Le présent rapport vise à aider les gestionnaires
du secteur public à prendre des décisions concernant
l'élaboration ou l'amélioration des répertoires des compétences
des employés, et à réduire le coût de telles initiatives par le
partage de l'information sur les organismes qui ont déjà de
l'expérience dans ce domaine. Il a été produit par la Direction
de la politique des ressources humaines du Secrétariat du Conseil
du Trésor parce qu'il est apparu que, dans le contexte actuel,
une telle initiative pourrait être utile à beaucoup de personnes
dans les ministères.
Le rapport présente également des recommandations
au sujet des prochaines étapes qui pourraient être entreprises à
l'appui des recherches et des activités dans le domaine des
répertoires des compétences des employés.
Un comité directeur comprenant des spécialistes
des secteurs privé et public a été formé avec le mandat de donner
des conseils et de fournir une rétroaction sur le processus. On a
retenu les services de Conseils et Vérification Canada pour la
réalisation de l'enquête décrite ci-après et pour la mise au
point du rapport.
Pendant l'été et l'automne de 1993, une enquête a
été réalisée auprès de tous les ministères et organismes fédéraux
et de 350 compagnies du secteur privé susceptibles d'avoir un
produit ou de fournir certains services dans ce domaine.
Quarante-huit ministères ont répondu au questionnaire et onze ont
dit utiliser à l'heure actuelle un ou plusieurs répertoires des
compétences des employés. Un paragraphe sur chaque ministère
indique de quelle façon le répertoire est utilisé, qui l'utilise,
combien il a coûté, les erreurs à éviter et les aspects positifs
du répertoire.
Cinquante et un fournisseurs ont répondu au
questionnaire et 38 ont affirmé détenir un produit. Comme le
simple fait de répondre au questionnaire procurait aux
fournisseurs une vaste publicité auprès d'acheteurs éventuels du
gouvernement fédéral, il s'agit probablement d'un bon échantillon
de ce qui est actuellement disponible dans le secteur privé.
L'annexe C décrit les produits et explique ce qu'ils peuvent
faire, les systèmes informatiques qu'ils exigent, combien ils
peuvent coûter, s'ils peuvent être adaptés, etc. Bon nombre de
compagnies ont envoyé des bandes de démonstration et de la
documentation écrite. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a
conservé ces documents, que vous pouvez consulter en appelant la
Direction de la politique des ressources humaines au
952-3172.
En résumé, les produits disponibles sur le marché
et actuellement en usage au gouvernement fédéral partagent un
certain nombre de caractéristiques. Ils sont relativement souples
et font bon usage de la technologie récente afin d'être
conviviaux. Ils coûtent tous assez cher, surtout à l'étape du
démarrage. Ce n'est pas une mince tâche que d'établir un
répertoire à partir de zéro (c'est-à-dire établir un répertoire
des compétences de même que les divers outils à utiliser) et il
faut mettre à contribution tout un éventail d'employés. C'est
particulièrement le cas pour l'élaboration du lexique des
compétences sur lequel le répertoire est fondé. Il va de soi
qu'on épargne du temps et de l'argent si on utilise des lexiques
déjà existants, ce qui est particulièrement indiqué pour les
postes plus génériques comme ceux de programmeur informatique,
spécialiste du personnel et agent des finances.
Le rapport décrit de façon assez détaillée les
répertoires des compétences utilisés par cinq entreprises du
secteur privé (Xerox, Shell, IBM, Banque Royale, et Banque de
commerce canadienne impériale) et trois systèmes du gouvernement
fédéral (Système d'information des ressources en gestion,
Répertoire national des candidats et Centre d'évaluation des
cadres).
Ces recherches nous ont permis de faire les
observations suivantes :
- on travaille et on s'intéresse beaucoup dans les secteurs
privé et public aux répertoires des compétences des employés; il
semble que cet intérêt et ce besoin continueront de croître;
- dans la fonction publique fédérale, il n'existe pas de
normalisation du format ou de l'utilisation des répertoires, et
il y a peu d'échanges de lexiques ou de données sur les
compétences entre les ministères ou même au sein d'un ministère;
peu de ministères sont reliés électroniquement et peu nombreux
sont ceux qui sont en interface avec les grands systèmes;
- il ne semble pas y avoir un service particulier mandaté pour
jouer le rôle de plaque tournante ou pour coordonner
l'information sur les répertoires des compétences des employés au
gouvernement fédéral;
- bon nombre d'utilisateurs ministériels connus n'ont pas
répondu au questionnaire;
- pour de nombreux répertoires en usage, on semble avoir repris
ce qui a déjà été fait dans d'autres ministères, ce qui n'est
probablement pas une façon économique de procéder.
Par conséquent, le comité directeur présente les
recommandations suivantes :
- que soit constitué un comité interministériel sur les
répertoires des compétences des employés (RCE), dont le mandat
serait d'examiner les activités actuelles, d'échanger
l'information et d'agir comme plaque tournante pour l'information
et les activités relatives aux répertoires des compétences des
employés;
- que le comité donne suite à ce rapport en procédant à une
analyse plus détaillée de certains renseignements particuliers
concernant des fournisseurs et des ministères, et propose des
critères plus précis pour l'évaluation des produits
existants;
- que soient établies certaines normes minimales relativement à
la compatibilité des systèmes; par exemple, s'il n'est pas
possible de trouver un système en particulier qui conviendrait à
tous les ministères, on devrait se donner une capacité minimale
de saisir et de diffuser des données communes;
- que le présent rapport soit présenté au Conseil de
perfectionnement des ressources humaines; aussi, si le Conseil
est d'accord, que le rapport soit distribué à tous les
sous-ministres, sous-ministres adjoints et directeurs généraux du
personnel, au Comité directeur de la gestion des carrières et aux
syndicats;
- que soit organisé un symposium à l'intention des
utilisateurs, des parties intéressées et des fournisseurs, pour
la présentation des produits disponibles et le partage de
l'information parmi les utilisateurs des secteurs privé et
public; le symposium pourrait être tenu par un consortium de
parties intéressées, comme le Secrétariat du Conseil du Trésor,
le Centre canadien de gestion (CCG), Conseils et Vérification
Canada (CVC) et plusieurs ministères utilisateurs.
Le présent rapport vise à aider les gestionnaires
du secteur public à prendre des décisions concernant
l'élaboration ou l'amélioration des répertoires des compétences
des employés et à réduire le coût de telles initiatives par le
partage de l'information sur les organismes qui ont déjà de
l'expérience dans ce domaine. Étant donné le climat volatil
actuel des affaires, les employeurs qui possèdent des
renseignements sur les compétences des employés et celles qui
sont liées aux postes ont un avantage pour le choix, le
perfectionnement et l'utilisation de ressources humaines de façon
efficace et efficiente. Le présent rapport présente des
renseignements sur les répertoires des compétences des ministères
et de l'ensemble de la fonction publique actuellement en usage
dans la fonction publique fédérale canadienne. On trouve aussi
les résultats d'une enquête menée auprès d'un échantillon de
compagnies canadiennes et américaines du secteur privé ayant de
l'expérience dans l'élaboration et l'utilisation des répertoires
des compétences.
Pendant l'été et l'automne de 1993, des
questionnaires ont été envoyés à environ 350 compagnies du
secteur privé au Canada et aux États-Unis et à tous les
ministères et organismes fédéraux. On a demandé aux répondants de
donner des renseignements sur leur expérience dans
l'établissement du profil des compétences et dans l'élaboration
des répertoires des compétences des employés, ainsi que sur les
produits et les services connexes qu'ils offrent.
Imaginez que vous êtes Raymond Lebrun, nouveau
fonctionnaire administratif en chef de l'Agence de développement
technologique industriel (ADTI), organisme gouvernemental
comptant 7 000 employés. Vous venez de recevoir du Danemark une
lettre dans laquelle on demande la participation de cinq
Canadiens à un groupe de travail chargé d'élaborer des stratégies
en technologie industrielle internationale. Les participants au
groupe de travail doivent avoir de l'expérience dans les affaires
gouvernementales en général, en analyse de la productivité et
dans les programmes de subventions, et être en mesure de
travailler en anglais et en japonais. Ils doivent aussi
constituer une pour veiller à ce que les points de vue régionaux
et l'effet de la partie féminine de la population active entrent
en ligne de compte.
Comment choisissez-vous les cinq candidats? Vous
pouvez vous adresser à vos principaux collaborateurs, mais, ce
faisant, vous leur refilez tout simplement le problème. Ont-ils à
leur disposition une base d'information sur les employés et sur
leurs compétences qui soit meilleure que la vôtre? S'il existait
au départ une liste des personnes compétentes, il vous serait
plus facile de résoudre le problème en réduisant la liste à la
suite d'une discussion avec vos principaux conseillers. Mais où
commencer?
Heureusement, vous travaillez à l'ADTI. Dans sa
prévoyance, votre prédécesseur a fait installer une base de
données sur les compétences des employés et vous commencez une
recherche à votre micro-ordinateur, en utilisant des mots clés.
Vous commandez la fonction recherche et vous tapez . Un écran
commence à faire le lien entre les données et vous montre les
candidats répondant à chaque critère.
Constatant qu'il y a un certain nombre de
candidats qui répondent à tous les critères, vous examinez les
dossiers et vous amenez à l'écran le curriculum vitae de chacun.
Joan Abernathy apparaît la première et ses titres vous renversent
littéralement. Qui est-elle? Vous amenez sa photo à l'écran et
vous vous rappelez d'elle instantanément. Vous continuez à faire
la navette entre les critères et les personnes, en ajoutant
d'autres compétences, jusqu'à ce que vous ayez une liste
d'excellents candidats. Merveilleux. Vous convoquez maintenant
votre SMA principal et examinez les renseignements secondaires
(comme la charge de travail actuelle) concernant tous les
candidats, pour ramener la liste aux cinq personnes dont vous
avez besoin. Vous parlez à ces personnes, vous rédigez la réponse
au Danemark et vous passez à autre chose.
Cette description peut sembler futuriste, mais
elle est effectivement une possibilité réelle aujourd'hui dans
certains organismes des secteurs privé et public. Pourquoi ces
organismes investissent-ils l'argent et le temps nécessaires à
l'élaboration et à la tenue des répertoires des compétences des
employés?
D'après le Conference Board of Canada, le mot
compétence est . De la façon la plus exhaustive, le répertoire
des compétences est une liste des compétences, des connaissances,
de l'expérience, des titres et des caractéristiques relatives
tant aux personnes qu'aux emplois. L'employeur qui dispose d'une
telle information peut facilement comparer les exigences d'un
poste avec les compétences de l'employé et prendre des décisions
justes et rapides.
Toutefois, le cadre conceptuel pour le
recensement et le classement des compétences, de même que les
définitions des divers termes clés associés aux profils et aux
répertoires des compétences, varient considérablement. Par
exemple, il arrive parfois que et soient considérés comme
synonymes. Souvent, le terme , utilisé au sens large, représente
une combinaison de plusieurs aptitudes ou encore, il désigne le
degré d'habileté avec lequel une personne peut appliquer une
compétence.
Bob Davis («The Skills Mania», Ottawa Citizen, 3
janvier 1991, page B1) parle d'une dans le système d'enseignement
des année 1990. Les spécialistes parlent de compétence pour tout
: lecture, calcul, étude, recherche, rédaction, réalisation de
projets, capacité de penser, capacité d'adaptation, relations
interpersonnelles et, même pour la vie quotidienne. La
distinction entre compétences et connaissances est si vague qu'à
peu près tout ce qu'on apprend maintenant peut être qualifié de
compétence. Les connaissances propres à une tâche deviennent
moins importantes, puisqu'elles évoluent sans cesse dans tous les
domaines et qu'elles deviennent ainsi rapidement périmées.
On ne s'entend effectivement pas en général d'un
organisme à un autre sur ce qui est exigé des employés pour
qu'ils réussissent. Le Conference Board of Canada s'est penché
sur ce sujet dans un rapport intitulé . Ce rapport met l'accent
sur les genres de compétences qui sont essentielles pour la
main-d'oeuvre des année 1990 et au-delà. Le rapport est une liste
générique des sortes de compétences, qualités, aptitudes,
attitudes et comportements qui constituent le fondement d'une
main-d'oeuvre canadienne de haute qualité pour aujourd'hui et
pour demain. Vingt-cinq cadres dirigeants de compagnies telles
Foresterie Noranda Inc., CP Rail, Bell Canada et Inco Limitée,
ont réfléchi ensemble et en sont arrivés à un profil du candidat
idéal à un emploi. Le Conference Board a ensuite classé ces
compétences en trois catégories : études, gestion personnelle et
esprit d'équipe. Le Conference Board conclut que les employeurs
accordent une importance égale à chacune de ces trois catégories
et que les compétences dans chacune des catégories sont utilisées
en combinaisons diverses, selon l'emploi.
Des employeurs très différents ont tous besoin de
personnes pouvant :
- communiquer, penser et continuer d'apprendre leur vie durant
(études);
- manifester des attitudes et des comportements positifs, un
esprit de responsabilité et une capacité d'adaptation (gestion
personnelle);
- travailler avec d'autres (esprit d'équipe).
Le professeur Gary Becker propose un cadre
comportant deux grandes catégories de compétences :
- les compétences générales, soit les compétences transférables
de base, comme l'aptitude à communiquer, à rédiger et à avoir de
bonnes relations interpersonnelles, qui sont recherchées par plus
d'un employeur;
- les compétences particulières, soit les compétences qui n'ont
aucun effet sur la productivité de l'employé ou son utilité à
d'autres entreprises, comme les compétences des contrôleurs de la
circulation aérienne.
On pourrait aussi regrouper les compétences dans
les catégories ci-après :
- compétences relatives aux services;
- compétences en gestion;
- compétences en communication.
Dans une optique différente, on répartit la
compétence globale d'une personne en , soit des éléments relatifs
aux études et à l'expérience, et , soit les comportements et la
personnalité.
L'ancien Bureau du Contrôleur général avait
choisi sa mission, ses valeurs et ses objectifs organisationnels
comme cadre de son profil générique de compétences.
Aussi, certains répertoires tentent de déterminer
dans quelle mesure une personne est jugée posséder une
compétence. Plusieurs des répertoires que nous avons recensés
dans notre enquête comportent des échelles de mesure (voir annexe
C).
Une fois qu'un organisme s'est entendu sur les
compétences de base nécessaires et a évalué ses employés, il peut
ajouter d'autres renseignements à la structure pour compléter le
répertoire. Certains répertoires de la fonction publique
comportent les éléments suivants :
- organisme d'appartenance (ministère, service au sein du
ministère);
- groupe et niveau, salaire;
- postes, affectations et mutations antérieurs;
- évaluations (appréciations de rendement officielles,
témoignages, récompenses obtenues, évaluation du Programme
d'affectation des cadres ou d'un centre d'évaluation des cadres,
prix de reconnaissance);
- études;
- capacités, habiletés (c.-à-d. compétences, y compris
linguistiques);
- qualités personnelles, comportements;
- connaissances ou cours de formation suivis; expérience
générale et de gestion; aspirations professionnelles.
Malgré la multitude d'approches pour définir et
structurer les compétences, beaucoup d'organismes des secteurs
public et privé ont consacré des ressources à l'élaboration des
répertoires des compétences. Qu'est-ce qui incite les organismes
à avoir recours à des répertoires des compétences?
Il existe plusieurs tendances générales qui
amènent les organismes à songer sérieusement aux avantages des
répertoires des compétences des employés, dont les suivantes
:
- les coûts élevés des salaires, des avantages et de la
formation des employés;
- l'élimination de niveaux de gestion;
- les technologies;
- la nécessité d'être compétitif;
- les nouvelles stratégies de ressources humaines influant sur
le rendement de l'organisation.
Dans le marché actuel axé sur le service, le coût
le plus important et le plus élevé est celui de la rémunération
et du maintien de l'employé. Les employeurs sont à la recherche
de personnes très spécialisées et très scolarisées, et ils sont
disposés à bien payer des personnes aussi instruites. Les
organismes judicieux cherchent à maximiser l'utilisation de ces
ressources coûteuses.
Les organismes en voie de développement sont
généralement petits et gérés par une personne ou par une équipe
de gestion très restreinte. Chacun se connaît et tous connaissent
les compétences des uns et des autres. L'organisme perd cette
connaissance quand elle atteint une certaine taille ou que le
recrutement s'accélère. Beaucoup de grands organismes aujourd'hui
se rationalisent pour réduire le nombre de niveaux de gestion.
Lorsqu'un niveau de gestion est supprimé, la connaissance
personnelle des employés en est réduite.
Le pouvoir de la technologie joue aussi un rôle
dans la provocation du changement. Les demandes d'emploi
automatisées sont devenues chose courante. Ordinateurs de plus en
plus puissants, bas prix des micro-ordinateurs, améliorations
dans la communication des données et logiciels antérieurement
inimaginables : voilà autant de nouveautés qui ont marqué le
secteur dans la gestion des ressources humaines tant au
gouvernement que dans le secteur privé.
Les organismes aujourd'hui subissent des
pressions constantes. Soit qu'ils restent compétitifs, soit
qu'ils échouent. Il n'y a à peu près pas de place pour le
gaspillage ou l'imprécision. Les organismes qui savent s'adapter
ont su adopter une gestion stratégique fondée sur les données
fournies par des systèmes d'information raffinés. Le secteur
public est pressé de produire, tout en composant avec des
réductions budgétaires continuelles et la nécessité de justifier
son rôle et de défendre ses services auprès d'une population
amère et exigeante. Les nouvelles méthodes de gestion fondées sur
la collecte et l'utilisation de renseignements détaillés font de
plus en plus d'adeptes.
Dans une récente enquête menée par le Groupe
Phillips (Les meilleures pratiques en gestion des ressources
humaines, janvier-mars 1993), il a été établi que la gestion de
la qualité totale (GQT) et les idées sous-jacentes à l'expression
sont parmi les dix principales initiatives influant sur le
rendement du secteur public. Les deux dépendent du partage de
l'information et de la connaissance, lequel contribue à la
réduction du double emploi et du chevauchement dans les
programmes et dans le personnel.
Dans le contexte du gouvernement fédéral, un
certain nombre d'initiatives récentes ont fait ressortir la
nécessité de bons systèmes d'information sur le personnel. Il est
particulièrement important de disposer de bons renseignements sur
les compétences et les aptitudes des employés. Voici quelques
initiatives récentes :
- la réduction et la restructuration les plus importantes dans
l'histoire de la fonction publique fédérale au moment où
l'ancienne première ministre Campbell a fait passer le nombre de
ministères de 32 à 23; la croissance de Revenu Canada avec le
lancement de la TPS; la réduction de Services gouvernementaux
Canada à mesure que les clients établissent des liens directs
avec les fournisseurs et les systèmes; et la tendance dans
beaucoup de ministères à réduire les niveaux de gestion et à
élargir le champ d'action des niveaux supérieurs;
- le Plan général d'évaluation des emplois (PGEE), qui entraîne
la création de groupes d'emplois plus nombreux et élargis;
- les budgets d'exploitation uniques, permettant une meilleure
fluidité des ressources financières entre les postes salariaux et
les autres dépenses; les gestionnaires pourront ainsi, beaucoup
plus qu'auparavant, se rendre compte de la relation entre les
dépenses salariales et le rendement global;
- les modifications législatives qui ont renforcé les
programmes d'équité en emploi dans les institutions
fédérales;
- la Loi sur la réforme de la fonction publique, laquelle
permet le déplacement des employés de façon plus souple par
l'entremise des mutations;
- la politique sur le réaménagement des effectifs (en vigueur
jusqu'en mars 1994), laquelle impose aux ministères
d'appartenance le soin de trouver un nouveau poste aux employés
excédentaires;
- le nombre élevé d'employés excédentaires à la recherche d'un
poste quelque part au gouvernement;
- le Conseil du renouveau administratif (CRA), dont le mandat
consiste à rationaliser l'ensemble des données sur le personnel
au gouvernement fédéral en présidant à la réforme de la Gestion
de l'information commune (GIC) dans le cadre d'une stratégie des
renseignements sur le personnel. Dans ce contexte, tous les fonds
de renseignements sur le personnel et les besoins à cet égard
sont en voie d'être examinés, normalisés et modélisés (tant d'un
point de vue fonctionnel que pour chacun des fonds). Toutefois,
on ne s'est pas encore entièrement préoccupé de la question des
données sur les compétences des employés.
Dans ce contexte, la question d'un meilleur usage
de toutes les ressources, y compris des ressources humaines, est
devenue un problème de gestion épineux. Par ailleurs, la bonne
gestion des fonds de renseignements est devenue un problème dans
tous les organismes, tant en ce qui concerne les renseignements
sur les ressources humaines que d'autres domaines. Cinq aspects
de la gestion de l'information doivent être abordés :
- Y a-t-il des lacunes dans les renseignements disponibles sur
les employés (c.-à-d. quels renseignements devrions-nous
détenir)?
- Est-il difficile de repérer et d'utiliser les données?
- Accorde-t-on l'attention nécessaire aux fichiers
électroniques, à la documentation sur les fichiers et à la
conservation des données?
- Les renseignements sont-ils à jour et disponibles dans
l'ensemble du gouvernement?
- Les bases de données actuelles peuvent-elles être sauvées et
intégrées?
Il pourrait exister un écart entre ce qui devrait
être fait idéalement pour améliorer la gestion des ressources
humaines par l'entremise des répertoires des compétences et ce
qui peut être pratiquement accompli étant donné la pénurie de
ressources. Le problème est particulièrement épineux étant donné
les investissements élevés nécessaires pour élaborer un
répertoire des compétences et l'automatiser. Il faut analyser les
améliorations proposées dans une optique commerciale pour faire
en sorte qu'elles produisent un rendement net raisonnable par
rapport aux coûts et aux efforts investis dans leur élaboration
et leur mise en oeuvre et qu'elles s'intègrent bien à une
stratégie globale des ressources humaines.
Il n'est parfois pas facile de connaître
exactement la taille de la fonction publique; elle peut connaître
une croissance dans certains secteurs tout en diminuant dans
d'autres. On peut embaucher à l'extérieur à certains endroits, et
mettre des gens à pied ailleurs. Aussi, à mesure que les
programmes passent de l'étape de l'élaboration à celui du
maintien en activité, les besoins de ressources sont inférieurs
et différents. Le personnel nécessaire dans les premières étapes
ne l'est plus. Il existe un, lequel sert à déplacer les employés
excédentaires vers les secteurs en croissance. Mais l'utilisation
qu'on fait des renseignements sur les compétences des employés
est loin d'être idéale.
Le gouvernement fédéral comprend un grand nombre
de services complètement séparés et distincts employant quelque
240 000 personnes. Si la population perçoit le gouvernement comme
une seule entité, en réalité, les services diffèrent beaucoup les
uns des autres. Certains ne comptent que quelques employés (p.
ex., le Comité externe d'examen de la GRC, 2; la Commission du
droit d'auteur, 5; le Secrétariat canadien, 8; le Tribunal de
l'aviation civile, 6) et d'autres sont assez gros pour être de
petites villes et emploient des milliers de personnes, p. ex., le
Revenu national, soit les anciens ministères de l'Impôt et des
Douanes et Accise combinés, 45 000; la Défense nationale, 30 760;
Ressources humaines et Travail Canada, 27 000; Transports Canada,
19 081; Services gouvernementaux Canada, 19 000. Différents à
tous égards (c.-à-d. selon leur taille, leur mandat, la nature de
leurs activités, le genre d'employés), ces organismes ressemblent
très peu les uns aux autres.
À l'heure actuelle, les ministères affichent
d'énormes différences, font beaucoup de double emploi et se
disent en ce qui concerne l'information sur les ressources
humaines. Il s'agit d'amener les ministères à gérer leurs
ressources humaines de façons semblables, à partager leurs
expériences et leurs systèmes pour éviter le double emploi et
pour réduire les dépenses. Les répertoires des compétences des
employés sont des outils pouvant rapprocher les ministères de ce
but.
Les renseignements sur les compétences des
employés peuvent être utiles des façons suivantes :
Au sein du ministère
- Pour le recrutement, la dotation, les mutations et les
affectations : les répertoires contiennent des renseignements
normalisés au sujet des compétences et des capacités des
personnes :
- recrutées par le gouvernement fédéral;
- déjà fonctionnaires et qui pourraient être de bons candidats
ou intéressées à des postes vacants en particulier, ou qui
voudraient obtenir de l'avancement;
- directement ou éventuellement touchées par la restructuration
et la planification de la relève.
En outre, si on possède des renseignements
complexes au sujet des personnes dans un organisme, on peut soit
accélérer la dotation, soit l'éliminer entièrement dans les cas
où la mutation latérale de personnes possédant déjà les
compétences nécessaires peut être une solution. En vertu de la
nouvelle Loi sur la réforme de la fonction publique (projet de
loi C-26), on pourra affecter des employés à divers postes
d'après leurs points forts et leurs points faibles à l'égard de
certaines compétences. Aussi, étant donné les classifications
élargies dans le cadre du Plan général d'évaluation des emplois
(PGEE), il faudra probablement disposer de renseignements plus
précis sur les compétences.
- Pour la structure organisationnelle : les compétences
peuvent servir de base aux systèmes de description de poste et on
peut les classer hiérarchiquement pour faire ressortir la
progression entre les niveaux dans une catégorie professionnelle;
par la suite, les fonctions, les postes et les ensembles de
compétences peuvent être analysés dans le cadre de la
rationalisation ou de la restructuration des organisations.
- Pour repérer les lacunes dans la formation : les
compétences des titulaires de poste ne sont parfois plus adaptées
aux exigences de leur poste; en faisant une comparaison des deux,
on peut rapidement recenser les besoins de formation;
particulièrement au moment d'une restructuration et d'une
réduction des effectifs, les employés peuvent être appelés à
faire davantage ou à faire les choses différemment, ce qui peut
engendrer un besoin de formation.
L'analyse de la banque collective des compétences
des employés peut contribuer au recensement des besoins de
formation stratégiques et organisationnels. De plus, si
l'organisme sait quelles compétences lui font défaut ou dans
quels domaines il a des excédents, il peut mieux planifier le
recrutement ou la réduction des effectifs.
- Pour la planification de la carrière et le
perfectionnement des employés : les compétences d'une
personne peuvent être comparées à un profil du groupe dont elle
fait partie, ce qui permet de connaître ses points forts et ses
points faibles. Les employés peuvent ensuite être conseillés sur
les compétences dont ils ont besoin pour obtenir de l'avancement
ou encouragés à occuper des postes d'apprentissage au même niveau
qu'ils peuvent remplir et qui pourraient les aider à acquérir les
compétences nécessaires pour l'avancement. Aussi, la direction
peut savoir quelles personnes ont des compétences supérieures aux
exigences et peuvent être prêtes à assumer des tâches à un niveau
plus élevé.
- Pour l'intégration organisationnelle : dans les
organismes d'envergure nationale, la géographie impose souvent
des contraintes sur le déplacement des employés s'ils ne sont pas
connus à l'extérieur de la région. On pourrait éliminer cet
obstacle si on disposait des répertoires des compétences
consultables sur un réseau décentralisé. Aussi, si on dispose
d'un répertoire automatisé de compétences des employés, il est
beaucoup plus facile de former des équipes pour des projets
spéciaux dans les organismes matriciels qui doivent trouver les
personnes ayant exactement les compétences nécessaires.
- Pour mettre l'accent sur les groupes spéciaux : du
fait d'analyser les profils de compétences de groupes comme les
groupes désignés aux fins de l'équité en emploi, le groupe de la
direction, et les groupes des finances, du personnel ou de
l'informatique, il est plus facile de planifier le recrutement,
le perfectionnement et l'utilisation des ressources qui existent
dans ces groupes.
- Pour évaluer le rendement par rapport à des buts
précis : tant les personnes que les organisations peuvent se
servir des renseignements sur les compétences pour évaluer les
progrès accomplis par rapport à des buts de perfectionnement ou
d'avancement ou par rapport à des buts stratégiques en matière de
ressources humaines dans l'organisation.
- Pour la prévision des besoins d'employés : à partir de
scénarios d'activité future, il est possible d'extrapoler les
besoins de compétences et de les comparer avec les compétences
actuelles pour prendre les bonnes initiatives de perfectionnement
et de recrutement à long terme.
Entre les ministères
- Pour favoriser une osmose des idées entre les ministères
et former des personnes de l'organisation : grâce à une
osmose entre les ministères, il est possible de former, surtout
chez les cadres, des personnes ayant une vue d'ensemble et une
vaste expérience. Il s'agit d'une nécessité particulièrement
essentielle pour le groupe de la direction, mais de nombreux
autres groupes fonctionnels, comme les FI, les CS et les PE
bénéficieraient également d'une telle approche. En 1991, 12 p.
100 de tous les déplacements dans la région de la Capitale
nationale se sont faits entre les ministères; dans les régions,
seulement 6 p. 100 de tous les déplacements ont eu lieu entre les
ministères; les déplacements entre les ministères au sein de la
catégorie EX n'ont été que de 13 p. 100 (il est question en
détail à l'annexe A des tendances concernant la mobilité dans la
fonction publique fédérale). Étant donné la mobilité relativement
faible entre les ministères, il semblerait que les compétences ne
sont pas facilement transférables, que les ministères ont tout ce
qu'il faut pour réaffecter leurs ressources excédentaires à un
moment où le gouvernement réduit son effectif ou que des données
fiables concernant les employés des autres ministères ne sont pas
disponibles.
- Pour élaborer des normes communes parmi les ministères et
favoriser une approche uniforme parmi les groupes : cet usage
des répertoires des compétences est d'importance particulière
d'un point de vue stratégique pour que soient atteints les
objectifs du Conseil du renouveau administratif (CRA). Le Conseil
vise à ce que les orientations technologiques, les pratiques en
matière de personnel, la gestion du matériel et les pratiques
financières soient uniformes dans l'ensemble de la fonction
publique.
Il est de bon ton d'affirmer aujourd'hui que le
gouvernement devrait être géré davantage comme le secteur privé.
Dans sa gestion des ressources humaines, comment le gouvernement
se compare-t-il avec des entreprises privées comme Xerox, Shell
ou IBM? Si le président de Xerox désirait connaître les
compétences d'employés dans diverses divisions, pourrait-il le
faire? Pourrait-il réunir des groupes d'employés ayant des
compétences particulières? Voici une description de l'expérience
de cinq compagnies qui disposent de répertoires des
compétences.
XEROX CANADA LIMITÉE
650, RUE YONGE
ORTH YORK (ONTARIO)
M2M 4G7
Renseignements : Josalyne Traub
Directrice, Développement organisationnel
(416) 733-6888
Profils d'emploi
Xerox, qui a consacré les deux dernières années à
élaborer son système, a rédigé des profils d'emploi pour quatre
groupes d'employés comptant pour plus de la moitié de son
effectif de 4 500 personnes. Ces quatre groupes englobent les
employés qui sont les plus rapprochés du client : ventes, soutien
technique, soutien professionnel et administration. Il y a des
douzaines de sous-groupes dans chaque groupe.
Xerox a recours à des profils d'emploi pour mieux
accomplir les activités suivantes :
- établir des profils d'embauche;
- établir et mettre en oeuvre des stratégies d'éducation et de
formation;
- établir et mettre en oeuvre des améliorations au processus de
gestion des ressources humaines;
- établir et soutenir Xerox en tant qu'organisation
d'acquisition du savoir;
- établir et mettre en oeuvre des stratégies relatives à l'état
de préparation de la main-d'oeuvre.
Le profil d'emploi rend ainsi possible un certain
nombre d'activités qui sont cruciales pour les activités et les
progrès de l'organisation.
Il y a quatre étapes dans le cycle du profil
d'emploi, lequel constitue un système de perfectionnement :
- établissement du profil d'emploi;
- Guide d'évaluation des compétences;
- Guide des ressources de perfectionnement;
- portefeuille de perfectionnement et mise en oeuvre.
1re étape Établissement du profil
d'emploi
- Déterminer les nouveaux besoins de la clientèle et la
conjoncture des affaires dans l'avenir au moyen des documents de
stratégie de l'entreprise.
- Déterminer les stratégies d'entreprise, soit les stratégies
d'entreprise qui ont été adoptées pour que Xerox puisse
progresser dans les trois ou quatre prochaines années et répondre
ainsi aux exigences de sa clientèle.
- Déterminer les produits et services que les employés doivent
produire et cerner les extrants nécessaires.
- D'après les extrants nécessaires, déterminer les attributs
(caractéristiques personnelles) dont la main-d'oeuvre a besoin
pour les produire. Ce travail est fait en équipe et porte sur des
attributs qui ne sont pas faciles à modifier par la formation,
comme la maturité, la stabilité, le désir de travailler.
- Déterminer les connaissances et les compétences nécessaires
pour produire les extrants (c.-à-d. les aptitudes).
- Établir le niveau nécessaire pour chaque aptitude dans chaque
emploi. Il y a une échelle de cinq points : 1 = fonctionnel
(niveau le plus bas de compétence); 2 = compétent; 3 = très
compétent; 4 = expert; 5 = modèle à suivre.
2e étape Guide d'évaluation des
compétences
Les employés s'évaluent eux-mêmes au moyen du
Guide d'évaluation des compétences, lequel établit les niveaux
souhaités des compétences pour chaque emploi. Au cours de cette
étape, les employés recensent leurs lacunes, lesquelles sont
ensuite vérifiées par la direction. Ils remplissent des formules
qui sont plus tard liées à des structures d'emploi et à des
promotions.
3e étape Ressources de
perfectionnement
Les employés utilisent le Guide des ressources de
perfectionnement, lequel est une compilation de toutes les
ressources de perfectionnement et de formation dont ils peuvent
bénéficier pour atteindre le niveau souhaité de compétence dans
leur emploi. Chaque compétence est évaluée d'après l'effet
qu'elle aura sur l'acquisition du savoir et évalue le niveau de
compétence que l'employé aura atteint lorsqu'il aura terminé
certaines activités d'apprentissage particulières.
Les employés se servent de ces renseignements
pour élaborer un plan qui comblera les lacunes dans leur ensemble
de compétences et qui sera axé sur le perfectionnement
nécessaire. Xerox s'oriente vers l'apprentissage autogéré.
4e étape Portefeuille de perfectionnement
et mise en oeuvre
Les employés se créent un portefeuille à jour de
mesures à prendre pour leur perfectionnement. Il leur incombe de
modifier et de réviser le portefeuille au besoin une fois
accomplies certaines activités d'apprentissage comme des études
et une formation. À la fin du cycle, chaque employé devrait avoir
un portefeuille personnalisé et à jour de perfectionnement,
d'après les renseignements que l'entreprise produit sur ce qui
est souhaité par le client et valorisé par Xerox.
SHELL OIL
HOUSTON (TEXAS)
ÉTATS-UNIS
Renseignements : Linda Pearce
(713) 241-1617
Gestion des groupes de compétences
Shell Oil a recours à un répertoire des
compétences axé sur le plan d'entreprise pour aider les employés
à se donner un plan de formation et à gérer leur propre
apprentissage. La compagnie a retenu les services d'un
expert-conseil pour l'élaboration du répertoire des compétences
selon ses propres exigences. Des groupes de discussion ont servi
à l'élaboration des listes de compétences.
Ce répertoire offre et décrit un ensemble de
compétences reconnues et sert à tous les groupes d'employés. Les
employés s'enregistrent dans le système, qui fonctionne sur gros
ordinateur, et examinent les compétences nécessaires pour leur
titre d'emploi général. C'est ainsi qu'ils procèdent pour
connaître leurs besoins, lesquels sont ensuite examinés par leur
gestionnaire et classés en ordre de priorité.
Il y a cinq niveaux de compétences : 0 = faible
connaissance; 1 = certaine connaissance, mais aucune connaissance
pratique; 2 = certaine supervision nécessaire; 3 = capable de
superviser d'autres personnes; 4 = formateur. Il y a 20 domaines
de spécialisation et plus de 400 compétences.
Le répertoire a été lancé au milieu de 1991 avec
l'objectif d'axer les investissements en formation sur les
besoins de l'entreprise. Shell voulait laisser savoir aux
employés ce qui est important pour elle de sorte qu'ils puissent
se donner un plan de formation lié à leur emploi (c.-à-d.
valable).
Il a fallu de six semaines à six mois pour mettre
en branle les divers groupes, selon le travail de base qui était
nécessaire. Le système a été mis en oeuvre dans environ 25 p. 100
de l'organisation de Shell.
Les réactions du personnel sont positives parce
qu'avec la gestion des groupes de compétences, ils peuvent
s'inscrire à des cours et gérer leur propre temps. Les
gestionnaires examinent et approuvent les plans et leurs coûts.
Les employés sont quelque peu inquiets de l'écart entre leurs
compétences actuelles et ce dont Shell a besoin pour répondre à
ses besoins stratégiques. Ils n'ont toutefois pas à montrer à
leur gestionnaire l'autoévaluation de leurs aptitudes.
IBM CANADA
3500, AVENUE STEELES OUEST
MARKHAM (ONTARIO)
L3R 2Z1
Renseignements : Dr Anita Ross
Vice présidente, Ressources humaines
(Adjointe de direction, Lesley Taylor)
(905) 361-2397
Tom Davies
(Adjoint exécutif, Lesley Taylor)
(905) 361-2365
Le programme de perfectionnement des employés de
IMB comprend quatre volets :
- le programme de perfectionnement personnel;
- les évaluations;
- le répertoire des compétences;
- le répertoire de direction.
À l'exception du répertoire de direction, la
société IBM est passée d'une approche descendante, qui plaçait la
responsabilité sur les gestionnaires, à un processus
ascendant.
Le programme de perfectionnement personnel est
structuré de manière à ce que chaque superviseur rencontre
l'employé au moins une fois par an pour dresser un plan.
L'employé décrit ce qu'il entend être une réussite
professionnelle, à court et à long termes, ses forces et les
domaines qui l'intéressent et propose un plan pour les douze
prochains mois. Il peut y mentionner des éléments comme la
formation, les lectures, les stages en entreprise, les cours,
etc. Le gestionnaire et l'employé discutent le plan et le
terminent. Le gestionnaire fait le compte rendu de la réunion,
mais ne le diffuse pas. Le gestionnaire est censé savoir que
l'acquisition des compétences est un facteur primordial de
réussite et que l'employé y donnera suite de sa propre
initiative. Les employés qui estiment qu'on leur met des bâtons
dans les roues, peuvent en appeler au supérieur de leur
gestionnaire ou au responsable des ressources humaines.
Les évaluations sont faites officiellement une
fois l'an, à la demande de la direction. L'employé remplit le
rapport et en discute ensuite avec le gestionnaire. Son
évaluation, qui est versée dans un dossier central, influe
directement sur sa rémunération.
Le répertoire des compétences se répartit entre
employés et gestionnaires. La direction s'assure que l'entreprise
a établi correctement les compétences essentielles actuelles et
futures et fait les investissements nécessaires dans ces
compétences pour demeurer compétitive et tirer parti des
possibilités.
Il incombe aux employés de remplir la partie sur
l'acquisition des compétences et d'y mentionner la formation dont
ils ont besoin telle que décrite précédemment dans le programme
de perfectionnement personnel. Les employés tiennent également à
jour le répertoire des compétences. La plupart des compétences
jugées nécessaires pour travailler à IBM sont déjà indiquées dans
le répertoire. Les employés peuvent appeler le modèle, déterminer
leurs compétences et s'évaluer en fonction des compétences
indiquées. Ils peuvent aussi en ajouter. On utilise une échelle
des compétences à cinq niveaux : les employés indiquent leur
niveau actuel, le niveau visé et le temps qu'ils mettront pour
l'atteindre. Les plans de perfectionnement sont ensuite insérés
dans les plans de perfectionnement personnel de l'employé.
Estimant que les compétences sont un atout de
l'entreprise, IBM est en train d'élargir l'accès au répertoire.
Actuellement les gestionnaires peuvent consulter et mettre à jour
tous les dossiers tandis que les employés peuvent consulter et
mettre à jour seulement leurs propres dossiers. Employés et
gestionnaires utilisent le répertoire fréquemment. Pour
constituer les équipes, on y cherche les compétences et les noms
des employés correspondants ou on y cherche les noms pour avoir
les compétences.
Le répertoire comprend quelque 60 000 employés
affectés dans le monde entier. Il sert à des usages internes et
n'est pas commercialisé. Il a été dressé par un programmateur du
laboratoire de Toronto, travail qui a pris de 6 à 8 mois et a
coûté environ cent mille dollars. Les usagers au sein de
l'entreprise se partagent les coûts annuels du répertoire, qui,
avec les mises à jour, les améliorations et l'entretien,
s'élèvent environ à 12 500 $ par division; ces coûts ne
comprennent pas le temps pris par la mise à jour des dossiers,
lequel est peu élevé puisqu'elle est rapide.
Selon les sondages faits par IBM, le répertoire
sert beaucoup, notamment pour constituer les équipes, déceler les
lacunes en matière de compétences et établir les plans de
formation des employés.
Dans le répertoire de direction, les employés
doivent indiquer leur contribution personnelle chaque année ainsi
que le point qu'ils veulent atteindre et les moyens d'y arriver.
La contribution d'IBM consiste à évaluer comment les
gestionnaires repèrent les employés prometteurs et les aident à
aller au-delà de leurs domaines. Chaque gestionnaire doit repérer
quelques employés prometteurs.
L'employé rencontre le gestionnaire deux fois par
an : une fois pour l'évaluation et une fois pour le
perfectionnement. Avant la deuxième réunion :
- l'employé décide du service dans lequel il aimerait être
affecté;
- le gestionnaire est consulté, et s'il trouve l'idée
bonne;
- le gestionnaire communique avec le gestionnaire du service en
question pour lui suggérer d'interviewer l'employé;
- pendant l'entrevue, le gestionnaire du service décrit les
compétences et l'expérience attendues des bons candidats et
indique à l'employé comment se préparer à entrer à son
service.
Ces réunions en tête à tête sont l'élément clé de
la gestion des ressources humaines de IBM et ont lieu depuis deux
ans. Auparavant, l'entreprise était plus axée sur les , mais elle
a changé complètement d'approche. Il incombe à l'employé et au
gestionnaire de faire équipe sur le plan du perfectionnement.
L'évaluation des gestionnaires tient compte de leur aptitude à
diriger des équipes à faciliter le perfectionnement, et IBM
récompense les réalisations d'équipes.
BANQUE ROYALE
SIÈGE SOCIAL
MONTRÉAL (QUÉBEC)
Renseignements : Randy Gilbert
Gestionnaire, Planification des ressources humaines
(514) 874-6542
La Banque Royale possède deux répertoires des
compétences :
Système d'évaluation du leadership des cadres
supérieurs : Il s'agit d'un système dernier cri conçu sur
mesure pour la Banque Royale par Organization Metrics (voir
annexe C) et utilisé pour la planification de la relève pour les
300 postes de haute direction au sein de la banque. Le système
permet d'obtenir pour chaque cadre de la banque une rétroaction .
C'est que tous, soit les pairs, les superviseurs, les subalternes
et parfois les clients du cadre, contribuent à l'évaluation. Il y
a un cadre de direction dont la tâche unique consiste à faire
l'évaluation des cadres au moyen du système et à faire en
permanence une planification de la relève.
La banque est très heureuse de son système, mais
est d'avis qu'il est trop complexe pour être appliqué aux 57 000
autres postes de la banque.
Système d'information sur le personnel :
Au sein du système du personnel de l'entreprise (qui fonctionne
depuis dix ans), la banque dispose d'un module d'information de
la direction, lequel sert principalement au processus
d'évaluation des employés. Il s'agit d'un répertoire général
(c.-à-d. non détaillé) des compétences et des aptitudes propres
au secteur bancaire. D'après une liste sur papier de 20 à 30
compétences générales, le gestionnaire choisit huit compétences
qui sont essentielles à un poste en particulier et évalue
l'employé par rapport à ces compétences.
La banque a reconnu la nécessité d'améliorer son
répertoire. Les travaux ont commencé pour l'établissement d'un
nouveau profil des compétences, des attributs et des
connaissances nécessaires pour réussir dans le secteur bancaire.
On prévoit revoir éventuellement toutes les catégories d'emploi
dans la banque et attribuer des compétences particulières à
chaque emploi. Dans son Guide des postes de gestion, la banque
dit aux employés quels titres et quelle expérience sont
nécessaires pour les postes de gestion. Seul le système des
cadres supérieurs a été automatisé.
BANQUE CANADIENNE IMPÉRIALE DE COMMERCE
COMMERCE COURT
25, RUE KING OUEST
TORONTO (ONTARIO)
M5L 1A2
Renseignements : Lesley Qureshi
Gestionnaire, Groupe des compétences
(416) 784-6950
Depuis deux ans et demi, quatre personnes
s'emploient à élaborer 38 modèles de compétences englobant tous
les groupes d'emploi au sein de la Banque Canadienne Impériale de
Commerce (CIBC). La et les sont des exemples de compétences.
Chacune est ensuite répartie en 5 à 20 compétences, connaissances
et attributs. Les compétences ne sont pas fondées sur le
rendement.
Ces modèles de compétences servent principalement
à l'élaboration de plans de perfectionnement pour les employés,
d'après une analyse et des entretiens entre les travailleurs et
leurs superviseurs. Les modèles de compétences constituent un
élément du contexte d'auto-apprentissage que la Banque cherche à
promouvoir. L'employé est encouragé à faire son autoévaluation à
l'aide des modèles et à préparer son propre plan d'apprentissage.
On rédige présentement un Guide d'apprentissage qui présentera
les programmes d'apprentissage tant des connaissances que de
l'expérience offerts par la banque, mais ces ne sont pas encore
liées aux compétences. La CIBC prévoit aussi utiliser les modèles
pour classer les emplois, ainsi que pour le recrutement et la
sélection.
Pour lancer le projet, la CIBC a d'abord visé au
sein de la banque de petits groupes dont les gestionnaires
s'intéressaient déjà au perfectionnement de leurs employés. Ces
gestionnaires se sont empressés de participer lorsqu'ils ont
constaté les liens entre le perfectionnement et le plan
d'entreprise stratégique de la Banque.
Le répertoire est sur gros ordinateur au siège
social, mais toutes les succursales peuvent y accéder. Le système
a été construit par la banque même de février à avril 1993.
On trouvera ci-après une brève description de
trois répertoires des compétences à l'échelle gouvernementale.
Tous sont fondés sur un profil des compétences et sont conçus
pour fournir à tous les ministères des renseignements sur les
compétences des fonctionnaires fédéraux.
Système d'information des ressources en
gestion (SIRG)
La Commission de la fonction publique (CFP) est
chargée de recueillir les données du SIRG et de distribuer les
rapports. Le but premier du SIRG est de fournir des
renseignements sur les candidats possibles aux concours au niveau
EX. Le SIRG est fondé sur un profil approfondi des compétences,
lesquelles sont classées en sept grands groupes (p. ex., affaires
gouvernementales, disciplines des sciences sociales,
mathématiques et systèmes), chacun réparti en un ensemble de
sous-compétences. Le profil contient actuellement un total de 300
compétences, mais on ne prévoit pas l'élargir ni le mettre à jour
dans un avenir rapproché.
La Direction générale des programmes des cadres
de la direction à la CFP utilise les rapports du SIRG pour ses
activités de dotation. Le SIRG peut comprendre des données sur
environ 30 000 personnes, soit tous les EX, les EX moins 1, les
EX moins 2 et les niveaux inférieurs des groupes du personnel et
de l'administration financière. Le SIRG fonctionne depuis 1980 et
a remplacé le PERMATRI, système qui avait été conçu pour un but
semblable mais qui s'appliquait à un plus vaste éventail de
catégories et de niveaux professionnels de la fonction
publique.
Le SIRG est un répertoire à autocodage. Avec le
guide du SIRG, lequel énumère et définit les termes décrivant les
compétences, les employés définissent leurs propres compétences
et expérience. Même si on peut inscrire jusqu'à 24 compétences,
les employés n'en signalent habituellement que de 12 à 14. On
peut aussi rédiger un paragraphe descriptif. L'employé peut
indiquer les sept derniers postes qu'il a occupés; le système
laisse automatiquement tomber les postes antérieurs à mesure que
de nouveaux sont ajoutés. À l'heure actuelle, on met au point de
nouveaux documents sur papier à l'usage des employés et on espère
éventuellement faire les entrées électroniquement.
Le système est lié au Rapport d'opération de
dotation (ROD), lequel est produit chaque fois qu'un employé est
nommé à un nouveau poste. On est en voie d'intégrer les deux
systèmes pour éliminer la double inscription des données. Environ
130 000 ROD sont reçus chaque année. Les appréciations de
rendement sont également portées au SIRG chaque année. Il
n'existe cependant pas d'autres liens avec les répertoires des
compétences des employés des ministères. Les lexiques des
compétences utilisés dans les ministères sont faits sur mesure en
fonction des activités du ministère. La plupart des systèmes des
ministères ne sont pas en interface avec le SIRG. Certains
ministères, comme Transports Canada, envoient des bandes
permettant de mettre à jour automatiquement le SIRG central.
Il en coûte environ 250 000 $ par année pour
faire fonctionner le SIRG, ce qui comprend les ressources
humaines nécessaires à la gestion et à la saisie, l'impression,
et le matériel. L'équipement du SIRG est en voie de
perfectionnement de sorte qu'on pourra saisir les données par
lecture optique plutôt que manuellement. On réduira ainsi les
coûts de fonctionnement.
Le SIRG sert presque exclusivement à la dotation
des postes EX. On constate effectivement que peu de personnes s'y
inscrivent en deçà du niveau EX. Des statistiques récentes (1992)
indiquent que, des 31 000 personnes de la population visée, 60 p.
100 ont rempli la formule. Des personnes qui sont inscrites au
SIRG, 12,8 p. 100 sont des EX et 87,2 p. 100 sont des EX-1 et
EX-2. Le SIRG a reçu environ 15 000 appréciations en 1992, dont
50 p. 100 de EX et 50 p. 100 de niveaux inférieurs. Soixante-cinq
pour cent des EX ont rempli la partie narrative, 45 p. 100 aux
niveaux inférieurs. Environ 400 personnes admissibles au système
refusent d'y participer.
Répertoire national des candidats (RNC) et
Système d'administration des priorités (SAP)
Le RNC (ou le SAP) est un autre répertoire de la
Commission de la fonction publique fondé sur un lexique des
compétences. Il sert à la saisie de renseignements sur l'emploi
surtout au sujet des personnes à l'extérieur de la fonction
publique qui se portent candidates à un emploi au gouvernement
fédéral. À l'aide d'un répertoire d'environ 1 400 termes relatifs
aux compétences, un agent de ressourcement de la CFP code les
renseignements provenant du curriculum vitae du candidat. Les
compétences sont classées en 90 profils d'emploi. (Un profil
d'emploi ne correspond pas à des postes précis de la fonction
publique mais à des descriptions de postes plus générales comme
celles de scientifique ou d'enseignant.) Il a fallu à trois
personnes près de deux ans pour élaborer ce vaste lexique de
compétences en consultation avec les ministères. Le répertoire
contient maintenant les fichiers de quelque 12 000 candidats. La
CFP s'oriente vers l'autocodage par le candidat. Certains
ministères gèrent des éléments du RNC pour la CFP. Par exemple,
Agriculture Canada est le ministère principal pour le recrutement
des agronomes.
Centre d'évaluation des cadres
La CFP met à la disposition des ministères un
certain nombre d'outils pour l'évaluation des compétences. Ces
outils peuvent servir à l'élaboration de profils d'emploi,
première étape vers l'élaboration d'un répertoire des
compétences.
La CFP offre également des services de
consultation et d'évaluation. Les centres d'évaluation donnent
aux personnes l'occasion de manifester leurs qualités de chef et
leur capacité en gestion dans une série d'exercices de
simulations interreliées. La CFP offre à l'heure actuelle trois
programmes de centre d'évaluation :
- un centre d'évaluation permettant d'identifier les personnes
qui peuvent accéder au niveau moyen de gestion;
- un centre d'évaluation permettant d'identifier les personnes
pouvant accéder à des postes de haute direction;
- un centre d'évaluation qui fait partie du processus de
sélection du groupe de la haute direction.
Ces trois programmes s'inspirent d'un cadre pour
les compétences appelé , élaboré par le Secrétariat du Conseil du
Trésor et la Commission de la fonction publique. Le profil
établit cinq niveaux de compétence en gestion et en leadership
qui sont nécessaires dans les postes de la filière de la gestion,
de superviseur à sous-ministre adjoint. Le profil sert de base
pour la sélection, l'évaluation et la formation de leaders et de
gestionnaires dans l'ensemble de la fonction publique. Les
employés peuvent aussi y avoir recours pour planifier et gérer
leur propre carrière.
À titre de dernier exemple à l'échelle
gouvernementale, mentionnons que le Conseil du renouveau
administratif met la dernière main à un profil des des
spécialistes en ressources humaines. Le Conseil a prévu les
compétences essentielles qui seront exigées des agents du
personnel, étant donné l'évolution rapide du contexte où ils
travaillent et l'évolution de leur rôle de contrôleur, à
expert-conseil, à gestionnaire. Le profil servira au recrutement,
au perfectionnement et à la gestion de la carrière.
Dans l'enquête, 14 ministères ont indiqué
utiliser une forme quelconque du répertoire des compétences des
employés. Leurs réponses sont résumées ci-après et présentées
dans un tableau à l'annexe B. L'on sait toutefois que les autres
ministères ont tous élaboré des profils de compétences et, dans
certains cas, ont élaboré des répertoires des compétences des
employés qui y sont fondés.
On trouvera à l'annexe C les résultats du sondage
sur cinq colonnes d'information, pour chacun des aspects de
l'utilisation du répertoire, son coût, les recommandations, les
caractéristiques positives et négatives, le nom d'un
interlocuteur, etc.
Les frais d'élaboration et de mise en oeuvre des
systèmes décrits ci-après s'échelonnent d'aussi peu que 7 000 $
jusqu'à 300 000 $. L'étendue et la complexité des systèmes
varient beaucoup, mais la plupart des ministères ont déclaré être
satisfaits de leurs systèmes. Il semble que les répertoires
soient surtout utilisés par les spécialistes du personnel.
Bureau canadien de la sécurité des
transports
Le Bureau a un répertoire manuel des profils des
employés, qui seront automatisés dans l'année qui vient. Si le
répertoire s'est révélé très utile pour la haute direction, le
travail nécessaire pour le tenir à jour est considéré comme un
aspect négatif. Coût d'élaboration : 0,5 année-personne Coût
actuel de fonctionnement : environ 0,125 année-personne.
Agence canadienne de développement
international (ACDI)
Le système de cet organisme fonctionne depuis
sept ans. On peut facilement accéder aux données et les traiter,
mais, comme les employés font directement l'entrée de certains
éléments, il faut parfois vérifier le document pour en assurer
l'exactitude. Le système a parfois servi à des usages douteux. Il
a été élaboré par le personnel et un entrepreneur. Les
spécialistes du personnel consultent le système quelque 240 fois
par jour! Coût de mise en oeuvre : environ 300 000 $. Coût de
fonctionnement : environ 100 000 $ ou 3 année-personne.
Communications Canada
Le répertoire de gestion des carrières du
ministère des Communications fonctionne depuis environ trois ans.
Il est partiellement automatisé, seuls les renseignements de base
l'étant. Il faut donc accéder manuellement aux curriculum vitae,
aux appréciations de rendement, aux renseignements sur les
aspirations de carrière et à d'autres données sur le personnel
comme l'autorisation sécuritaire et la compétence linguistique.
Il a été adapté à partir de questions et réponses et il était fin
prêt à fonctionner en un jour, avec un répertoire de départ de 30
employés. Les employés du personnel consultent le système en
moyenne une fois par semaine et les gestionnaires hiérarchiques
une fois par mois. Il en coûte environ 8 500 $ par année pour le
tenir.
Conseil de la radiotélévision et des
télécommunications canadiennes
Le système du CRTC est en usage depuis environ un
an et il est entièrement opérationnel depuis octobre 1993. On y
trouve deux catégories et 16 compétences. Le système donne
facilement accès à une description de chaque employé. Le logiciel
utilisé (Advanced Revelation) n'est pas très connu. Il a été
obtenu grâce au Programme d'échange de logiciel du MAS et adapté
pour le ministère par un entrepreneur. Les spécialistes du
personnel l'utilisent quotidiennement, et ce sont les employés
qui fournissent les renseignements. L'achat et la mise en oeuvre
ont coûté environ 50 000 $ et le fonctionnement coûte 5 000 $ par
année.
Ministère de la Justice Canada
Le Ministère de la Justice est en voie de
réaliser un projet pilote portant sur son groupe de la haute
direction. Les participants (qui entrent leurs propres données)
sont priés d'indiquer leur expérience seulement. Les autres
renseignements, obtenus par les documents d'appréciation du
rendement et d'évaluation de l'employé, sont transférés
directement au système. Le répertoire n'est pas intégré au
système d'information sur la gestion du personnel à cause de la
conception du logiciel. Le ministère signale que ce genre de
système autonome peut causer des problèmes. Il en a coûté environ
26 000 $ pour élaborer le système, qui fonctionne depuis environ
18 mois, même s'il y a encore quelques difficultés. On ne nous a
pas communiqué les coûts de fonctionnement permanents.
Ministère des Pêches et des Océans
Son système a été élaboré par son propre
personnel, à un coût d'environ 7 000 $. Il s'agit d'un répertoire
des femmes qui sert à la dotation des postes EX-3 et supérieurs.
Les employées font la saisie des données, avec l'approbation d'un
spécialiste (c.-à-d. un conseiller en gestion des carrières ou un
gestionnaire du système). Le répertoire a été un outil utile pour
faire ressortir les femmes au moment des mesures de dotation.
Certaines femmes hésitent toutefois à figurer au répertoire. Il a
fallu huit mois pour le rendre opérationnel et il est en usage
depuis deux ans.
Ministère des Forêts
Ce ministère dispose d'un répertoire de
techniciens qui a été élaboré par le groupe d'employés. Le
répertoire est fondé sur le modèle d'Agriculture Canada pour les
agronomes, pour répondre aux besoins particuliers du groupe. Il
semble répondre effectivement aux besoins. Les employés
l'utilisent fréquemment, mais la direction le fait rarement, de
sorte qu'il n'est pas sûr si le système continuera d'être
financé. On ignore le coût et le temps qu'il a fallu pour le
rendre opérationnel.
Affaires Indiennes et du Nord Canada
Ce ministère utilise le module de planification
des ressources humaines de son système d'information sur les
ressources humaines. Il utilise 950 codes et zones libres. Le
système est donc souple, mais les données sont un peu plus
difficiles à extraire. Le système a été élaboré par un
entrepreneur et il fonctionne sur le gros ordinateur. Les
spécialistes du personnel utilisent le système ou y accèdent pour
les gestionnaires hiérarchiques, mais il n'est pas souvent
utilisé. Le ministère n'a pas évalué les coûts ni de démarrage,
ni de tenue du système.
Commission de la fonction publique
Il existe un module du SIGP qui a été adapté par
le personnel et un entrepreneur pour répondre aux besoins de
l'organisme. Il a été mis en oeuvre en 1989 au coût de 15 000 $.
Les compétences figurant dans le répertoire sont mises à jour au
fur et à mesure des besoins par les employés, les gestionnaires
ou les employés du personnel.
Services gouvernementaux Canada
Ce ministère dispose d'un certain nombre de
répertoires en voie d'élaboration ou en usage. La plupart ont été
lancés et élaborés par des gestionnaires hiérarchiques et des
services d'exécution, plutôt que par les services des ressources
humaines. La plupart servent à la planification de ressources
humaines, mais certains sont aussi conçus pour la sélection et la
formation. Un est consacré expressément au groupe CS, tant à
l'intérieur qu'à l'extérieur du ministère. Bon nombre de régions
disposent de répertoires et s'en servent pour leur base
d'employés régionaux. Dans la région du Pacifique, le système
fonctionne bien maintenant comme registre de formation et de
l'expérience professionnelle pour l'analyse des lacunes dans les
compétences. Il a fallu plus d'un an pour qu'il devienne
opérationnel, mais il sert maintenant aux gestionnaires
hiérarchiques, avec l'apport tant des employés que des
utilisateurs. À la Direction des pensions de retraite, le système
est encore en voie de mise en oeuvre à un coût approximatif de 6
000 $. Conseils et Vérification Canada, un OSS de SGC, est en
voie d'élaborer un système relativement complexe qui servira à
l'analyse des besoins de formation et des bases de compétences
actuelles pour l'affectation à des projets de même que pour les
plans de formation de l'organisme. La région de la
Nouvelle-Écosse et l'Administration centrale disposent également
de systèmes.
Environnement Canada (Service des
parcs)
Le répertoire est un projet pilote qui devait
devenir opérationnel dans le mois suivant l'enquête, à un coût de
5 000 $. Il est destiné aux gestionnaires hiérarchiques et aux
gestionnaires de projets et il s'est révélé souple pour ce qui
est de la fréquence de l'accès par les utilisateurs (laquelle est
élevée) et pour l'intégration avec diverses applications.
Agriculture Canada
Agriculture Canada dispose de deux répertoires
des compétences automatisés. L'un sert aux activités de
planification des ressources humaines pour la catégorie
scientifique et professionnelle. La direction dispose ainsi d'un
répertoire de tous les scientifiques et professionnels par
domaine principal de recherche. Le répertoire sert également à
prévoir le nombre de scientifiques et de professionnels
nécessaires aux activités de recherche dans les années à venir.
Il est toutefois limité au recensement des compétences en général
et des compétences linguistiques. Il ne renseigne pas sur les
points forts et les points faibles des employés ni sur les
besoins de formation et de perfectionnement. Il a fallu moins
d'un an au système pour devenir opérationnel, mais il est
maintenant utilisé par les gestionnaires hiérarchiques.
Le deuxième répertoire, le Répertoire des
habiletés (SAM), qui fonctionne depuis huit mois, sert à la
recherche d'un éventail de compétences large ou restreint en vue
d'un projet ou d'une affectation. Toutefois, le fichier contient
de nombreux ensembles de compétences qui ne sont pas ventilés par
catégorie ou niveau. Il sert quotidiennement aux coordonnateurs
du SAM et seuls les employés peuvent fournir les données. Le
répertoire sera repensé dans l'année à venir.
Nous ignorons le coût d'élaboration et de
fonctionnement des deux répertoires ci-dessus.
Commission de la Capitale nationale
La CCN met davantage l'accent sur les profils de
postes et d'employés que sur des catalogues de compétences
particulières. Le profil de gestion est fondé sur six facteurs
principaux : direction, esprit d'équipe, communication,
coordination, influence et innovation. Ces compétences sont
ensuite qualifiées de la façon suivante : souplesse,
perspicacité, relations humaines et orientation vers les
résultats. Le profil de gestion sert aux postes du niveau de
vice-président et de directeur et est actuellement en voie
d'élargissement aux postes importants de chef classés aux niveaux
EX-1 et EX-2 et aux niveaux EX moins 1 et EX moins 2. Un profil
de compétences est actuellement en voie d'élaboration à
l'intention des professionnels des ressources humaines.
Dans le cadre de cette étude, un questionnaire a
été envoyé à environ 350 entreprises au Canada et aux États-Unis
qui pouvaient avoir des produits ou des services relatifs aux
répertoires des compétences. Trente-neuf avaient un produit de la
sorte qu'elles ont décrit pour cette étude. Ces renseignements
sont présentés en résumé dans un non officiel qu'on trouvera à
l'annexe C. Le lecteur peut utiliser ce guide pour recenser les
compagnies dont les produits ou les services sont du plus grand
intérêt. Le guide donne les renseignements suivants :
- nom de la compagnie et expérience;
- nom du produit;
- utilisations du produit;
- structure et complexité du profil des compétences;
- capacité du fichier de l'employé;
- durée d'élaboration;
- caractéristiques techniques;
- prix;
- clients qui utilisent le produit;
- services de consultation offerts.
La plupart des compagnies offrent un outil très
souple qui peut être adapté à l'utilisateur, moyennant un prix,
bien sûr. Les coûts s'échelonnent d'aussi peu qu'environ 1 595 $
US pour un produit d'EXXIS Corporation de Phoenix, offrant
l'accès à un seul utilisateur, l'analyse en réseau, la formation
sur place et un programme sur mesure, à des centaines de milliers
de dollars. Comme le coût dépend beaucoup du travail à accomplir,
ces renseignements pourraient ne pas être particulièrement
fiables. Certaines compagnies ont indiqué être en affaires depuis
plus de 20 ans, tandis que d'autres ne faisaient que commencer.
Pour avoir une bonne idée de la stabilité, il suffit de comparer
ces renseignements avec la liste des installations et le nombre
d'utilisateurs. On peut ainsi avoir une bonne indication des
antécédents de la compagnie. Le temps nécessaire pour rendre les
répertoires opérationnels s'échelonne d'aussi peu que 10 jours
(de 20 à 30 pour être entièrement fonctionnels) jusqu'à 18 mois.
Encore une fois, la conception du répertoire et l'état de
préparation de l'organisation seraient des facteurs clés. Bon
nombre des répertoires ont été conçus pour faire la lecture
optique de curriculum vitae et saisir des données sur place ou à
l'extérieur, en tant que module (qui peut habituellement être
autonome) d'un plus gros système d'information sur les ressources
humaines.
Nous n'avions pas le mandat dans notre recherche
et notre rapport de fournir des observations et des
recommandations, mais nous avons cru utile de faire les remarques
ci-après d'après les résultats du travail :
- on travaille et on s'intéresse beaucoup dans les secteurs
privé et public aux répertoires des compétences des employés; il
semble que cet intérêt et ce besoin continueront de croître;
- dans la fonction publique fédérale, il n'y a pas
d'uniformisation du format ou de l'utilisation des répertoires et
il y a peu d'échanges de lexiques ou de données sur les
compétences entre les ministères ou même au sein d'un ministère;
peu de ministères sont reliés électroniquement et peu nombreux
sont ceux qui sont en interface avec les grands systèmes;
- il ne semble pas y avoir un service particulier mandaté pour
jouer le rôle de plaque tournante ou pour coordonner
l'information sur les répertoires des compétences des employés au
gouvernement fédéral;
- bon nombre d'utilisateurs ministériels connus n'ont pas
répondu au questionnaire;
- pour de nombreux répertoires en usage, on semble avoir repris
ce qui a déjà été fait dans d'autres ministères, ce qui n'est
probablement pas une façon économique de procéder.
Le comité directeur n'a pas eu pour mandat de
faire des recommandations, mais ses membres sont fortement d'avis
que les répertoires des compétences des employés peuvent être un
outil très valable pour la gestion des ressources humaines dans
la fonction publique. Le comité aimerait faire un certain suivi
avec l'appui du Conseil de perfectionnement des ressources
humaines et d'autres organismes qui font autorité comme le
Secrétariat du Conseil du Trésor.
Par conséquent, le comité directeur présente les
recommandations suivantes :
- que soit formé un comité interministériel sur les répertoires
des compétences des employés dont le mandat serait d'examiner les
activités actuelles, d'échanger de l'information et d'agir comme
plaque tournante pour l'information et les activités relatives
aux répertoires des compétences des employés;
- que le comité donne suite à ce rapport en procédant à une
analyse plus détaillée de certains renseignements particuliers
concernant des fournisseurs et des ministères, et propose des
critères plus précis pour l'évaluation des produits
existants;
- que soient établies certaines normes minimales relativement à
la compatibilité des systèmes; par exemple, s'il n'est
probablement pas possible de trouver un système en particulier
qui conviendrait à tous les ministères, on devrait se donner une
capacité minimale de saisir et de diffuser des données
communes;
- que le présent rapport soit présenté au Conseil de
perfectionnement des ressources humaines; de plus, si le Conseil
est d'accord, que le rapport soit distribué à tous les
sous-ministres, SMA et DG du personnel, au Comité directeur de la
gestion des carrières et aux syndicats;
- que soit organisé un symposium à l'intention des
utilisateurs, des parties intéressées et des fournisseurs, pour
la présentation des produits disponibles et le partage
d'information parmi les utilisateurs des secteurs privé et
public; le symposium pourrait être tenu par un consortium de
parties intéressées, comme le Secrétariat du Conseil du Trésor,
le CCG, CVG et plusieurs ministères utilisateurs.
On a mentionné que les répertoires des
compétences des employés servent notamment à appuyer les
pratiques en matière de mobilité. On a examiné les tendances de
mobilité interne et interministérielle, par région, par ministère
et par groupe, pour déterminer quelles tendances existent et pour
savoir si un répertoire des employés serait plus utile pour des
applications à l'échelon ministériel ou interministériel (pour
l'ensemble du gouvernement).
Généralités : on a examiné la mobilité
globale dans la fonction publique pour l'année civile 1991. De
tous les déplacements (88 835) survenus dans la population de 240
903 fonctionnaires en décembre 1991, seulement 4 p. 100 se sont
produits entre les ministères. Compte tenu du fait que les
statistiques sur la mobilité sont quelque peu faussées étant
donné le nombre relativement élevé de mesures visant la
prolongation des employés pour une période déterminée (39 070,
soit 44 p. 100 de toutes les mesures de mobilité), nous avons
supprimé cette catégorie de sorte que seule la population
permanente (employée pour une période indéterminée) puisse être
examinée. Des 49 765 mesures de mobilité relative aux employés
permanents, huit pour cent se sont produites entre les
ministères. Il y a eu peu de fluctuations depuis 1987.
Cette constatation va à l'encontre de l'idée que
le gouvernement fédéral devrait favoriser plus d'échanges
d'employés entre les ministères, pour favoriser
l'interpénétration des idées et pour uniformiser les pratiques.
Cette contradiction entre la théorie et la réalité pose une
question intéressante : s'agit-il là du niveau idéal d'échanges
d'employés entre les ministères?
RCN et régions : il y a une mobilité
interministérielle plus forte dans la RCN que dans les régions.
Dans la RCN, 12 p. 100 de tous les déplacements se sont produits
entre les ministères, tandis que dans les régions cette
proportion tombe de moitié (6 p. 100).
Cette faible mobilité interministérielle varie
peu d'une région à l'autre, sauf pour l'Alberta. À cet endroit,
les déplacements entre les ministères, même s'ils sont peu élevés
avec 10 p. 100, se rapprochent davantage de la situation dans la
RCN.
Écarts entre les ministères : Certaines
organisations ont manifesté un caractère d'insularité plus
prononcé que d'autres. S'il semble y avoir une certaine
corrélation avec la taille de l'organisation (les petits
organismes en particulier manifestent plus d'interaction avec
d'autres ministères), il semble y avoir d'autres facteurs qui
touchent la mobilité interministérielle, comme le mandat, les
spécialisations et les exigences professionnelles propres à
l'organisation.
Le tableau 1 illustre les grands ministères ayant
le taux de mobilité interministérielle le plus élevé.
Tableau 1 - Ministères affichant la mobilité
interministérielle la plus élevée
Ministère
|
Taux de mobilité interministérielle
(pourcentage)
|
Ministère des Finances Canada
|
16
|
Forêts Canada
|
13
|
Industrie, Sciences et Technologie Canada
|
19
|
Travail Canada
|
21
|
Bureau du Contrôleur général
|
45
|
Bureau du Conseil Privé
|
31
|
Commission de la fonction publique
|
20
|
Gendarmerie royale du Canada
|
14
|
Solliciteur général
|
26
|
Conseil du Trésor du Canada
|
38
|
Le tableau 2 montre les grands ministères qui
affichent le moins d'interaction avec d'autres ministères pour ce
qui est de la mobilité.
Tableau 2 - Ministères affichant la mobilité
interministérielle la moins élevée
Ministère
|
Taux de mobilité interministérielle
(pourcentage)
|
Défense nationale
|
4
|
Emploi et Immigration Canada
|
4
|
Transports Canada
|
4
|
Service correctionnel Canada
|
4
|
Statistique Canada
|
5
|
Revenu Canada, Impôt
|
|
Écarts par catégorie et groupe professionnel : Le
tableau 3 montre les taux de mobilité interministérielle des
diverses catégories professionnelles pour 1991.
Tableau 3 - Taux de mobilité
interministérielle par catégorie professionnelle
Catégorie
|
Taux de mobilité interministérielle
(pourcentage)
|
Direction
|
11
|
Scientifique et professionnelle
|
7
|
Administration et service extérieur
|
11
|
Technique
|
3
|
Soutien administratif
|
9
|
Exploitation
|
2
|
On a examiné de façon plus détaillée les
catégories de l'exploitation, technique et scientifique et
professionnelle pour savoir quels groupes avaient les taux les
moins élevés (seulement les groupes de plus de 700 employés). Les
résultats figurent au tableau 4.
Tableau 4 - Groupes affichant les taux de
mobilité interministérielle les moins élevés dans les catégories
les plus basses
Catégorie
|
Groupe
|
Taux de mobilité
interministérielle
(pourcentage)
|
Scientifique et professionnelle
|
|
|
|
MA (Mathématiques)
|
0
|
|
MT (Météorologie)
|
1
|
|
NU (Sciences infirmières)
|
2
|
|
SE (Recherche scientifique)
|
2
|
|
UT (Enseignement universitaire)
|
0
|
|
VS (Médecine vétérinaire)
|
0
|
Technique
|
|
|
|
AI (Contrôle de la circulation aérienne)
|
1
|
|
PI (Insp. prod. prim.)
|
1
|
|
RO (Radiotélégraphie)
|
0
|
|
SO (Officiers de navire)
|
0
|
Exploitation
|
|
|
|
CX (Service correctionnel)
|
1
|
|
GL (Manoeuvres et hommes de métier)
|
2
|
|
GS (Services généraux)
|
1
|
|
HS (Services hospitaliers)
|
0
|
|
PR (Services d'imprimerie)
|
1
|
|
SC (Équipages de navire)
|
0
|
|
SR (Réparations de navire)
|
1
|
Le tableau ci-après montre que certains groupes
dans diverses catégories affichent un taux de mobilité
interministérielle relativement élevé.
Tableau 5 - Groupes ayant les taux de mobilité
interministérielle les plus élevés
Catégorie
|
Groupe
|
Taux de mobilité
interministérielle
(pourcentage)
|
Direction
|
|
|
|
EX (Direction)
|
13
|
Scientifique et professionnelle
|
|
|
|
ES (Écon., soc., stat.)
|
13
|
|
LS (Bibliothéconomie)
|
21
|
|
PC (Sciences physiques)
|
13
|
Admin. et service extérieur
|
|
|
|
AS (Services administratifs)
|
11
|
|
CO (Commerce)
|
16
|
|
CS (Gestion des systèmes d'ordinateurs)
|
11
|
|
FI (Gestion des finances)
|
28
|
|
IS (Services d'information)
|
21
|
|
OM (Organisation et méthodes
|
11
|
|
PE (Gestion du personnel)
|
26
|
Soutien administratif
|
|
|
|
ST (Secr., sténo et dact.)
|
14
|
Il est donc plus facile dans certains groupes de
la fonction publique de se déplacer d'un ministère à un autre.
Est-il possible qu'il soit nécessaire de leur porter une
attention spéciale pour faciliter cette tendance à déplacer leurs
compétences parmi les ministères?
Ministère
|
Produit
|
Type de produit
|
Bureau de la sécurité des Transports du
Canada
|
Profils d'employés
|
Manuel
|
Ministère de la Justice Canada automatisé
|
Système de gestion des carrières
|
Partiellement
|
Ministère des Pêches et des Océans
|
Répertoire des femmes
|
Manuel
|
Communications Canada
|
Répertoire de gestion des carrières
|
Partiellement automatisé
|
Forêts Canada
|
Répertoire des compétences
|
Manuel
|
Commission de la fonction publique
|
SIRH
|
Automatisé
|
Agence canadienne de développement
international
|
Non disponible
|
Non disponible
|
Affaires indiennes et du Nord Canada
|
SIRH
|
Automatisé
|
CRTC
|
SIGP
|
Automatisé
|
Défense nationale
|
Aucune appellation
|
Automatisé
|
Services gouvernementaux Canada - Administration
centrale
|
Sélection, planification des carrières,
information
|
Automatisé
|
Services gouvernementaux Canada - Région de la
Nouvelle-Écosse
|
Planification des ressources humaines
|
Automatisé
|
Services gouvernementaux Canada - Institut pour
le groupe CS
|
Planification des ressources humaines
|
Automatisé
|
Services gouvernementaux Canada - Direction du
Pacifique
|
Planification des ressources humaines
|
Automatisé
|
Services gouvernementaux Canada - Pensions de
retraite
|
Planification des ressources humaines
|
Automatisé
|
Services gouvernementaux Canada - Conseils et
Vérification Canada
|
SSPRH
|
Automatisé
|
Environnement Canada - Service des parcs
|
Aucune appellation
|
Automatisé
|
Agriculture Canada
|
Répertoire des compétences SAM et planification
des ressources humaines
|
Automatisé
|
Commission de la Capitale nationale
|
Profil de gestion
|
Automatisé
|
LÉGENDE - USAGES DES PRODUITS
- outil de recrutement
- dotation
- affectation des employés des
projets
- placement prioritaire d'employés
excédentaires
- descriptions de poste
|
- pour repérer les lacunes dans la formation,
faire de l'analyse
- groupes spéciaux (p. ex., personnel,
finances)
- développement organisationnel ou
analyse
- planification de la relève
- perfectionnement
|
- examen du rendement
- équité en emploi
- réduction des effectifs
- autres (décrits dans le texte)
|
PROFIL DE
L'ENTREPRISE
|
PROFIL DU PRODUIT -
SERVICE
|
PROFIL DES
COMPÉTENCES
|
PROFIL DU
SYSTÈME
|
PROFIL DES
CLIENTS
|
Nom du produit : Skills
Master
|
|
|
|
|
Clarendon Consulting Group
24 Java Street
Ottawa, Ontario
K1Y 3L3
Att. : Ken Duff
établi depuis 1988
Skills Master est l'un d'une série
d'outils de soutien à la gestion de ressources humaines conçu sur
mesure à partir de TOOLBOX du gestionnaire des RH. Toutes les
applications sont conçues à l'aide du produit logiciel d'une
tierce partie hautement réputée et sont entièrement soutenues par
des professionnels compétents des RH.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
bilingue
opérationnel généralement en 45
jours
selon le degré d'adaptation, entre
2 500 $ et 5 000 $
gamme complète de
services
|
utilisations : 1, 2, 4, 6, 8, 11,
14 : planification complète des RH
à cause de la nature unique de
chaque application, les définitions des compétences et les
niveaux de compétences sont déterminés avec le client
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d.IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
nouveau produit; même si Skills
Master est nouveau, nous avons plus de 15 ans d'expérience dans
la conception, la mise en oeuvre et la gestion de répertoires des
compétences
- Conseil scolaire d'Ottawa, 300
fichiers
|
Nom du produit :
Skilbase
|
|
|
|
|
Claymore Systems
6432 Bernice Court
Orleans, Ontario
K1C 7E5
Att. : M. Paul Boutette
établi depuis 1979
Skilbase organise et repère
l'information sur la formation selon les compétences relatives au
poste. Comme toute l'information est électronique, la facilité
d'accès et de mise à jour est garantie.
|
prêt à l'emploi; autonome (notre
produit est habituellement en vente libre, mais nous l'adapterons
pour un gros client)
pas bilingue
opérationnel en 2 à 3
mois
version pour utilisateur seul, 4
500 $
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière pour la mise en
oeuvre
|
utilisations : 1, 3, 5, 7, 8, 10,
11, 13, 14
compétences multiples,
rémunération selon les connaissances et les
compétences
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de compétences peuvent
être définis par l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
il est compatible avec les réseaux
et Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
10 installations
- Dupont, 250 fichiers, 1992
- Exxon, 80 fichiers, 1991
- Alberta Pacific, 500 fichiers,
1992
- Repap, 1 500 fichiers, 1993
- General Electric 2 000 fichiers,
1990
|
Nom du produit : Corporate
Assessment Profile et un ensemble sur mesure
|
|
|
|
|
Creative Organizational Design
65 Bridgeport Rd., East
Waterloo, Ontario
N2J 2K1
Att. : John Towler
établi depuis 1979
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
bilingue
période de rodage varie
le coût varie selon l'adaptation
nécessaire
gamme complète de services et
compétence particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 6, 8,
10
permet 20 catégories de
compétences, 35 compétences et plus et les niveaux de compétences
5 à 9 peuvent être définis en centiles
les compétences et les catégories
sont définies à l'avance; les niveaux de compétences sont définis
par l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
pas compatible avec les
réseaux
compatible avec Windows
limite de 37 000
dossiers
|
15 installations
- La-z-Boy, 400 fichiers, 1990
- Minit Lube, 50 fichiers, 1989
- Zehrs Markets, 5 700 fichiers,
1992
|
D.L.G.L. Limitée
850, Michèle-Bohec
Blainville (Québec)
J7C 5E2
Att. : Richard Rousseau
établi depuis 1980
|
prêt à l'emploi ou sur mesure pour
le client; module pour un SIRH complet : module
autonome
bilingue
prix variable selon la taille ou
l'installation
gamme complète de
services
|
utilisations : 1, 2, 8, 9,
10
définis par
l'utilisateur
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
|
fonctionne avec gros ordinateur,
ordinateurs de moyenne gamme, micro-ordinateurs (ordinateurs
personnels, c.-à-d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
- Nothern Telecom, 33 000 fichiers,
1990
|
Nom du produit :
Drakesearch
|
|
|
|
|
Drake International
55 Bloor Street, West,
4th Floor
Toronto, Ontario
M4W 1A5
Att. : Bill Cavanaugh/Steve
Schutz
établi depuis juin 1951
Écrans sur mesure pour mieux
répondre aux besoins particuliers de l'organisation. Possibilité
d'accès par réseau commuté à partir d'ordinateurs portatifs ou
sur le terrain par modems avec mots de passe multiples.
Production de rapports, à la fois normalisés et adaptés, pour
tous les besoins. Aide à l'écran.
|
sur mesure pour un client;
autonome
pas bilingue, pourrait être
facilement modifié
système sur mesure opérationnel en
deux mois
gamme complète de services et
compétence particulière
2 500 $ par installation; contrat
de maintenance annuel de 15 p. 100 par année;adaptation : 120 $
l'heure; rabais pour grandes quantitiés
|
utilisations : 1, 2, 3, 5, 6, 7,
12
permet 100 catégories, 4 900
compétences par catégorie et autant de niveaux de compétences que
nécessaire
définis à l'avance mais peuvent
être adaptés aux besoins du client
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
il est compatible avec les réseaux
et Windows, à titre de programme DOS
limite fonctionnelle de 100 000
fichiers
|
30 installations en cours, 40
autres en voie de réalisation
- Drake Office Overload, 1 600 fichiers,
1991
- Association nationale des centres d'amitié,
projet pilote, encore au stade initial
|
Nom du produit : EXXIS Employee
Tracking System
|
|
|
|
|
EXXIS Corporation
6232 North 7th Street,
Suite 210
Phoenix, Arizona
85014
Att. : Michael Million
établi depuis 1989
Le système EXXIS fonctionne
entièrement par menus et contient une AIDE facile à suivre à
l'écran. Il est écrit en Advanced Revelation, base de données
relationnelle de quatrième génération offrant des zones de
longueur variable et des valeurs multiples (c.-à-d. entrées) par
zone.
|
prêt à l'emploi ou sur mesure pour
l'ordinateur autonome d'un client, un module d'un SIRH complet,
un module autonome
pas bilingue
10 jours pour être opérationnel;
30 à 60 jours pour maîtriser le système
1 595 $ US pour un utilisateur
unique; analyse de réseau, formation sur place et programmation
sur mesure
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 7,
10, 11, 12, 13
permet un nombre illimité de
compétences et 3 niveaux de compétences
les compétences et les catégories
sont définies à l'avance; les niveaux de compétences sont définis
par l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs,
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
il est compatible avec les réseaux
et le sera avec Windows pour l'édition de l'automne
1994
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
le nombre total d'installations
est confidentiel
- Holiday Inn Worldwide, 35 000 fichiers,
1991
- The Quenn's Medical Centre, 3 000 fichiers,
1991
- Phoenix Memorial Hospital, 2 500 fichiers,
1990
|
Nom du produit : Produits pour
les répertoires de compétencesde conception
interne
|
|
|
|
|
Feldman Gray & Associates
Inc.
Suite 900
45 St. Clair Avenue, West
Toronto, Ontario
M4V 1K9
Att. : Fred Feldman
établi depuis 1991
Nos programmes sont conçus pour
répondre aux besoins particuliers d'un client et nous permettent
de bien fonctionner à tous les niveaux professionnels et de
gestion. Nos produits de répertoires des compétences sont conçus
principalement pour les services et les programmes de réinsertion
et de replacement.
|
sur mesure pour un client;
autonome
pas bilingue
les frais professionnels varient
et sont fondés sur le volume, le niveau des clients et la durée
désirée des programmes
aucune gamme complète de services
et aucune compétence particulière
|
utilisations : 10, 13
permet 14 catégories de
compétences, 25 compétences et 1 niveau de compétence
les compétences et les catégories
sont définies à l'avance; le niveau de compétences est défini par
l'utilisateur
|
Manuel
limite de 100 dossiers
|
s/o
|
Nom du produit : HRM
Resource
|
|
|
|
|
GSI (Canada) Inc.
5650 Yonge Street,
Suite 1401
North York, Ontario
M2M 4G3
Att. : Kathy Jeffrey
établi depuis 1971
|
prêt à l'emploi ou sur mesure pour
le client; module d'un système complet d'information sur les
ressources humaines (opérationnel seulement si tout le système
est installé, mais cela peut être fait sur mesure)
bilingue
opérationnel en 3 à 6
mois
pour les compétences, Employee
Manager Module, 16 500 $; pour les besoins et la planification de
la relève, Job Manager Module, 6 000 $
gamme complète de services
offerts
|
utilisations : 1, 2, 3, 5, 6, 8,
9, 10, 11, 12
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
il est compatible avec les réseaux
et le sera avec Windows pour l'édition de l'automne
1993
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
3 000+ dans le monde entier 150+au
Canada
- Ciment Saint-Laurent, 4 500 fichiers,
1989
- Kodak Canada, 2 000 fichiers, 1991
- Price Waterhouse, 2 000 fichiers,
1991
|
Nom du produit : Extraction et
suivi
|
|
|
|
|
Greentree Systems, Inc.
201 San Antonio Circle,
Suite 120
Mountain View, California 94040
Att. : Doug Rogers
établi depuis 1983
|
sur mesure pour les écrans de
saisie des données d'un client, sur mesure et prêt à l'emploi
autonome
pas bilingue
opérationnel deux jours après une
formation sur place
3 495 $, utilisateur unique 6 995
$ - 11 995 $ version réseau local
adaptation de l'écran;
préchargement des tables de compétences; formation des
utilisateurs; amélioration du logiciel; soutien et
documentation
|
utilisations : 1, 2, 5,
12
permet 5 catégories de
compétences, 30 compétences et un nombre illimité de
compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels,c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec réseau local et
Windows, DOS en tant qu'application
limite de 52 000
dossiers
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300+ installations
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Nom du produit : Répertoire des
compétences HR Design
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HR Design Consultants
352 Hillsdale Ave., East
Toronto, Ontario
M4S 1T8
Att. : Ron Van Der Wees
établi depuis 1982
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sur mesure pour un client
autonome
pas bilingue
opérationnel en 1 à 6 mois (de
nombreuses variables)
10 000 $
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 2, 3, 4, 5, 6, 9,
10, 13, 14 : toute fonction de RH exigeant l'analyse des
compétences
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec gros ordinateur,
ordinateurs de moyenne gamme et micro-ordinateurs (ordinateurs
personnels, c.-à-d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
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Nom du produit : Super
HR
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HR Hi-Tech Inc.
2892 South Sheridan Way
Oakville, Ontario
L6J 7G9
Att. : Felix Bedard
établi depuis 1988
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prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; module d'un SIRH complet : fonctionne seulement si
tout votre système est installé
bilingue
opérationnel en 3 à 4
mois
exemplaire unique 7 000 $ à 16 000
$+, version réseau, de 10 000 $ à 35 000 $+
gamme complète de
services
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 10, 11, 12, 13, 14 : recherche de compétences, équité en
emploi, dossiers de formation
permet un nombre illimité de
compétences et de catégories; 10 niveaux de compétences définis à
l'avance ou nombre illimité de niveaux définis par
l'utilisateur
définis par l'utilisateur ou les
définitions peuvent être fournies
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
Unix/Xenix
compatible avec les
réseaux
pas compatible avec
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
200+ installations
- Dylex Ltd., 12 000 fichiers, 1990
- Canada Pacific Hotel, 10 000 fichiers,
1990
- Blake Casselle Graydon, 1 200 fichiers,
1990
- Memorex Telex, 340 fichiers, 1988
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Nom du produit :
Personality
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High Line Corporation
8920 Woodbine Ave.,
Suite 402
Markham, Ontario
L3R 9W9
Att. : Karl Niemuller, ou Teresa
Ariganello
établi depuis 1977
Personality est conçu en vue d'un
interfonctionnement dans toute votre entreprise. Grâce à un
concept de systèmes ouverts, les données peuvent être facilement
importées ou exportées vers d'autres programmes d'usage courant,
comme les traitements de texte ou les chiffriers. Ils
fonctionnent en plusieurs langues, avec une interface graphique
qui offre des écrans conviviaux et familiers au moyen de
techniques normalisées de fenêtres.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
le client; module d'un système complet (module
autonome)
bilingue
temps requis pour devenir
opérationnel varie selon le nombre d'employés et le nombre de
modules achetés
de 500 à 2 999 employés = 95 000 $
pour l'ensemble complet de paie et de HR comportant 12
modules
gamme complète de services et
compétence particulière ou spécialité
|
utilisations : 1, 2, 3, 5, 7, 8,
10, 11, 14; logiciel de ressources humaines et de paie
les compétences et les niveaux
peuvent être définis par l'utilisateur ou adaptés; le système
tient à jour les données sur les employés pour des compétences à
plusieurs niveaux et produit des rapports
|
fonctionne avec gros ordinateur et
micro-ordinateurs (ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatibles avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
Environ 120
installations
- Centre national des arts, 1 000 fichiers,
1984
- Alberta Motor Assoc., 1 000 fichiers,
1986
- Bombardier Inc., 1 200 fichiers,
1982
- Donohue, 4 900 fichiers, 1986
|
JPS Management Consultants91
Cedargrove Way, S.W.
Calgary, Alberta
T2W 4V1
Att. : Douglas A.W.
Chapman
établi depuis juin 1989
Le système JPS est conçu de telle
sorte que la culture, les valeurs et les stratégies d'une
organisation puissent transpirer de façon cohérente, efficace et
efficiente dans ce que les gens font. Il n'est pas nécessaire de
mettre en place en même temps tous les modules du système. Dès
qu'une organisation est prête, les divers modules peuvent être
adaptés pour soutenir et améliorer les pratiques et procédures de
gestion courante.
|
prêt à l'emploi ou sur mesure pour
un client; autonome; on peut l'intégrer à un SIRH existant en
établissant un lien entre notre numéro du poste avec le numéro du
SIRH de l'employé
version bilingue en voie de
réalisation
opérationnel en 3 mois
à partir de 7 500 $ (en vente
libre, capacité de 50 postes) à 78 000 $ (en vente libre,
capacité de 5 000 postes)
compétence ou spécialité
particulière pour la mise en oeuvre
|
utilisations : 1, 2, 3, 5, 6, 8,
10, 11, 12
il permet 5 catégories de
compétences, 39 compétences et 10 niveaux de
compétences
les compétences et les catégories
sont définies à l'avance;
les niveaux de compétences sont
définis par l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnelsc.-à-d. IBM ou compatibles avec
IBM)
il est compatible avec les réseaux
et Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
plus de 25
installations
- Ville d'Edmonton 1 500 fichiers,
1990
- Canadian Micro Electronics Corp., 27 fichiers,
3 ans
- Commcorp Financial Services, 400 fichiers,
1991
- Hugles Aircraft of Canada, 500 fichiers,
1991
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Nom du produit :
HR/Link
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The Jamieson/Williams
Group Inc.
2420 Meadowpine Blvd.
Mississauga, Ontario
L5N 6S2
Att. : David R. Annett
établi depuis 1975
Nous sommes en voie d'améliorer
grandement notre produit de répertoire des compétences,
Competency Modelling & Performance Management. Nous ne savons
pas encore comment le résultat final du projet sera intégré à
HR/Link sauf qu'il sera à la fine pointe, complet, intégré et
installé sur une plate-forme client-serveur.
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(pour le HR/Link actuel) 45
clients en 150 endroits dans 15 pays
Nous fournirons des
références-clients lorsque l'orientation du produit aura été
confirmée.
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Nom du produit :
LDM
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Lintex Computer Group Inc.
730 Yonge Street,
Suite 206
Toronto, Ontario
M4Y 2B7
Att. : Jas Mann
établi depuis 1981
Produit non préparé ni prêt à la
vente encore. La documentation interne est maintenue pour la
maintenance et l'utilisation du système.
|
sur mesure pour le client (pour
Lintex seulement à ce moment-ci), module autonome
pas bilingue
2 semaines+ le temps nécessaire au
chargement des données, selon le nombre de données de
l'organisation
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 5,
6
permet 15 catégories, 350
compétences et 4 niveaux de compétences; augmentation
possible
défis à l'avance
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fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
pas compatible avec les réseaux
Windows
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5 à l'interne (Lintex
seulement)
s/o
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Nom du produit : Leadership
Effectiveness Analysis
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MICA Management Resources
1 Queen Street, East,
Suite 2700
Toronto, Ontario
M5C 2W5
Att. : Frank Huggins
établi depuis 1973
Processus d'évaluation le plus
approfondi sur le marché.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client
bilingue
le prix varie selon le
projet
gamme complète de
services
|
utilisations : 1, 2, 3, 6, 8, 9,
10
permet 6 catégories de compétences
et 22 compétences; n'appuie pas les niveaux de
compétences
définis à l'avance
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IMB
compatibles)
pas compatible avec les
réseaux
compatible avec Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
+50 organisations au niveau
international
- Emploi et Immigration, 15 fichiers,
1991
- Labatt, 84 fichiers, 1992
- National Grocers 50 fichiers, 1990
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Nom du produit : HR
INTELLECT
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Microtrek Development
25 Royal Crest Court,
Suite 207
Markham, Ontario
L3R 9X4
Att. : Brian Kimball
établi depuis 1987
Le système est entièrement intégré
et hautement adapté selon les spécifications du client. On y
trouve un rédacteur de rapports entièrement intégré qui saisit
chaque zone du système de sorte que l'utilisateur peut produire
des rapports sur mesure d'après n'importe quelle combinaison de
données dans le système.
|
sur mesure pour le client; module
d'un système complet (module autonome)
bilingue
opérationnel en3 à 6
mois
version unique, système bilingue
de 18 000 $ à 23 000 $; système pour multiples utilisateurs,
bilingue, de 27 000 $ à 32 000 $
gamme complète de
service
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6,
8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 SIRH complet, de conception modulaire,
pouvant être utilisé pour les catégories ci-dessus de même que
d'autres fonctions des RH
bilingue
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows 1992
nombres de fichiers dépend de la
capacité du système
|
14 installations
- Zurich Life, 1 000 fichiers, 1991
- Ville de Kanata 800 fichiers,
- Outboard Marine Corporation, 200 fichiers,
1992
- Cooperators Inc. 3 500 fichiers, en voie
d'installation
- Philips Cables Ltd., 1 200 fichiers, en voie
d'installation
|
Nom du produit : Prohunt
Recruitment Automation System
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Microtrends Computing Services
45B West Wilmot Street,
Suite 208
Richmond Hill, Ontario
L4B 1K1
Att. : Tony Gouveta
établi depuis 1989
Prohunt fait aussi le balayage des
curriculum vitae. Il extrait alors automatiquement les données
sur les compétences et le profil pour créer un fichier du
candidat.
|
prêt à l'emploi ou sur mesure pour
un client autonome
bilingue
opérationnel en 1 mois
3 950 $ pour un seul utilisateur;
14 995 $ pour de multiples utilisateurs
gamme complète des services et
compétence particulière ou spécialité pour la mise en
oeuvre
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 7,
9, 10, 12, 13
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
définis par l'utilisateur mais les
définitions pourraient être fournies
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, IBM, compatibles avec IBM et
Macintosh)
il est compatible avec les réseaux
et Windows
1 milliard de fichiers
|
110 installations
- Chambre des communes, 2 000+ fichiers,
1990
- Financière Manuvie, 10 000+ fichiers,
1990
- La Nordaméricaine, 2 000+ fichiers,
1993
- Metro Separate School Board of Toronto 6 000+
fichiers, 1991
|
Mossop, Cornelissen &
Assoc.
Suite 200
38 Wellington Street, East
Toronto, Ontario
M5E 1C7
Att. : Catherine Mossop
établi depuis 1988
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome; lien avec les produits de perfectionnement
professionnel et de recherche d'emploi
pas bilingue
opérationnel après 1 jour de
formation
gamme complète de services dans un
cadre de perfectionnement professionnel; compétence ou spécialité
particulière pour la mise en oeuvre
les frais varient selon les
services achetés; 1 200 $ par jour, répertoires à 25 $
chacun
|
utilisations : 4, 10, 13, 14 et
réinsertion professionnelle et aide à la réinsertion
professionnelle
permet 3 catégories, 75
compétences et 3 niveaux de compétences
définis à l'avance
|
Papier/crayon; en voie
d'informatisation
|
- Toronto East General Hospital
- MDS Laboratories
- Canada Packers Maple Leaf Foods
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Nom du produit : Succession
Plus
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Nardoni Associates, Inc.
1465 Route 31
Annandale, New Jersey 08801
Att. :Georges Parent
(personne-ressource au
Canada)
établi depuis 1984
Il s'agit d'un système complet
comportant de vastes zones de données en langue anglaise;
fichiers de poste complets, facilement adaptables; et technologie
facile à utiliser et hautement exploitable par des menus. Il
s'agit d'un système adaptable, offrant des capacités étendues de
production de rapports et d'analyse de soutien à la
décision.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; module autonome d'un système complet de HR
écrans et aide en anglais, mais
peut-être redéfini par l'utilisateur; les entrées peuvent se
faire dans n'importe quelle langue
opérationnel en 2 à 4
mois
version Windows, 21 000 $ à 28 000
$
gamme complète de
services
|
utilisations : 2, 3, 4, 5, 6, 8,
9, 10, 11, 13, 14
production d'organigrammes, de
rapports spécialisés, capacité de soutien éloigné
permet un nombre illimité de
compétences et de catégories; 9 niveaux de compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombres de fichiers dépend de la
capacité du système
|
- AT&T, 900 fichiers, 1987
- McCormick Spice & Co., 600 fichiers,
1990
- The Goodyear Tire & Rubber Co. 5 000
fichiers, 1987
- Kaiser Permanente, 5 000 fichiers,
1987
|
Nom du produit : MTEE -
Managing Individual and Team Effectiveness
|
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Novations Group Inc.
2155 North 200, West,
Suite 200
Provo, Utah
84604
Att. : Ron Olthuis
établi depuis 1978
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
pas bilingue
le temps requis pour devenir
opérationnel varie selon l'organisation
175 $ US pour un ensemble de 12
sondages (1 gestionnaire, 4 pairs, 6 subalternes directs, 1 pour
soi-même) et rapport de rétroaction et guide de
planification
gamme complète de
services
|
utilisations : 6, 10,
11
permet 18 catégories et 29
compétences; le gestionnaire définit les niveaux de
compétences
défini par
l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
100+ installations
- Northern Telecom, 500+ fichiers,
1990
- Black & Veatch, 500+ fichiers,
1990
- Bonneville Power 300 fichiers,
nouveau
|
Il s'agit de systèmes sur
mesure désignés différemment pour des clients
différents
|
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Organization Metrics
200 First Avenue
Ottawa, Ontario
K1S 2G6
Att. : Monika Schmidt
établi depuis 1981
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client (remarque : nous faisons une adaptation complète - nous
pouvons concevoir des systèmes complets, non seulement modifier
des logiciels en vente libre); autonome; nos systèmes peuvent
être en interface avec tout autre système et sont vendus à titre
d'entités distinctes ou en module
bilingue
opérationnel en 6 mois - cette
période comprend la collecte et la saisie des données
les prix varient selon le degré
d'adaptation, le niveau d'interface technologique
nécessaire
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 2, 3, 4, 6, 7, 8,
9, 10, 12, 13, 14; intégrer la planification des RH - déterminer
les mutations prévues des employés pour répondre aux besoins de
l'organisation
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec gros ordinateur,
ordinateurs de moyenne gamme et micro-ordinateurs (ordinateurs
personnels, c.-à-d. IBM ou IBM compatibles); le logiciel est
fondé sur l'ordinateur personnel, mais peut être raccordé ou être
en interface avec un gros ordinateur ou un ordinateur de moyenne
gamme
peut être raccordé à une
plate-forme de réseau, p. ex., Novell, LANMAN, Banyan
les versions Windows et DOS sont
disponibles
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
Environ 300
installations
- Approvisionnements, et Services Canada,
plusieurs milliers de fichiers, 1991
- Kimberly Clark, 7 000
fichiers,1990
- Alberta Government Telephones 8 000 fichiers,
1992
- Banque Royale - 500 fichiers, 1991 haute
direction
|
Nom du produit : Stargarden
HR
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Pathfinder Software Inc.
1577 West Georgia Street
Vancouver, British Columbia
V6E 3H2
Att. : Brian Deppiesse
établi depuis 1986
Le système StarGarden est
installé, mis en place et soutenu pour répondre aux besoins
particuliers de votre organisation. Vous bénéficiez d'un cadre de
travail souple permettant au système StarGarden de s'intégrer
parfaitement à vos systèmes d'information administrative actuelle
et prévue. StarGarden est structuré comme un ensemble de modules
intégrés pouvant être mis en place globalement ou installé
graduellement.
|
prêt à l'emploi ou sur mesure pour
le client; module d'un système complet d'information sur les
ressources humaines (opérationnel seulement si une partie du
système est installée)
bilingue
opérationnel en 4 à 6
mois
20 000 $ à 100 000 $
20 000 $ à 100 000 $ gamme
complète de services et compétence ou spécialité particulière
pour la mise en oeuvre
|
utilisations : 1, 2, 9, 10, 11,
12, 14, intégré, multifonctions
HR/paie
permet un nombre illimité de
catégories de compétences et utilise 4 caractères pour la
définition des niveaux de compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec ordinateurs de
moyenne gamme
il est compatible avec les réseaux
et Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
80 installations
- Musée de la nature, 500 fichiers,
1991
- Administration de la voie maritime du
Saint-Laurent, 500 fichiers, 1992
- Surrey School Board, 2 000 fichiers,
1991
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Nom du produit :Managerial
Assessment of Proficiency (MAP)
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Performance House Ltd.
Postal Box 456
Waterloo, Ontario
N2J 4B4
Att. : Joyce Field
établi depuis 1975
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; module autonome d'un SIRH complet
temps avant de devenir
opérationnel varie selon l'application
pas bilingue
le prix varie selon
l'application
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 1 en partie, 3, 6,
8, 9, 10
permet 12 compétences, 2 styles de
leadership, 8 valeurs de communication
définis à l'avance
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
pas compatible avec les réseaux ni
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
- Rogers Cables System, 1989
- WCB - Vancouver, 1993
- COM DEV Ltd., 1991
- Polycon Div. Of Magna, 1992
|
Nom du produit : HR
Catalyst
|
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|
Personnel Systems
1 Nicholas Street,
Suite 512
Ottawa, Ontario
K1N 7B7
Att. : Robert Hodgson
établi depuis 1985
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; module d'un SIRH complet : module autonome
pas bilingue,
peut être adapté avec des écrans
français opérationnel en quelques jours 3 000 $ - 4 000 $ par
module non adapté gamme complète de services; compétence ou
spécialité particulière; des modules de SIRH soutiennent nos
activités de consultation en RH
|
utilisations : 1, 2, 3, 6, 9, 10,
12
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de compétences définis
par l'utilisateur, mais les définitions pourraient être
fournies
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.à-d. IBM ou IBM
compatibles)
peut être adapté à un réseau pas
compatible avec Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
Aucune installation
- Software Kinetics Ltd., 120 fichiers, 1991,
lieu d'essai pilote
|
Nom du produit : Contractor
Information Tracking System
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|
Consulting Group
Professional Computer
2323 Yonge Street,
Suite 605
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : David Mahood
établi depuis 1978
MS Windows avec SQLBASE de Gupta à
titre de RDMS.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
pas bilingue
(possible avec un effort limité)
opérationnel en un mois 5 000 $+ adaptation, installation et
formation
gamme complète de services
utilisations : 3 permet 60 catégories 150 compétences et 4
niveaux de compétences
|
les compétences et les catégories
peuvent être définies
par l'utilisateur; les niveaux
sont définis à l'avance
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombres de fichiers dépend de la
capacité du système
|
- Pavcom, 3 290 fichiers, 1991
- SQLTECH, 20 fichiers, 1992
|
Nom du produit : IHUR
Interactive Human Resource System
|
|
|
|
|
Professional Computer
Consulting Group
2323 Yonge Street,
Suite 605
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : David Mahood
établi depuis 1978
|
sur mesure pour un client;
autonome
pas bilingue
4 000 $ plus adaptation (comprend
3 jours de formation)
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 3, 4, 5, 6, 7, 8,
9, 10, 11, 12, 13, 14 : griefs, mesures disciplinaires, analyse
des avantages, analyse de scénarios (pour les
négociations)
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
les compétences et les catégories
sont définies par l'utilisateur; les niveaux de compétences sont
définis à l'avance
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux pas
compatible avec Windows
nombres de fichiers dépend de la
capacité du système
|
7 installations
- CANPAR, 40 000 fichiers, 1987
- CP EXPRESS 12 000 fichiers, 1987
- Griffith Labs, 2 000 fichiers,
1988
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Nom du produit : Skills
Tracker
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Professional Computer
Consulting Group
2323 Yonge Street,
Suite 605
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : David Mahood
établi depuis 1978
Maintient des fichiers de
compétences au sein de catégories Produit des enquêtes pour la
collecte de données sur la formation des personnes
- rapports de gestion
complets
- enquête et analyse concernant
les compétences avec analyse des écarts
- niveaux multiples (4) de
sécurité hiérarchique
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
langues définies par
l'utilisateur
opérationnel en 2
semaines
4 900 $ - la copie de serveur du
Skills Tracker comprend la base de données de l'utilisateur
unique et le rédacteur de rapports plus 2 jours de mise en oeuvre
et de formation sur place
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 3, 4, 6, 7, 8, 9,
10, 11, 12, 13, 14 : production d'enquêtes sur le
roulement
permet un nombre illimité de
compétences et de catégories et 5 niveaux de
compétences
définis par l'utilisateur du
système
|
fonctionne avec gros
ordinateur,
ordinateurs de moyenne gamme,
micro-ordinateurs (ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité
|
nouveau produit venant tout juste
d'arriver sur le marché
- SQLTECH, 20 fichiers, 1992
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Nom du produit : Quizkit/
TapDance
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ProQuiz Inc.
76 Stafford Street
Toronto, Ontario
M6J 2S1
Att. : Leslie Warren
établi depuis 1989
Nous offrons des produits
d'évaluation des compétences en informatique. Il vous faut faire
une analyse et une évaluation avant d'établir votre répertoire.
Les employeurs ne veulent plus prendre la «parole» d'un candidat
ou d'un employé.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
pas bilingue
prix totalement
variable jusqu'à 1 800 $
|
utilisation : 1
système sur mesure ou définis à
l'avance
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fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM compatibles et
Macintosh)
compatible avec les réseaux et
Windows
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municipalités, conseils
scolaires
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Nom du produit : Ross Human
Resources, Training Module
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Ross Systems
5925 Airport Road,
Suite 200
Mississauga, Ontario
L4V 1W1
Att. : Marianne Malcolm
établi depuis 1972
Les applications de Ross pour les
ressources humaines et la paie servent d'outils de gestion de
bases de données pour le suivi des candidats et d'éléments tels
les compétences, la formation et les congés annuels accumulés par
les employés. Grâce à des applications faciles de production de
rapports, le personnel peut choisir l'information selon des
critères et produire des rapports sur mesure.
|
sur mesure pour le client; le
client peut toutefois obtenir des tableaux contenant déjà des
populations; on peut acheter un module d'un système complet
d'information sur les RH (opérationnel seulement si le système
complet est installé; on peut acheter le système complet pour un
«usage limité»)
intention d'offrir un produit
bilingue dans l'avenir
le prix dépend du nombre
d'utilisateurs (usage autorisé) ou de l'ensemble dont il fait
partie
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
niveaux de compétences illimités,
définis par l'utilisateur
|
fonctionne avec gros
ordinateur
il fonctionne, s'il est en réseau,
avec le gros ordinateur
compatible avec Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
plus de 3 200 produits installés à
plus de 1 000 endroits dans le monde entier
- Université Concordia, 9 000 fichiers,
1992
- Prudential Ass. Company Limited, 1 000
fichiers, 1991
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Nom du produit : Banner Human
Resources
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SCT
Great Valley Corporate Centre
Four Country View Road
Malvern, Pennsylvania 19355
Att. : Frank Tait
établi depuis 1968
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prêt à l'emploi ou sur mesure pour
un client; module d'un SIRH complet : module autonome
pas bilingue
opérationnel en 6 à 9
mois
le prix varie selon le nombre
d'employés
gamme complète de
services
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 7,
8, 11, 12, 13, 14 : ressources humaines, contrôle des postes,
paie
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec gros ordinateurs,
ordinateurs de moyenne gamme et micro-ordinateurs (ordinateurs
personnels, c.-à-d. IBM ou IBM compatibles)
pas compatible avec les réseaux ni
Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
109 installations
- Southern Alberta Inst., 3 500 fichiers,
1991
- Fundaction Educativa Ana, 2 300 fichiers,
1990
- Rensselaer Polytech year Inst., 1 500
fichiers, 1992
- George Washington U., 18 500 fichiers, is en
oeuvre
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Nom du produit : Occupational
Personality Questionnaire
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Saville & Holdsworth Ltd.
123 Front Street, West,
Suite 700
Toronto, Ontario
M5J 2M2
Att. : Dr Brian Usher
Au R.-U. depuis 1978; au
Canada
depuis 1990
Questionnaire axé sur la
profession, qui est très répandu dans le monde. Communiquez avec
nous pour obtenir de plus amples renseignements sur les
descriptions des échelles et des types dérivés d'esprit d'équipe,
de styles de leadership et des subalternes, des aptitudes à la
vente et des fonctions et compétences en gestion.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
le client; module d'un système complet d'information sur les RH
(module autonome); ou possibilité de fournir une notation d'après
des entrevues au bureau moyennant 90 $ par personne
bilingue
opérationnel en 5 à 10
jours
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière logiciel 385 $, brochures
de test 35 $, feuilles de réponses 9 $, grilles de pointage 39 $,
manuel 90 $; formation nécessaire moyennant une indemnité
journalière; unités de notation à 43,50 $ par personne environ ou
moins
|
utilisations : 1, 3, 4, 6, 9, 10,
11, 12, 13
permet 5 catégories, 31 à 60
compétences et 5 niveaux de compétences
définis à l'avance
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les
réseaux
pas compatible avec
Windows
nombres de fichiers dépend de la
capacité du système
|
35 installations au
Canada
- Baxter Corp., 250+ fichiers, 1990
- Pfizer Canada, 200+ fichiers, 1991
- Ville de Kitchener, 100+ fichiers,
1991
- Canadien National, 50+ fichiers,
1991
|
Sayer & Associates
40 Rose Park Drive
Toronto, Ontario
M4T 1R1
Att. : Dr Lyz Sayer
établi depuis 1982
Nous offrons des ateliers sur
mesure pour répondre aux besoins particuliers des participants.
Nous perfectionnons les compétences ou encourageons des
stratégies à l'égard du personnel et de la direction pour
augmenter leur contribution à l'ensemble de l'organisation.
utilisations : 10 s/o
|
prêt à l'emploi
pas bilingue
gamme complète de services de
consultation pour la mise en oeuvre d'un répertoire de
compétences des employés
n'est pas vendu comme tel - fait
partie d'un atelier sur le perfectionnement
professionnel
|
utilisations : 10
|
s/o
|
- Laboratoires Connaught Inc.
- Nordion Limitée (anciennement Énergie atomique
du Canada)
- Ministères de l'Ontario suivants : Agriculture
et Alimentation, Énergie, Éducation Trésor et Économie,
Environnement
- Ville de Scarborough
- Anciens combattants Canada
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Nom du produit : Interactive
Pre-Selection System
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|
Selectra Consulting Group
International Inc.
755, boul. St-Jean,
pièce 304
Pointe-Claire (Québec)
H9R 5M9
Att. : Alan Davis
établi depuis 1983
L'Interactive Pre-Selection System
est conçu pour définir et mesurer lescritères de présélection et
offre les outils nécessaires à la présélection selon un paramètre
ou une combinaison quelconque de paramètres d'une manière à la
fois logique et justifiable. Le choix des paramètres se fait
d'après les facteurs existants, en usage dans l'organisation du
client, plus tous les autres nouveaux facteurs. Le choix du haut
vers le bas peut maintenant être mesuré en minutes plutôt qu'en
jours.
Le système tourne sur le logiciel
Paradox et peut être adapté à une application
quelconque.
|
sur mesure pour un client;
autonome
bilingue
temps requis pour devenir
opérationnel très variable; tout dépend du degré de consultation
nécessaire, mais cela peut être inférieur à un mois
prix très variable; le progiciel
coûte environ 350 $ mais l'adaptation peut coûter des milliers de
dollars, selon les besoins et les ressources internes
disponibles
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 7, 9,
10, 12, 13, 14 : le système peut être adapté pour l'un ou l'autre
des usages ou fonctions
permet un nombre illimitée de
compétences et de catégories
le niveau de compétence est mesuré
d'après un mécanisme de pointage prédéfini; c'est le pointage qui
est entré dans la base de données, par paramètre (l'expertise
réside dans l'élaboration de mécanisme de pointage approprié et
défendable)
les compétences et les catégories
sont définies à l'avance mais peuvent être définies par
l'utilisateur
|
fonctionne avec gros ordinateur,
ordinateurs de moyenne gamme, micro-ordinateurs
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
1; d'autres sont présentement en
élaboration, dont un projet avec la Commission de la fonction
publique du Canada
- Agence spatiale canadienne, 5 300 fichiers,
1992
(Il s'agissait d'un projet unique
pour la présélection des candidats astronautes par
discipline)
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Nom du produit : Key Skills
Inventory
|
|
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|
|
Selectra Consulting Group
International Inc.
755, boul. St-Jean,
pièce 304
Pointe-Claire (Québec)
H9R 5M9
Att. : Alan Davis
établi depuis 1983
Le répertoire des compétences
principales constitue un format facilement accessible pour
l'emmagasinement et l'extraction des compétences principales
-soit des employés actuels, soit des candidats à des emplois. Les
applications sont nombreuses, à partir du ressourcement, de
l'affectation et du recrutement, à l'analyse organisationnelle et
à la planification des carrières. Le répertoire tourne sur dBase
et un progiciel sur mesure pour cette application. L'adaptation
est la clé, c.-à-d. que le répertoire des compétences principales
est une façon de ventiler les compétences dans un format qui est
logique, souple et facile à utiliser.
|
sur mesure pour un client;
autonome
l'utilisateur doit traduire les
définitions pour avoir une version bilingue
les niveaux de compétences sont
très variables et selon l'application; d'un mois à un
an
prix très variable, étant donné
l'approche sur mesure
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 7, 8,
12, 13, 14; le système peut être adapté pour l'un ou l'autre des
usages ou des fonctions énumérés
permet un nombre illimité de
compétences et de catégories;
nous utilisons le nombre d'années
plutôt que le niveau de compétence - la mise à jour est plus
facile; nous avons aussi trouvé plus sage de nous éloigner d'une
terminologie tel «niveau de compétence» car elle peut être très
subjective et trop sujette à interprétation
les compétences et les catégories
sont définies à l'avance ou peuvent être définies par
l'utilisateur
|
fonctionne avec gros ordinateur,
ordinateurs de moyenne gamme, micro-ordinateurs; la technologie
de la base de données peut être adaptée à n'importe quelle
configuration de matériel
compatible avec les
réseaux
peut être facilement adapté à
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
deux installations plusieurs
autres faisant actuellement l'objet de discussion
- Oerlikon Aerospace, 600 fichiers,
1990
- Selectra Consulting, 17 000 fichiers,
1985
|
Nom du produit : Skills
Planning Process
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|
Skill Dynamics Canada
An IBM Canada Company
3600 Steeles Avenue East,
A2/976
Markham, Ontario
L3R 9Z7
Att. : J.H. (Joe) Mundy
établi depuis 1918
La saisie des données peut se
faire dans un univers d'ordinateurs hôtes ou de clients-serveurs.
Le logiciel vaut surtout parce qu'il permet de déterminer de
façon précise et approfondie les compétences recherchées et de
faire l'analyse de suivi et la planification des mesures à
prendre. Nous fournissons tous ces services, y compris la saisie
des données, si le client le demande.
|
sur mesure pour un client, module
autonome
non bilingue mais des versions
françaises européennes pourraient être importées
opérationnel en 6 mois
généralement 25 000 $ et plus,
selon la portée
gamme complète de services et
compétence ou spécialité particulière
|
utilisations : 2, 3, 4, 5, 6, 7,
9, 10
il permet 15 catégories de
compétences et 6 000 compétences et 5 niveaux de compétences
définis à l'avance
|
fonctionne avec gros ordinateur
micro-ordinateurs, (ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
il est compatible avec les réseaux
et Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
trois au Canada et ailleurs dans
le monde
- IBM Canada Limitée, 10 000 fichiers,
1988
- Petro-Canada, 2 000 fichiers, 1992
- Nova Corporation, 1 000 fichiers,
1993
|
Nom du produit :
HR2000
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|
|
Software 2000, Inc.
Suite 300
225 East Beaver Creek Road
Richmond Hill, Ontario
L4B 3P4
Att. : Anthony
Giagnacova
établi depuis 1981
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
le client; module d'un système complet d'information sur les RH
(module autonome)
pas bilingue
opérationnel en 2 à 6
mois
prix varie à partir de 50 000
$
gamme complète de services et
compétence particulière ou spécialité
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
coût de la paie, santé et sécurité
industrielle, rapports sur les FTSS
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
définis par l'utilisateur ou les
définitions peuvent être fournies
|
fonctionne avec ordinateurs de
moyenne gamme
compatible avec les réseaux et
Windows
nombres de fichiers dépend de la
capacité du système
|
850
- Hiram Walker, 2 500 fichiers, 1989
- G.E. (Corporate) 1 600 fichiers,
1990
|
Nom du produit : SkillTracker;
enquêtes ou vérifications sur mesure
|
|
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|
Technical Service Council
1 St. Clair Avenue East
10th Floor
Toronto, Ontario
M4T 2V7
Att. : R. Finlay
établi depuis 1927
Nous fournissons des résumés de
compétences conçus sur mesure d'après les renseignements demandés
aux clients. Par exemple, des descriptions de compétences, des
applications régionales, l'analyse du marché du
travail.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
bilingue
100 $ l'heure - service de
consultation
gamme complète de services et
compétence particulière ou spécialité particulière
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 10, 12, 13, 14 : vérification des compétences des membres
d'une association industrielle ou professionnelle
permet 31 catégories de
compétences et plus de 2 000 compétences, y compris 600 en
informatique; le niveau de compétences varie selon le
poste
définis à l'avance ou peuvent être
définis par l'utilisateur
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
(ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IBM
compatibles)
compatible avec les réseaux et
Windows
nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
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Nom du produit : Candidate Data
Base
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Weir Executive Search
Associates Inc.
2323 Yonge Street,
Suite 706
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : Douglas Weir
établi depuis 1986
Les applications actuelles ont été
faites sur mesure ou non pour répondre aux besoins de deux
organisations. Il est peu probable que le produit fonctionnerait
dans un autre contexte ans une certaine adaptation. Le système
est conçu de telle sorte qu'il puisse être adapté par
l'utilisateur final, sous réserve des contrôles nécessaires sur
les changements.
|
prêt à l'emploi et sur mesure pour
un client; autonome
pas bilingue mais la création
d'applications bilingues est possible
opérationnel dans 1 à 2 semaines
lorsque le produit n'est pas fait sur mesure pour le
client
varie selon les services achetés
de 10 000 $ à 17 500 $
gamme complète de services et
compétence particulière pour la mise en oeuvre
|
utilisations : 1, 2, 3, 5,
7
permet un nombre illimité de
compétences, de catégories et de niveaux de
compétences
peuvent être définis par
l'utilisateur
|
fonctionne avec ordinateurs de
moyenne gamme, micro-ordinateurs (ordinateurs personnels, c.-à-d.
IBM ou IBM compatibles et Macintosh)
Unix sera prêt en 1993
il est compatible avec les réseaux
et Windows
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
2 installations
- Weir Exec. Search, 8 500 fichiers,
1992
- Virtual corporation, 200
fichiers, 1992
|
Nom du produit : Willow
HRS
|
|
|
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Willow Information Systems
554 Weber Street North,
Suite 101
Waterloo, Ontario
N2L 5C6
Att. : Bob Guenther
établi depuis 1988
|
prêt à l'emploi ou sur mesure; un
module autonome de SIRH complet
version bilingue prévue pour
l'édition de l'automne 1993
opérationnel en 3 à 4
semaines
gamme complète des services et
compétence particulière ou spécialité pour la mise en
oeuvre
d'après la plate-forme
informatique et le nombre de modules ajoutés; à partir de 6 500
$
|
utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
il permet 7 catégories de
compétences, le nombre de compétences est illimité et il y a 99
niveaux de compétences
peuvent être prédéfinis ou adaptés
à l'organisation
|
fonctionne avec micro-ordinateurs
de gamme moyenne (IBM compatibles et tous les systèmes
fonctionnant sur UNIX)
il est compatible avec les
réseaux
version Windows prévue pour
l'automne 1993
le nombre de fichiers dépend de la
capacité du système
|
15 installations
- J.M. Schneider, 2000 fichiers, en
1993
- Boler, 200 fichiers, en 1992
- MKS, 100 fichiers, en 1992
- RBW, 300 fichiers, en 1992
|
Alain Bélanger
|
Secrétariat du Conseil du Trésor
|
Margot Cameron
|
Conseils et Vérification Canada
|
Rosemary Campbell
|
Statistique Canada
|
Fern Dugay
|
Services gouvernementaux Canada
|
Jim Ewanovich
|
Conseil du Trésor du Canada
|
Tom Fitzpatrick
|
Conseil du Trésor du Canada
|
Ray Gosselin
|
Défense nationale
|
Dorothy Goubault
|
Affaires étrangères et commerce international
Canada
|
John Hilton
|
Conseil du Trésor du Canada
|
Suzanne Hussey
|
Conseils et Vérification Canada
|
Dan Istead
|
Services gouvernementaux Canada
|
John Johnston
|
Conseil du Trésor du Canada
|
Georges Parent
|
Environnement Canada
|
Francine Poitras
|
Justice Canada
|
Louise Poliquin
|
Environnement Canada - Service des parcs
|
Harris Sinclair
|
Commission de la fonction publique
|
Dan Weir
|
Emploi et Immigration Canada
|
|