résume le tableau ci-dessous, nous continuerons de réaliser des progrès en rapport avec la révision et la mise à jour des normes de classification des divers groupes professionnels; d'améliorer et mettre à jour les politiques et lignes directrices au fur et à mesure que la réforme est mise en oeuvre; de renforcer notre soutien aux personnes chargées du travail de classification, en leur offrant notamment des programmes et outils de formation de base; et, enfin, de poursuivre notre étroite surveillance de l'intégrité du système de classification et du coût de modernisation des normes.

À ces priorités s'ajoute également le transfert à l'Agence des normes de qualification de la Commission de la fonction publique du Canada, en décembre 2005 en raison du lien direct qui existe entre les compétences, les qualifications et les normes de classification; l'élaboration d'une approche pour la gestion de l'évaluation des employés, plus axée sur les résultats; la développement d'options visant à promouvoir le recrutement et le maintien en poste des conseillers en organisation et classification; la mise en oeuvre d'une série d'initiatives conjointes afin de trouver de nouveaux moyens pour réduire les efforts consacrés à la classification dans les ministères et organismes; la conclusion d'une entente avec les agents de négociation en vue de l'élaboration conjointe d'initiatives liées à la réforme de la classification; et, enfin, l'utilisation pour la prise de décision en matière de gestion des RH dans la fonction publique du système de Classification nationale des professions - un système d'avant-garde utilisé par Ressources humaines et Développement des compétences Canada et Statistique Canada, qui classe les effectifs par profession en fonction du type et du niveau des habiletés. 

La réforme de la classification est une entreprise complexe qui doit se conformer aux politiques de rémunération et qui doit être pleinement coordonner avec les objectifs et le calendrier des négociations collectives de l'employeur. Une réforme réussie exige la participation de nombreux intervenants, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, les ministères, les agences et les agents de négociation. Les progrès sont constants mais graduels car il le faut que les attentes et les intérêts des participants soient constamment conciliés. D'autre part, la nature du travail dans la fonction publique est complexe, le nombre des spécialistes de la classification est limité et les participants doivent établir l'équilibre entre les ressources qu'ils peuvent consacrer à la classification et aux autres priorités. Dans ce contexte, l'un des principaux défis que l'Agence doit relever est celui de travailler de concert avec les autres participants pour tirer parti des opportunités éventuelles et pour optimiser le rythme auquel se déroulera la réforme de la classification dans les années à venir.

2.1.3 Établir des systèmes efficaces et intégrés de planification des RH et de responsabilisation...

Pour assurer la prestation de services de qualité aux Canadiens, il est impératif que les ministères et organismes soient soutenus par des effectifs productifs, capables de s'adapter, ayant assimilé les valeurs et l'éthique de la fonction publique, représentatifs de la population qu'ils servent et, finalement, dirigés efficacement dans un milieu de travail habilitant, équitable, sain et sûr.

À cette fin, les ministères et organismes doivent être soutenus par des systèmes efficaces de planification des RH et de responsabilisation couvrant tous les aspects de la gestion des RH, de la dotation en personnel approprié au moment et aux postes appropriés, afin de s'assurer que les exigences en matière d'équité en emploi, de langues officielles et de bien-être en milieu de travail sont respectées. En fait, l'adoption de bons systèmes de planification des RH et de responsabilisation sont essentiels pour intégrer efficacement les besoins opérationnels et la gestion des personnes, de même que pour comprendre les besoins actuels et futurs en RH des ministères et organismes et permettre à ces derniers de s'adapter à un milieu de travail en évolution constante. Les systèmes de planification des RH et de responsabilisation doivent être soutenus par un accès opportun à des données et à une recherche en RH de caractère global et fiable, y compris la détermination d'objectifs et mesures du rendement au niveau des ministères et du gouvernement. Cela implique une approche intégrée de la reddition de comptes en matière de gestion des RH, axée sur les résultats, ainsi que des systèmes d'information capables de fournir des données pertinentes et exactes sur les activités de gestion des RH au moment et aux endroits où elles sont nécessaires.

Il est globalement reconnu qu'il est nécessaire de renforcer de façon importante les capacités de la fonction publique fédérale dans ces domaines. En fait, le besoin de moderniser les systèmes de planification des RH et de reddition de compte n'a jamais revêtu une si grande importance. Cela est d'autant plus vrai en ce qui concerne l'application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique qui souligne clairement l'importance que revêt la planification des RH et qui exige qu'un rapport annuel soit déposé au Parlement sur l'état de la gestion des RH dans la fonction publique. Il est clair que la plus grande marge de manoeuvre accordée aux gestionnaires et qui découle de la LMFP doit être contrebalancée par de nouvelles mesures de protection, des rôles plus clairs et une responsabilisation accrue. De même, les systèmes de dotation modernes et plus souples doivent être soutenus à l'intérieur des organisations par une planification rationnelle des RH en relation directe avec la planification des activités.

Pour relever ces défis, la Direction de la planification des ressources humaines, de la responsabilisation et de la diversité de l'Agence a une responsabilité primordiale pour ce qui est de s'assurer que les ministères et organismes disposent d'une fonction de planification des ressources moderne, intégrée à la planification des opérations, habilitée par les outils appropriés, dont l'accès à l'information et à la recherche en matière de RH, et soutenue par des systèmes de surveillance et de reddition de compte efficaces.

Des progrès sont en cours : une recherche poussée a été faite au sujet de la planification des RH et de nombreuses consultations ont eu lieu à travers le pays, des outils de planification des RH ont été mis à l'essai dans plusieurs ministères, pendant que l'École de la fonction publique du Canada intègre la planification des RH aux exigences de base en matière d'apprentissage, que des politiques axées sur les résultats sont en cours d'élaboration, que les activités de recherche en RH sont réorientées, et que des progrès sensibles sont réalisés quant à l'élaboration et la mise à l'essai d'une nouvelle approche axée sur les résultats pour ce qui est de la responsabilisation liée à la gestion des RH. Toutefois, le développement de capacités au niveau du gouvernement et des ministères exige du temps et, tel qu'illustré ci-dessous, il reste encore beaucoup à faire. L'Agence continuera de bâtir sur les fondations jetées l'an dernier. Une des priorités clés sera d'améliorer l'intégration des exigences de reddition de comptes des ministères et organismes - comme celles concernant l'équité en emploi et les langues officielles - ainsi que la compatibilité au niveau de la gestion de l'information.

L'amélioration des systèmes de planification de RH et de responsabilisation est de toute évidence une composante essentielle des efforts visant à moderniser la fonction publique du Canada. Toutefois, à l'instar de toute transformation majeure affectant l'ensemble des ministères et organismes, soutenir à long terme le changement sera tout aussi difficile que son introduction.

L'engagement constant des cadres supérieurs et les investissements constants dans le personnel et les systèmes seront déterminants pour la réussite. Des changements éventuels et majeurs à la façon dont les services internes sont fournis au sein du gouvernement, ainsi que l'impact des décisions du Comité d'examen des dépenses sur les priorités des ministères, ajouteront à la complexité déjà existante de la mise en oeuvre des priorités susmentionnées.

2.2 Un leadership efficace, conforme à l'éthique, et milieu de travail de qualité

La deuxième activité de programme de l'Agence s'articule autour de deux résultats clés :

• favoriser un renouvellement efficace et constant du leadership;
• favoriser et renforcer les valeurs et l'éthique dans la fonction publique.

Comme le montre le tableau ci-dessous, les dépenses totales prévues pour cette activité de programme seront de l'ordre de 40,1 millions de dollars en 2005-2006 avec une réduction prévue de 1,1 million de dollars (ou 2,7 p. 100) en 2007-2008, soit une diminution de 0,9 million de dollars après la mise en oeuvre prévue de la nouvelle Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d'actes répréhensibles et une économie de 0,2 million de dollars par suite de l'exercice du Comité d'examen des dépenses.

Un sommaire des plans et priorités pour chacun des résultats clés est présenté ci-dessous.

2.2.1 Favoriser un renouvellement fort, efficace et constant du leadership...

Un leadership solide est indispensable à toute organisation. L'élément essentiel d'une bonne gestion est le calibre de son personnel, et cela est d'autant plus vrai dans le cas de ceux qui occupent des postes de direction. Qu'il s'agisse d'administrateurs généraux ou autres cadres supérieurs, de gestionnaires intermédiaires ou de superviseurs, tous doivent posséder de solides habiletés de leadership et une vision claire de leurs responsabilités.

Bien qu'il incombe aux ministères et organismes de perfectionner le leadership dans leurs organisations respectives, c'est à l'Agence - par l'intermédiaire du Réseau du leadership - que revient la responsabilité de développer et soutenir des gestionnaires hautement qualifiés, compétents et représentatifs dans le contexte général du gouvernement. Cela implique une approche intégrée qui appuie le développement des leader à l'intérieur d'un continuum depuis les gestionnaires de premier niveau jusqu'aux cadres supérieurs qui occupent les postes de niveau le plus élevé dans la fonction publique.

C'est pourquoi depuis le 1^er avril 2004 tous les programmes de développement du leadership ont été regroupés sous la responsabilité de l'Agence qui possède à présent la capacité organisationnelle, l'expertise et les connaissances nécessaires pour gérer tous ces programmes de façon plus intégrée et cohérente. Citons parmi ces programmes, le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS), le Programme cours et affectations de perfectionnement (CAP), le Programme de stagiaires en gestion (PSG), le Programme de formation accélérée pour les économistes (PFAÉ) et Échanges Canada.

En plus, l'Agence soutient et surveille la gestion collective de la communauté des sous-ministres adjoints du point de vue de l'élaboration de l'organisation et de la politique de classification du groupe de Direction ainsi que de la classification de tous les postes EX-04 et EX-05. Elle est aussi le centre d'expertise pour ce qui est de l'élaboration, l'application et l'interprétation des politiques liées à la rémunération des cadres, aux avantages sociaux, au rendement et aux conditions de travail. Par conséquent, elle fournit des services de secrétariat au Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération des cadres. À partir de 2004-2005, le Réseau du leadership a également commencé à surveiller la classification des EX-01 à EX-03, parallèlement à la surveillance de la classification d'autres groupes, elle aussi assurée par l'Agence. De plus, le Réseau du leadership offre orientation et conseils au sujet du Programme de gestion du rendement pour le groupe de direction et en surveille la mise en oeuvre dans plus de 70 ministères et organismes de la fonction publique.

Enfin, le Réseau du leadership travaille en étroite collaboration avec les ministères, organismes, régions et collectivités fonctionnelles, la Commission de la fonction publique du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et l'École de la fonction publique du Canada.

Un leadership compétent, éthique, responsabilisé et dynamique est déterminant pour la modernisation de la gestion des RH et le rétablissement de la confiance dans la fonction publique. Ces dernières années, des événements publics d'une grande visibilité ont démontré le besoin d'améliorer la façon dont nous recrutons, formons, soutenons et récompensons les gestionnaires à tous les niveaux. En même temps, dans un environnement en évolution rapide, les cadres dans la fonction publique doivent posséder des connaissances et des habiletés plus variées que jamais, s'adapter à de nouveaux rôles, gérer le changement en plus d'assurer le déroulement des activités courantes et susciter un climat de confiance en favorisant la transparence, la responsabilisation et le respect des normes éthiques les plus élevées.

Ces exigences sont aussi essentielles dans le contexte de la mise en oeuvre de la LMFP en vertu de laquelle les gestionnaires assumeront plus de responsabilités et seront, par voie de conséquence, responsables de leurs décisions en matière de gestion. Par conséquent, ils doivent bien comprendre leurs nouvelles responsabilités et la façon de s'en acquitter.

Ainsi, durant le prochain horizon de planification, le Réseau du leadership maintiendra la même stratégie que celle énoncée l'année dernière. Il continuera de se consacrer à la rationalisation et à l'amélioration des compétences et des exigences de base en matière d'apprentissage pour les cadres, soit des compétences plus clairement définies et une formation obligatoire mettant davantage l'accent sur la gestion des ressources financières et humaines. Il mettra en oeuvre les recommandations consécutives à la révision du Programme de gestion du rendement (PGR) qui a été terminée en 2004 et qui favorisait un système simplifié, plus cohérent et souple, axé sur les résultats. Il poursuivra également la surveillance plus serrée de la classification des postes de direction et, surtout, l'intégration et la modernisation des programmes de perfectionnement des gestionnaires à l'intérieur d'un continuum, allant du superviseur de premier niveau aux administrateurs généraux.

De plus, les priorités et plans pour 2005-2006 porteront sur la création d'un Programme de récompenses dans la fonction publique qui reconnaîtra l'excellence en fonction de critères reflétant mieux les priorités du gouvernement, ainsi que sur l'élaboration d'un cadre obligatoire visant à soutenir une approche plus cohérente quant à la gestion et au perfectionnement des chefs de file. Les priorités et plans pour 2005-2006 sont résumés ci-après :

Pour s'assurer que les cadres sont bien préparés pour s'acquitter de leurs responsabilités de façon efficace et intègre, il faut un engagement continu et des mesures d'ajustements qui impliquent tous nos partenaires ainsi que les fonctionnaires supérieurs. De même, l'intégration du nouveau Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique aux pratiques quotidiennes à tous les niveaux comporte, elle aussi, sa propre série de défis.

2.2.2 Favoriser et renforcer les valeurs et l'éthique dans la fonction publique...

Le rapport intitulé Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes reconnaît explicitement l'engagement pris par le gouvernement du Canada de gérer ses activités conformément aux valeurs les plus élevées de la fonction publique. En fait, une solide culture basée sur les valeurs et l'éthique est cruciale pour la fonction publique et essentielle pour le maintien de la confiance du public dans son gouvernement. En tant qu'institution nationale majeure, la fonction publique du Canada doit gagner le respect et la confiance des ministres, du Parlement et des Canadiens par son dévouement à l'égard de l'intérêt public et sa vigoureuse culture empreinte de valeurs démocratiques, professionnelles et éthiques, axées sur les personnes.

À cette fin, l'Agence joue un rôle de chef de file en soutenant les ministres, les gestionnaires de la fonction publique et les fonctionnaires dans leurs efforts visant à instaurer et à maintenir une culture vigoureuse ancrée dans les valeurs et l'éthique. En particulier, par l'entremise de son Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, créé en novembre 2003, elle veille à ce que les ministères, les organismes et l'ensemble de la fonction publique mettent en place les politiques, les outils, l'infrastructure et les pratiques de gestion nécessaires pour que les valeurs et l'éthique de la fonction publique se reflètent dans les pratiques courantes et qu'elles fassent partie intégrante des processus de gestion et d'évaluation du rendement.

Le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique agit comme centre d'expertise pour l'élaboration et les conseils en matière de politiques concernant les valeurs et l'éthique dans la fonction publique, y compris les politiques et stratégies liées au bien-être en milieu de travail, communique et favorise les objectifs et priorités des programmes, élabore et diffuse les pratiques exemplaires, outils et programmes de formation, veille à l'instauration d'une approche de responsabilisation axée sur les résultats pour ce qui est des valeurs et de l'éthique et surveille le rendement des ministères et des organismes.

À mesure que les attentes et pressions pour une fonction publique plus transparente s'intensifient, le rôle du Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique prend une importance de plus en plus cruciale. En particulier, le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique s'efforce activement d'accroître la sensibilisation et la compréhension des employés à l'égard du nouveau Code des valeurs et d'éthique de la fonction publique, y compris les politiques connexes comme la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail. De plus, le Bureau des valeurs et d'éthique de la fonction publique aide le gouvernement à élaborer le projet de loi C-11 - Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d'actes répréhensibles - présentement à l'étude au Parlement. Ce projet de loi vise à renforcer le régime de divulgation et d'enquête au sujet d'actes répréhensibles dans le milieu de travail de la fonction publique. Il vise en particulier à protéger les personnes qui dénoncent les actes répréhensibles, tout en assurant un traitement équitable des personnes visées par les allégations.

Étant donné que le Bureau des valeurs et d'éthique de la fonction publique a été créé il y a un an, l'exercice 2005-2006 sera une deuxième année de développement. Au cours de la première année, de nombreux éléments ont été mis en place afin de jeter les solides fondations d'une culture vigoureuse ancrée sur les valeurs et l'éthique de la fonction publique.

En particulier, suite à la distribution du Code à plus de 160 000 fonctionnaires à l'automne 2003, des ateliers de sensibilisation et d'apprentissage ainsi que des outils de communication ont été élaborés et livrés à travers le pays, et les efforts en vue d'améliorer les instruments liés aux politiques des valeurs et de l'éthique se poursuivent normalement, les protocoles standard pour la gestion des cas sont mis en oeuvre comme prévu, un Conseil consultatif interministériel supérieur sur les valeurs et l'éthique de la fonction publique a été créé pour assurer le leadership et le contrôle à l'échelle du gouvernement, et d'importants travaux ont eu lieu en vue d'élaborer la loi envisagée en rapport avec le système de divulgation.

En termes d'avenir, le Bureau des valeurs et d'éthique de la fonction publique continue de bâtir sur les assises jetées l'an dernier. L'une des composantes clés de sa stratégie consiste à s'assurer que la fonction publique et ses organisations consolident l'infrastructure et les ressources requises en vue d'une gestion proactive et efficace des questions liées aux valeurs et à l'éthique; améliorent puis soutiennent la compréhension et l'assimilation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique par les employés; et, élaborent une feuille de route axée sur les résultats pour ce qui est du rendement des organisations sur le plan des valeurs et de l'éthique, y compris des indicateurs de rendement, ainsi que des outils et cycles d'évaluation. Parallèlement, un suivi particulier sera accordé en vue d'améliorer et(ou) d'introduire les nouveaux outils d'intervention et d'achever l'élaboration du nouveau régime de divulgation des actes répréhensibles en milieu de travail. 

Les changements au cadre législatif et stratégique qui sous-tend les valeurs et l'éthique de la fonction publique pourraient être retardés ou sensiblement modifiés en raison des processus parlementaires ou des résultats consécutifs à des révisions majeures comme celles de la Commission d'enquête sur le programme de commandites et les activités publicitaires.

2.3 Une fonction publique représentative et accessible

C'est la troisième activité de programme de l'Agence. La réalisation de cette activité de programme s'articule autour de deux secteurs de résultats clés :

• Réaliser et maintenir les engagements au titre de l'équité en emploi et diversité
• Réaliser et maintenir les engagements au titre des langues officielles

Comme le montre le tableau ci-dessous, les dépenses totales prévues pour cette activité de programme seront de l'ordre de 11,2 millions de dollars en 2005-2006 avec une réduction prévue de 0,9 million de dollars (ou 8 p. 100) en 2007-2008. Cette réduction comprend 0,7 million de dollars par suite de l'élimination progressive de certaines initiatives liées à l'équité en emploi et des économies de 0,2 million de dollars par suite de l'exercice du Comité d'examen des dépenses.

2.3.1 Réaliser et maintenir les engagements au titre de l'équité en emploi...

La fonction publique fédérale doit faire appel aux talents de toute la population et constituer un effectif qui reflète effectivement la diversité ethnique et culturelle du Canada. À cet effet, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique exige que la fonction publique du Canada, le principal employeur au pays, offre un milieu de travail représentatif pour ce qui est de l'embauche de personnes appartenant aux quatre groupes désignés aux fins de l'équité en emploi : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées. La fonction publique cherche à offrir un milieu de travail plus inclusif au sein duquel les membres de ces groupes désignés ainsi que l'ensemble des employés auront la possibilité d'offrir d'excellents services aux Canadiens. L'objectif global consiste à éliminer les obstacles à l'emploi et à l'avancement de ces groupes désignés et à appliquer des mesures positives afin d'accroître leur représentation et leur participation au niveau des effectifs.

À cette fin, et de concert avec la Commission de la fonction publique du Canada, les ministères et les organismes, l'Agence a pour principale responsabilité de soutenir l'application de la Loi et l'intégration de ses principes et objectifs à tous les aspects de la gestion des RH. Pour ce faire, la Direction de l'équité en emploi de l'Agence élabore des politiques, directives et lignes directrices en matière d'équité en emploi, communique les objectifs et priorités du programme, aide les ministères et organismes en élaborant et en diffusant des pratiques éprouvées, en instituant des projets, en créant des outils et en développant la capacité des ministères au moyen d'ateliers et de séances d'information, fournit des conseils au sujet de la Loi et autres questions liées à l'équité en emploi, surveille le rendement des ministères et organismes et prépare des rapports d'étape à l'intention du Parlement par le biais de rapports annuels. De plus, la Direction administre et gère des mesures positives.

Comme le précisait le rapport annuel sur l'équité en emploi de 2003-2004, des progrès significatifs ont été réalisés sur le plan de l'équité en emploi dans l'ensemble de la fonction publique depuis l'entrée en vigueur de la Loi en 1996. Depuis le premier rapport annuel au Parlement, il y a un peu plus de dix ans, les chiffres démontrent que la situation des membres des groupes désignés s'est améliorée - surtout celle des femmes, des autochtones et des personnes handicapées. La représentation de ces trois groupes au sein de la fonction publique fédérale dépasse désormais leur taux de disponibilité dans la main-d'oeuvre canadienne.

Toutefois, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la représentation des personnes appartenant à une minorité visible. Bien que l'écart entre la représentation de ce groupe au sein de la fonction publique et son taux de disponibilité dans la main-d'oeuvre se réduit, nous devons redoubler d'efforts si nous voulons refléter la diversité sans cesse croissante du Canada, telle qu'elle ressort du recensement de 2001. De plus, nous n'avons pas réalisé les jalons 1-sur-5 énoncés dans le Plan d'action de Faire place au changement - une initiative approuvée par le gouvernement en juin 2000 en vue d'accroître la représentation et la participation des minorités visibles.

Par conséquent, l'une des priorités de l'équité en emploi consiste à intensifier nos efforts tout au long de l'horizon de planification pour atteindre les objectifs fixés dans le Plan d'action de Faire place au changement. Nous nous efforcerons aussi d'améliorer encore plus la participation et l'avancement professionnel des femmes, des autochtones et des personnes handicapées. Les plans et priorités de l'équité en emploi sont résumés dans le tableau qui suit :

Au plan de l'équité en emploi, c'est un véritable défi que de s'adapter à la diversité sans cesse croissante de la population et de la main-d'oeuvre au Canada. Le visage du Canada change à un rythme accéléré, notamment en raison de la croissance du groupe des minorités visibles au sein de la main-d'oeuvre au pays. Pour réussir à réaliser et à maintenir les engagements en matière d'équité en emploi dans la fonction publique, des changements au niveau de la culture, des mentalités, des comportements et des pratiques sont nécessaires. Un tel programme exige à long terme des efforts soutenus, uniformes et bien ciblés.

2.3.2 Respecter et maintenir les engagements au titre des langues officielles...

Le Canada n'est pas le seul pays à compter deux langues officielles. Toutefois, ce qui le distingue des autres pays est la voie qu'il a choisie en adoptant le bilinguisme. Cette approche typiquement canadienne - énoncée dans la Loi sur les langues officielles - est la preuve de nos valeurs fondamentales et de notre désir sincère de les manifester dans le cadre de notre vie publique. Ainsi, la Loi sur les langues officielles engage le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix (Partie IV), à permettre aux employés dans les régions bilingues de travailler dans la langue officielle de leur choix (Partie V) et à assurer une participation équitable des Canadiens anglophones et des Canadiens francophones (Partie VI).

Pour soutenir ces engagements, l'Agence - par l'intermédiaire de sa Direction des langues officielles - élabore et coordonne les politiques et programmes du gouvernement fédéral concernant le service au public, la langue de travail et la participation des Canadiens anglophones et des Canadiens francophones. L'Agence surveille le respect, par les institutions fédérales, des obligations prévues par la loi, en suivant, en vérifiant et en évaluant l'efficacité et l'efficience de leurs programmes; elle prépare un rapport annuel à l'intention du Parlement et le soumet au président du Conseil du Trésor aux fins d'approbation et de dépôt.

De plus, l'Agence joue un rôle de premier plan dans la mise en oeuvre de la composante Fonction publique exemplaire du Plan d'action des Langues officielles - un plan quinquennal annoncé par le Premier ministre en mars 2003 pour donner une nouvelle impulsion à la dualité linguistique du Canada. En vertu de ce Plan d'action, l'Agence gère aussi le Programme d'innovation des langues officielles afin d'aider les institutions et les conseils fédéraux régionaux à mettre en oeuvre des projets novateurs ayant un effet d'entraînement au niveau de la promotion des langues officielles.

Enfin, pour s'acquitter de ses responsabilités, l'Agence collabore étroitement avec de nombreux partenaires, dont la Commission de la fonction publique, l'École de la fonction publique du Canada, Patrimoine canadien et les 196 institutions assujetties à la loi.

Comme suite au Plan d'action pour les langues officielles, de nouvelles mesures sont prises en vue de renouveler le Programme des langues officielles. Comme le précise le Rapport annuel sur les langues officielles de 2003-2004, notre vision concernant l'implantation d'un changement de culture commence à prendre forme. Les politiques sont modernisées, nos réseaux sont plus étendus, des cadres de responsabilisation plus stratégiques et de nouveaux outils d'évaluation son élaborés, et les institutions fédérales ainsi que les conseils régionaux collaborent avec nous pour relever le défi que constitue le rétablissement des langues officielles comme priorité et pour amener un changement graduel des cultures organisationnelles.

Toutefois, le changement de culture dans une organisation ayant l'envergure de la fonction publique fédérale exige du temps et les efforts concertés d'un grand nombre d'intervenants.

Par ailleurs, malgré les progrès significatifs enregistrés depuis l'entrée en vigueur de la Loi sur les langues officielles, il y a plus de 35 ans, les réalisations dans certains domaines demeurent fragiles. En particulier, les droits et obligations sont encore mal compris et il y a encore des perceptions erronées quant aux exigences juridiques et stratégiques à l'intérieur comme à l'extérieur de la fonction publique; le nombre de cadres et de membres des groupes de relève qui sont bilingues doivent être accrus; de même, le français continue d'être sous-utilisé comme langue de travail dans les régions bilingues, et il faut absolument s'assurer que les superviseurs dans ces régions sont bilingues pour que les employés puissent se prévaloir de leurs droits linguistiques.

Ainsi, il faut renforcer le message que le respect des langues officielles du Canada est intrinsèquement lié à nos valeurs si nous voulons vraiment instaurer le bilinguisme en milieu de travail et fournir des services de qualité aux Canadiens. Cette initiative est d'autant plus importante que le gouvernement se tourne de plus en plus vers la prestation de services électroniques, les points de service uniques et l'intégration avec d'autres partenaires et paliers de gouvernement. Par conséquent, grâce aux travaux réalisés dans le cadre du Plan d'action et du Programme d'innovation, une attention particulière sera constamment accordée aux priorités et plans ci-après :

L'adoption et le maintien d'une fonction publique exemplaire sur le plan des langues officielles implique l'intégration d'un grand respect pour la dualité linguistique dans les activités quotidiennes des employés, que ce soit dans leurs relations avec les collègues ou avec les Canadiens, ou que ce respect soit pris en considération lors de la planification et de la prise de décisions. Il s'agit-là d'un défi permanent qui exige des efforts soutenus, uniformes et bien ciblés.