Guide de l’analyse comparative de la gestion financière
 Définition des pratiques optimales et des indicateurs du rendement 

Élaboré par : Division de la politique de gestion financière
Secteur de la politique de gestion financière et d’analyse
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Division de la politique de la gestion financière
Secteur de la politique de gestion financière et d’analyse
Direction de la fonction de contrôleur
L’Esplanade Laurier
8e étage, tour ouest
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0R5

©Ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux Canada 2000
No de catalogue BT66‑10/2000
ISBN 0‑662‑65039‑5

Ce document est disponible sur le site Internet du Secrétariat du Conseil du Trésor
du Canada, à l’adresse suivante :
http://www.tbs-sct.gc.ca/

Avertissement aux lecteurs
Le présent document a fait l’objet d’une traduction intégrale de l’anglais au français. Les textes des références peuvent différer quant à la forme des traductions originales ou des textes français originaux.

Guide de l’analyse comparative de la gestion financière
 Définition des pratiques optimales et des indicateurs du rendement 

Élaboré par : Division de la politique de gestion financière
Secteur de la politique de gestion financière et d’analyse
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Guide de l’analyse comparative de la gestion financière
REMERCIEMENTS	1
SOMMAIRE	2
1.	INTRODUCTION	4
1.1	Contexte	4
1.2	Pourquoi un guide est‑il nécessaire?	4
2.	APERÇU DE L’ANALYSE COMPARATIVE	6
2.1	Définitions	6
2.2	Avantages de l’analyse comparative	6
2.3	Pratiques qui favorisent des analyses comparatives utiles dans le secteur public	8
3.	RÔLES ET RESPONSABILITÉS	10
3.1	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	10
3.2	Gestionnaires principaux du ministère et gestionnaires opérationnels	10
3.3	Gestionnaires chargés des finances et de la vérification	10
3.4	Tous les employés	11
4.	QUESTIONS À SE POSER AVANT DE COMMENCER	12
4.1	L’analyse comparative : quoi et quand?	12
4.2	Disposons‑nous des ressources nécessaires pour procéder aux analyses
comparatives et pour donner suite aux résultats?	12
4.3	Quel genre d’analyse comparative convient?	Error! Bookmark not defined.
4.4	À qui devrions‑nous nous comparer?	13
4.5	Devrions‑nous avoir recours à des experts‑conseils?	14
5.	LE PROCESSUS D’ANALYSE COMPARATIVE	15
5.1	Planification	15
5.2	Collecte de données	21
5.3	Analyse et intégration	21
5.4	Mise en œuvre et exécution	22
5.5	Nouvel étalonnage	23
6.	EXPÉRIENCE ACQUISE	24
7.	CONCLUSION	26
8.	RENSEIGNEMENTS	27
ANNEXE A – MODÈLE INTÉGRÉ D’ANALYSE COMPARATIVE	28
ANNEXE B – ÉTHIQUE ET CODE DE CONDUITE DE L’ANALYSE COMPARATIVE	29
ANNEXE C – ÉTUDE DE CAS	32
ANNEXE D – SITES INTERNET	43
ANNEXE E – BIBLIOGRAPHIE	44

REMERCIEMENTS
L’analyse comparative, un outil de gestion qui peut aider des organisations à rendre leurs procédures et leurs processus plus efficients et efficaces, occupe l’avant‑scène depuis maintenant plusieurs années, tant dans le secteur privé que dans le secteur public.
Quand nous avons entrepris la production de ce guide, nous avons trouvé toute une série de recherches et de documents qui définissent l’analyse comparative. Bien que la documentation soit variée, les chercheurs et les auteurs ont tendance à utiliser les mêmes éléments lorsqu’ils décrivent le processus de l’analyse comparative. Plutôt que de recréer les processus actuels d’analyse comparative, nous avons emprunté des idées de travaux reconnus et les avons adaptées pour mieux accommoder l’analyse comparative de la gestion financière à la fonction publique canadienne.
Plus particulièrement, nous aimerions reconnaître la contribution, en idées, des sources suivantes :
Source		Publication	
La Société des comptables
en management du Canada
http://www.cma-canada.org/		Mise en application de l’analyse comparative, Guide de comptabilité en management no 16 (1993)	
Australian Department of 
Finance and Administration
http://www.dofa.gov.au/		Measuring Up: A Primer for Benchmarking in the Australian Public Service (1999)
Commonwealth d’Australie
Reproduit avec la permission du Commonwealth d’Australie	
American Productivity & Quality Center
http://apqc.org/		Code de conduite en matière d’analyse comparative (1996)	

SOMMAIRE
Le Rapport du Groupe d’étude indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l’Administration fédérale du Canada recommande que les ministères et organismes disposent de normes régissant l’information sur le rendement et d’un cadre décisionnel qui favorise l’amélioration continue.
L’analyse comparative, qui peut être utilisée de façon efficace dans le secteur public, est un exemple d’outil d’amélioration continue qui peut :
•	Fournir des données significatives sur le rendement;
•	Améliorer la planification stratégique et évaluer les points forts et les faiblesses de l’organisation;
•	Fixer des objectifs de rendement stimulants et mener à une meilleure gestion financière;
•	Favoriser la mise en œuvre de pratiques optimales et assurer une utilisation plus efficace des ressources.
Ce genre d’amélioration continue peut être obtenue dans un environnement qui englobe le processus de l’analyse comparative et l’adoption des pratiques optimales. L’art de l’analyse comparative dans le secteur public en est à ses premiers balbutiements. Le secteur privé se sert de l’analyse comparative comme outil d’amélioration depuis maintenant de nombreuses années. Cependant, le secteur public a tardé à emboîter le pas. Néanmoins, comme l’indiquent les titres et les sites Web énumérés à la fin du présent guide, la question suscite de plus en plus d’intérêt.
Le Guide d’analyse comparative de la gestion financière a été élaboré à la suite de consultations avec des ministères et organismes relativement à l’état de l’analyse comparative de la gestion financière dans l’ensemble du gouvernement et à l’intérêt à l’égard de cette question. Ce guide a pour objet d’assurer une compréhension commune du concept dans tout le gouvernement et de donner des conseils pratiques aux personnes qui souhaitent entreprendre un exercice d’analyse comparative. Les rôles et les responsabilités sont décrits, comme le sont les expériences acquises par les organisations qui se sont déjà servies de l’analyse comparative.
L’essentiel du contenu du guide repose sur un modèle général en cinq phases et sur une étude de cas pratique qui applique et illustre les phases du modèle. La phase de la planification est primordiale pour la réussite de l’exercice d’analyse comparative. C’est alors que vous déterminez ce qui doit faire l’objet d’une analyse comparative, qui sont les meilleurs intervenants pour pouvoir faire de bonnes comparaisons, et comment les données seront recueillies. La constitution d’une équipe d’analyse comparative et l’identification d’indicateurs de rendement ont également lieu pendant la phase de planification. Le processus passe ensuite à la phase de collecte des données à l’aide de questionnaires, d’études et de visites de sites. Les données sont analysées et présentées de manière à obtenir plus facilement des conclusions et des recommandations. La mise en œuvre d’un plan d’amélioration du rendement et de surveillance régulière s’inscrit dans la quatrième phase du processus. Enfin, la révision périodique des indicateurs de rendement et des données repères garantit que l’organisation conserve un rendement supérieur dans un environnement en évolution.
L’application de l’analyse comparative dans le secteur public présente de nombreux défis. Chaque ministère devra décider du moment propice pour entreprendre une analyse comparative de la gestion financière. La plupart des gestionnaires et des agents financiers devront suivre une formation pour pouvoir utiliser efficacement l’analyse comparative. Ce guide comprendra des conseils tout en permettant aux lecteurs de formuler leurs propres opinions en ce qui concerne la mise en œuvre détaillée. Nous souhaitons que ce guide favorise l’utilisation de l’analyse comparative comme outil important d’amélioration et de modernisation des pratiques de gestion financière dans les ministères et organismes.

1.	INTRODUCTION
1.1	Contexte
Le Rapport du Groupe d’étude indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l’Administration fédérale du Canada mentionne que la nécessité de disposer de normes régissant l’information sur le rendement qui s’adaptent aux exigences des ministères constitue une des conditions préalables de la fonction de contrôleur moderne. Le rapport du Groupe d’étude souligne en outre qu’une bonne partie de la fonction de contrôleur comporte un cadre décisionnel, qui comprend une analyse comparative appropriée et la mesure du rendement. De plus, il mentionne que les sous‑chefs et leur personnel s’attendent à recevoir des conseils dans des domaines comme les techniques d’analyse comparative et accueilleraient avec plaisir de tels conseils.
L’analyse comparative constitue un outil utile qui peut aider à développer une fonction de contrôleur moderne en cernant des façons d’améliorer les capacités de gestion financière et en renforçant des fonctions de gestion financière clés comme la budgétisation, la formulation de prévisions, l’analyse des coûts, des finances et du rendement.
Par le passé, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a fait certains travaux sur l’analyse comparative. À titre d’exemple, le Groupe de l’innovation et des services de qualité a publié une série de guides sur les services de qualité. Trois de ces guides renferment, directement ou indirectement, des renseignements sur l’analyse comparative.
Ce guide est général et pourrait s’appliquer à l’ensemble de l’analyse comparative. Cependant, nous avons choisi de mettre l’accent sur les fonctions d’analyse comparative de la gestion financière (comme l’illustre l’exemple fourni dans l’étude de cas). Il a été préparé suite à une série d’études menées par la firme PricewaterhouseCoopers sous la direction de la Division de la politique de gestion financière du SCT. Une partie des études comprennent des consultations avec des représentants du SCT, des ministères membres du Conseil de la fonction de contrôleur et d’autres ministères qui ont accepté de participer aux projets. Le guide fournirait aux ministères et organismes souhaitant procéder à des analyses comparatives de l’information sur le fonctionnement de l’analyse comparative des fonctions financières, sur son utilité et sur ses avantages.
1.2	Pourquoi un guide est‑il nécessaire?
L’analyse comparative n’est pas facile. Bon nombre d’initiatives produisent des comparaisons inappropriées ou des données non concluantes, ce qui engendre des mesures d’amélioration mal conçues ou vouées à l’échec. D’autres consomment inutilement des ressources lorsque l’exercice d’analyse comparative est mal planifié et géré ou lorsque son envergure est trop large. Comment le gestionnaire engagé dirige‑t‑il et guide‑t‑il les ressources de son organisation vers une analyse comparative de la gestion financière réussie?
L’analyse comparative exige un auto‑examen rigoureux, une quantification et une qualification soignées des mesures de rendement importantes, une collecte et une analyse exhaustives de données, de même que l’élaboration d’un processus d’amélioration continue. Les possibilités d’amélioration comportent souvent des changements culturels ou opérationnels majeurs pour l’organisation.
Toutefois, les avantages de l’analyse comparative de la gestion financière compensent largement les coûts et les risques qui existent. Déterminer les points forts et les faiblesses, accroître la satisfaction de la clientèle, établir des priorités dans les possibilités d’amélioration, fixer des objectifs et développer un climat de changement continu représentent tous des traits d’une organisation à succès, à laquelle se comparent les autres organisations.
Le présent guide vise surtout à assurer une compréhension commune du concept d’analyse comparative de la gestion financière dans l’ensemble du gouvernement. Il doit être un outil d’orientation et de conseils. Ce guide est conçu pour couronner de succès les efforts déployés. Cependant, il n’est pas obligatoire. Le guide comprend un processus conçu pour assurer une certaine uniformité dans l’ensemble du gouvernement tout en étant suffisamment souple pour pouvoir être adapté et utilisé par les gestionnaires financiers, fonctionnels et opérationnels.
Le modèle recommandé dans ce guide fournit aux gestionnaires et aux employés une description du processus d’analyse comparative de la gestion financière qui est proposé et certains conseils pratiques sur son application. Quinze modèles des secteurs privé et public ont été combinés et améliorés pour donner un modèle mieux adapté aux besoins du gouvernement fédéral. Une étude de cas illustre, au moyen d’un exemple pratique, de quelle façon il faut appliquer le modèle recommandé.

2.	APERÇU DE L’ANALYSE COMPARATIVE
2.1	Définitions
L’analyse comparative, les pratiques optimales et les concepts connexes ont des significations différentes pour différentes personnes selon les contextes. On a élaboré des définitions de chacun des concepts clés au moyen d’un processus d’étude de la documentation afin d’assurer une compréhension claire et commune de la question. Voici les définitions.
Tableau 1 – Définitions des termes importants
Terme	Définition	
Analyse comparative	Processus continu et systématique de mesure et d’évaluation des produits, services et pratiques de chefs de file reconnus dans le domaine pour déterminer dans quelle mesure ils pourraient être adaptés pour obtenir un rendement supérieur (Guide X du SCT sur l’analyse comparative et les pratiques exemplaires).	
Donnée repère	Point de référence externe par lequel on mesure le rendement d’une activité, d’une fonction, d’une opération, d’un processus ou d’un service.	
Donnée repère sur la gestion financière	Point de référence externe par lequel on peut mesurer la qualité ou la valeur des secteurs financiers fonctionnels.	
Pratiques optimales	Pratiques de gestion et méthodes de travail qui mènent à un rendement de catégorie mondiale ou supérieure (Fletcher Challenge Petroleum). Les pratiques optimales tiennent lieu d’objectifs pour les organisations en quête d’excellence. La recherche de pratiques optimales est un élément intrinsèque de l’analyse comparative.	
Paramètres	Éléments d’un système de mesure qui comprend des indicateurs de rendement, des mesures et des méthodes de mesure.	
Paramètres de rendement	Mesure quantitative ou qualitative permettant de déterminer le rendement d’une organisation. Les paramètres de rendement sont des paramètres que vous pouvez comparer à d’autres (firmes, ministères, etc.) pour évaluer le rendement.	
Norme	[Traduction] « Quelque chose d’établi par l’autorité comme règle de mesure de la quantité, du poids, de la portée, de la valeur ou de la qualité. Toute règle, toute mesure ou tout principe défini qui est établi par l’autorité » (Webster’s Dictionary).
Un certain niveau d’excellence (ou attente à cet égard), nécessaire à la réalisation d’un objectif de gestion, idéalement, un niveau de mérite ou une quantité, qui peut être reproduit et utilisé comme mesure facilement reconnaissable à l’interne et en dehors de l’organisation (Bureau de la modernisation de la fonction de contrôleur, SCT).	
2.2	Avantages de l’analyse comparative
L’analyse comparative constitue un outil qui comporte des objectifs d’amélioration réaliste et vous aide à comprendre les changements qu’il faut effectuer pour améliorer le rendement. Vous pouvez vous servir de l’analyse comparative pour cerner et corriger les problèmes, mettre en œuvre des initiatives de changement stratégique ou pour apporter des améliorations continues. [Traduction] « Dans le secteur privé, l’analyse comparative se justifie essentiellement du fait de la volonté de préserver ou de regagner sa position concurrentielle sur le marché. Bien que la plupart des ministères et organismes du secteur public ne se disputent pas activement une part du marché, il existe des motifs tout aussi valides de considérer l’analyse comparative comme une technique d’amélioration de la gestion du secteur public » (Bibliographie no 13, Chapitre 1, p. 1).
Fournir de l’information utile sur le rendement
[Traduction] « Tous les niveaux de gouvernement doivent bénéficier de méthodes fiables pour évaluer le rendement relatif des programmes du secteur public pour pouvoir fixer des priorités générales et élaborer des stratégies d’ensemble. L’analyse comparative peut aider les gestionnaires du secteur public à améliorer leurs données sur le rendement. De telles améliorations peuvent à leur tour aider les organisations à mieux satisfaire à leurs exigences en matière de responsabilité externe et interne. Les données recueillies grâce à l’analyse comparative ajoutent souvent une perspective comparative importante aux contributions de l’organisation. Plus précisément, certaines données ne peuvent être utiles que lorsqu’elles sont comparées sur une certaine période ou avec celles d’autres organisations… » (no 13, chap. 1, p. 2).
Améliorer la planification stratégique et évaluer les points forts et les faiblesses de votre organisation
L’organisation peut apprendre comment planifier plus efficacement à long terme en observant comment les autres organisations ont atteint de meilleurs niveaux de rendement au moyen de leur propre planification stratégique. L’analyse comparative permet à la direction de déterminer où résident les problèmes majeurs et ce qu’elle peut faire pour renforcer les secteurs faibles. Les domaines d’excellence ressortiront également, ce qui permettra à l’organisation de poursuivre ce qu’elle fait bien.
Établir des objectifs stimulants mais réalisables pour l’avenir et favoriser un meilleur rendement
[Traduction] « L’analyse comparative est essentiellement une comparaison et celle‑ci peut constituer une force motrice qui agit sur le rendement de l’organisation ou de la personne » (no 13, chap. 1, p. 1). Comprendre ce qu’une organisation fait de mal, ou ce qu’elle pourrait faire mieux, permet de planifier plus facilement les niveaux de rendement futurs. La direction saura à quoi s’en tenir en termes de rendement et ce qu’elle doit faire pour atteindre son objectif. Ainsi, des objectifs plus réalistes devraient être fixés.
L’analyse comparative des activités ou des fonctions peut aider les gestionnaires principaux et le personnel à déterminer quel est le rendement des organisations et des programmes par rapport aux organisations principales de leur domaine. La technique peut révéler de nouvelles idées créatrices qui contribuent à l’amélioration du rendement. L’analyse comparative tient lieu d’outil servant notamment à aider les gestionnaires à exécuter leur mandat de modernisation et d’amélioration de la gestion financière au gouvernement fédéral.
Favoriser la mise en œuvre de pratiques optimales et faire réaliser des économies considérables
L’analyse comparative et les autres données de comparaison peuvent être utilisées pour faire face aux pressions en trouvant des manières de rationaliser les processus ou en découvrant des possibilités d’améliorer l’affectation des ressources. La mise en œuvre des pratiques optimales découvertes dans les autres organisations au moyen de l’analyse comparative aidera l’organisation à devenir plus efficace et efficiente.
2.3	Pratiques qui favorisent des analyses comparatives utiles dans le secteur public
On peut effectuer des analyses comparatives utiles dans le secteur public s’il y a un effort conscient de créer l’environnement approprié et de favoriser une culture axée sur l’apprentissage et l’amélioration continus. Les concepts présentés ci‑dessous fournissent des idées quant à la manière d’assurer le succès de cet effort :
Environnement approprié
•	Établir et maintenir un environnement dans l’ensemble du gouvernement et au sein des organisations, qui embrasse le processus de l’analyse comparative et la mise en commun des pratiques optimales.
•	Obtenir des engagements en termes d’acceptations et de ressources de tous les paliers de gestion pour implanter une stratégie sur la qualité du service qui intègre l’analyse comparative et les pratiques optimales.
•	Promouvoir la mise en commun de l’expérience et de l’information sur l’analyse comparative et les pratiques optimales dans l’ensemble du gouvernement et dans les ministères.
•	Promouvoir les partenariats et les alliances en matière d’analyse comparative et de pratiques optimales dans tout le gouvernement, au sein des ministères fédéraux, ainsi qu’avec les autres organisations des secteurs public et privé.
Diffusion de l’information
•	Diffuser et partager de l’information et des résultats sur les pratiques optimales et l’analyse comparative de façon rapide, accessible, conviviale et efficace.
•	Annoncer et appuyer la mise en commun de l’analyse comparative et des pratiques optimales au moyen de divers médias.
•	Identifier des projets pilotes importants sur l’analyse comparative et les pratiques optimales pour illustrer l’efficacité du processus.
•	Intégrer la mise en commun de l’analyse comparative et des pratiques optimales à des programmes de formation.
Amélioration continue du processus d’analyse comparative
•	Évaluer les progrès réalisés dans la mise en œuvre de l’analyse comparative et du partage des pratiques optimales et améliorer sans cesse les processus d’analyse comparative et des pratiques optimales.
•	Évaluer l’efficacité et l’efficience des différentes méthodes d’analyse comparative, de la mise en commun des pratiques optimales et des améliorations aux résultats opérationnels.
•	Effectuer des consultations avec les utilisateurs de l’analyse comparative et des pratiques optimales pour inciter les gestionnaires, les professionnels qui les appuient et les autres employés à améliorer sans cesse les moyens de recueillir, de diffuser et de mettre en commun l’information sur l’analyse comparative et les pratiques optimales.
Nota : Il convient de noter que les ministères procèdent actuellement à la mise en œuvre de la Stratégie d’information financière (SIF). La SIF est un projet ambitieux qui a pour objectif de changer radicalement la manière dont le gouvernement gère l’information financière. Certains ministères décideront peut‑être d’attendre jusqu’à ce que certains des changements aient été apportés avant d’effectuer une analyse comparative approfondie.

3.	RÔLES ET RESPONSABILITÉS
La présente section décrit les rôles et responsabilités des divers intervenants reliés à l’analyse comparative de la gestion financière dans la fonction publique. Vous devriez noter que l’analyse comparative de la gestion financière est l’un des nombreux outils dont disposent les gestionnaires pour s’acquitter de leurs responsabilités.
3.1	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
•	Élaborer des conseils sur l’analyse comparative de la gestion financière au besoin.
•	Faciliter la réalisation d’études d’analyse comparative.
•	Faciliter la mise en commun d’information sur les données repères et les pratiques optimales.
•	Donner de l’information sur la disponibilité d’une formation en analyse comparative.
3.2	Gestionnaires principaux du ministère et gestionnaires opérationnels
•	Assurer du leadership et bien communiquer avec tous les employés au sujet des analyses comparatives.
•	Favoriser une culture organisationnelle et assurer une crédibilité, un respect et la confiance envers les activités d’analyse comparative.
•	Fournir les ressources nécessaires et un engagement envers cet outil.
•	Expliciter les objectifs de l’analyse comparative au personnel du ministère.
•	Élaborer des partenariats avec les organisations avec lesquelles l’analyse comparative sera effectuée.
•	Approuver des mesures et normes reliées aux analyses comparatives.
•	Mettre en œuvre des outils de collecte des données pour les analyses comparatives.
•	Intégrer l’analyse comparative ministérielle comme élément clé des programmes de gestion de la qualité totale (GQT) et d’amélioration continue du processus (ACP) de l’organisation et l’intégrer à sa planification stratégique et à son processus budgétaire.
•	Contribuer efficacement à la prise de décisions et se servir de l’information tirée de l’analyse comparative pour obtenir de meilleurs résultats.
•	Mettre en œuvre les changements convenus à la suite des études d’analyse comparative.
3.3	Gestionnaires chargés des finances et de la vérification
•	Aider à fixer les priorités en matière d’analyse comparative de la gestion financière.
•	Diriger le lancement de projets d’analyse comparative, prendre charge de l’entente concernant les organisations à étudier et les rôles des membres de l’équipe.
•	Informer les employés et les autres intervenants clés au sein de l’organisation des objectifs et des processus liés à l’analyse comparative de la gestion financière.
•	Veiller à ce que l’organisation connaisse l’existence des données repères de gestion financière, des lacunes au niveau du rendement et des possibilités de combler ces lacunes.
•	Déterminer le coût et les avantages des changements en fonction des lacunes au niveau du rendement.
•	Élaborer des mesures concernant les finances et le rendement pour surveiller les progrès réalisés par rapport aux normes d’analyse comparative.
3.4	Tous les employés
•	Montrer sa compétence dans un domaine de travail.
•	Mettre en balance l’indépendance du jugement et le travail d’équipe efficace.
•	Faire preuve d’ouverture d’esprit au niveau de l’échange d’information.
•	Participer efficacement à la collecte de données à des fins d’analyse comparative.
•	Participer à la mise en œuvre des changements à la suite des études d’analyse comparative.

4.	QUESTIONS À SE POSER AVANT DE COMMENCER
[TRADUCTION]
« Tout élément mesurable n’est pas important et
tout élément important n’est pas mesurable. »

Albert Einstein
4.1	L’analyse comparative : quoi et quand?
De façon générale, vous devriez soumettre à une analyse comparative les fonctions de gestion financière qui contribuent de façon importante à l’efficacité de votre organisation et à la réalisation de vos objectifs stratégiques.
L’analyse comparative devrait faire partie intégrante de votre stratégie générale de gestion. Le moment où les analyses comparatives sont effectuées est crucial. Le faire durant les périodes où d’importants changements surviennent peut entraîner la collecte de données erronées.
4.2	Disposons‑nous des ressources nécessaires pour procéder aux analyses comparatives et pour donner suite aux résultats?
Il faut disposer de ressources adéquates (personnes, temps et financement) pour planifier et mener à bien le projet d’analyse comparative. Une fois que l’étendue du projet a été définie, des ressources seront requises pour réunir les données. Une approche originale peut consister à former un consortium interministériel dont les membres financeront conjointement l’initiative et conjugueront leurs efforts pour planifier et entreprendre l’étude d’analyse comparative.
En plus du coût de l’analyse comparative proprement dite, il y a les coûts associés au suivi à assurer en réponse à l’étude. Si l’on ne donne pas suite aux résultats de l’étude à cause d’un manque de ressources, le processus risque d’être inutile.
4.3	Quel genre d’analyse comparative convient?
L’expression « analyse comparative » est une expression générale qui peut prendre différentes formes :
[Traduction] « L’analyse comparative des résultats est la comparaison de deux ou plusieurs résultats organisationnels […] en fonction d’indicateurs de rendement connexes. Habituellement, ces indicateurs ne sont pas des normes générales (c.‑à‑d. des objectifs à atteindre), mais plus souvent une série de mesures ou de mandats utilisés par les organisations pour vérifier l’efficacité et/ou l’efficience de l’organisation ou du programme. L’accent mis sur les résultats ne signifie pas que les questions concernant l’efficacité et l’efficience des processus internes sont moins importantes » (no 13, chap. 1, p. 3).
Voici certains exemples précis d’analyses comparatives des résultats financiers : coût des services financiers ministériels en tant que pourcentage du budget de fonctionnement total; et pourcentage des efforts des employés des finances qui est dévoué au traitement des transactions comparé au pourcentage dévoué à l’appui du processus décisionnel opérationnel.
L’analyse comparative des processus est une analyse comparative des processus organisationnels axée sur les résultats. Les processus se définissent comme des méthodes ou des tâches particulières exécutées par certaines unités de travail. Cela comporte habituellement certaines étapes ou opérations discrètes. Ce que l’on appelle généralement les procédures et les règles formelles de travail influence souvent un processus. L’analyse comparative des processus vise à améliorer la qualité ou la quantité des extrants d’une organisation. Les améliorations réalisées peuvent avoir des répercussions directes sur les résultats de l’organisation ou du programme (no 13, chap. 1, p. 2).
Voici des exemples des aspects sur lesquels peuvent porter les analyses comparatives des processus financiers : cycle de dépenses, cycle de recettes, voyages, planification et analyse financières, comptabilité générale et établissement de rapports.
En effet, des analyses comparatives des résultats peuvent précéder des analyses comparatives des processus en fournissant d’abord une vue d’ensemble et ensuite une vue plus restreinte d’une organisation. La première forme d’analyse est le point de départ d’un examen visant à découvrir les raisons sous‑jacentes d’écarts dans le rendement et peut mener à la deuxième forme d’analyse consistant à mesurer les différences dans des processus précis.
Les données repères constituent une sorte de norme qui peut se définir comme des objectifs de mesure du rendement réel. Les données repères se classent habituellement en normes de pratique minimales, moyennes et optimales.
•	Les normes minimales impliquent un niveau de service ou de rendement qui sera presque toujours réalisable.
•	Les normes moyennes reposent sur une moyenne mathématique du niveau de service fourni à tous les usagers ainsi que sur des facteurs d’efficacité et de qualité du service, tels les taux d’erreur ou le nombre de transactions traitées par équivalent temps plein (ÉTP).
•	Les normes de pratique optimales servent à définir un niveau de service prévu et sont souvent utilisées pour motiver le personnel à atteindre un niveau de rendement ou de productivité plus élevé (no 13, chap. 1, p. 3).
4.4	À qui devrions‑nous nous comparer?
Il y a une variété de manières de décider à qui comparer son organisation. Le ou les processus de gestion financière que l’on décide de soumettre à une analyse comparative déterminent, plus que toute autre chose, quelles organisations seront sélectionnées à cette fin.
Les organisations qui envisagent d’effectuer des études d’analyse comparative peuvent choisir des données repères externes, des données repères internes ou des données repères analogues.
L’analyse comparative externe identifie le produit, les services et les processus de travail des organisations qui offrent des produits ou des services semblables et compare leurs résultats. Il s’agit d’un outil utile pour faire ressortir les domaines qui doivent faire l’objet d’améliorations au sein de l’organisation (no 12, p. 5).
On parle d’analyse comparative externe lorsqu’on se compare à d’autres ministères de l’administration fédérale, à d’autres paliers gouvernementaux (provincial et municipal) et à des organisations du secteur privé.
L’analyse comparative interne compare les processus ou produits similaires d’une organisation. Il s’agit du genre d’analyse comparative le plus facile à effectuer, mais il se limite aux pratiques optimales internes de l’organisation. On devrait le considérer comme un moyen d’établir un rendement de base qui servira ultérieurement à des fins de comparaison du rendement externe et à établir l’ampleur des possibilités d’amélioration (no 12, p. 5).
Un exemple d’analyse comparative interne dans le secteur public en est une où un ministère décentralisé compare ses processus de la gestion financière dans diverses régions.
L’analyse comparative analogue est considérée comme la catégorie d’analyse comparative la plus difficile et la plus intéressante, car la comparaison est établie avec une organisation internationale qui peut exécuter un processus semblable, mais dans un domaine différent. Ces organisations sont difficiles à repérer et il faudra peut‑être apporter des ajustements aux pratiques comptables et autres (no 12, p. 5).
4.5	Devrions‑nous avoir recours à des experts‑conseils?
Les experts‑conseils peuvent apporter de l’aide et de la crédibilité pour les études d’analyse comparative effectuées dans de petites et moyennes organisations qui pourraient trouver difficile de réaliser cette activité à l’interne. Par exemple, les experts‑conseils peuvent fournir la formation nécessaire sur l’analyse comparative. On aura peut‑être davantage confiance dans les résultats si l’analyse comparative est effectuée par un tiers qui est perçu comme objectif et indépendant.
L’information devrait être fournie sous forme de rapport d’analyse comparative adapté à votre organisation, qui compare votre rendement à celui d’organisations semblables ou comparables à des fins d’analyse comparative. Vous avez accès à des données clés qui demeurent habituellement confidentielles et on ne fait nullement mention de l’une ou l’autre des organisations ou des personnes dans la présentation des résultats pour préserver l’anonymat.

5.	LE PROCESSUS D’ANALYSE COMPARATIVE
[Traduction] « L’analyse comparative est un processus délibéré et long qui requiert une discipline organisationnelle et un engagement solide et actif de la part des cadres supérieurs. La volonté d’atténuer toute lacune au niveau du rendement nécessite des choix difficiles du point de vue opérationnel, organisationnel et de l’affectation des ressources. Ces choix doivent être appuyés par les cadres supérieurs et soutenus par une volonté de s’adapter à autrui et d’apprendre d’autrui » (no 12, p. 5).
La présente section constitue un guide utile pour les gestionnaires des finances et des programmes qui désirent mener efficacement une étude d’analyse comparative de la gestion financière et accélérer l’introduction de l’analyse comparative dans leurs organisations.
Elle vise à aider les participants à comprendre comment :
•	identifier les projets d’analyse comparative qui sont conformes aux plans stratégiques des cadres supérieurs;
•	analyser un processus qui touche plusieurs secteurs fonctionnels;
•	structurer une approche de collecte efficace de renseignements des organisations « les meilleures de la catégorie »;
•	élaborer un cadre d’identification, d’organisation et d’analyse du processus de rendement;
•	analyser efficacement les données d’analyse comparative pour comparer les mesures de rendement, les causes sous‑jacentes ainsi que les agents d’action.
[Traduction] Les principaux praticiens ont élaboré une structure formelle pour le processus d’analyse comparative. Celle‑ci se répartit en cinq phases générales :
•	la planification
•	la collecte des données
•	l’analyse et l’intégration
•	la mise en œuvre et l’exécution
•	le nouvel étalonnage.
Chaque phase exige que des mesures précises soient prises. Bien qu’une organisation puisse les modifier pour qu’elles soient adaptées à sa situation précise, elles sont recommandées comme guides pour la mise en œuvre réussie du processus général d’analyse comparative.
5.1	Planification
« Cette phase est la plus cruciale. Elle a pour objectifs de déterminer ce qui doit faire l’objet de l’analyse comparative, qui sont les meilleurs exécutants, et comment les données seront collectées » (no 12, p. 6).
Déterminer les domaines qui doivent faire l’objet d’une analyse comparative et établir des priorités
Il importe de comprendre les processus internes, les produits et les services actuels de votre organisation avant d’entreprendre une étude d’analyse comparative. Une connaissance et une compréhension approfondies de l’environnement interne sont primordiales pour plusieurs raisons :
•	elles positionnent l’organisation de manière à ce qu’elle puisse établir facilement quels sont les écarts possibles entre ses résultats ou activités et ceux des organisations qui appliquent des pratiques optimales;
•	elles peuvent révéler des sources d’information et d’aide importantes et des occasions d’analyse comparative;
•	elles facilitent le choix de partenaires d’analyse comparative appropriés et d’indicateurs de rendement significatifs;
•	l’échange d’information est la pierre angulaire de l’analyse comparative. Sans examen interne, une organisation pourrait ne pas être en mesure de participer à un échange significatif d’information et, par conséquent, se buter à des difficultés dans l’obtention de renseignements d’autrui.
Dans le cas de l’analyse comparative des processus, on détermine quels processus devraient faire l’objet d’une analyse comparative et suivant quel ordre prioritaire en répondant aux questions suivantes :
•	Le processus constitue‑t‑il un élément clé de la réussite de l’organisation?
•	Le processus mobilise‑t‑il beaucoup de ressources?
•	Estime‑t‑on que le processus compte trop de personnel ou offre un rendement qui ne répond pas aux attentes?  (no 2, chap. 3, p. 11)
•	Le processus est‑il stable (c’est‑à‑dire qu’il n’est pas en train d’être remanié 
ou modifié)?
•	Le processus reçoit‑il beaucoup de publicité et est‑il considéré comme candidat à l’amélioration?
Il importe de ne pas tenter de procéder à l’analyse comparative de trop nombreuses activités à la fois et de commencer par deux ou trois des plus grandes priorités. Dans bon nombre de cas, le nombre de fonctions à être analysées peut être évident ou établi par des recherches antérieures. On étudie les facteurs de réussite, les produits, les services et les processus cruciaux et le critère de décision utilisé pour choisir les processus qui doivent faire l’objet d’une analyse comparative sur‑le‑champ.
Identifier les clients à l’interne de l’analyse comparative, leurs exigences, les extrants de l’effort d’analyse comparative et obtenir l’appui de la direction
Habituellement, les gestionnaires de processus individuels s’intéressent surtout aux processus qui touchent leur fonctionnement. Il est primordial de bien comprendre l’utilisation que l’on fera de l’information tirée de l’analyse comparative pour que le projet connaisse du succès. Une organisation devra établir des paramètres en fonction des ressources affectées au projet d’analyse comparative, comme le temps, l’argent et le personnel affectés à la tâche. À ce stade, il est également utile de déterminer comment les résultats de l’analyse comparative seront utilisés, car ce renseignement peut indiquer ce qui devrait faire l’objet de l’analyse comparative et le niveau de détails nécessaire.
Il faut obtenir l’appui et l’adhésion des cadres supérieurs à ce stade. Bien qu’il soit essentiel d’obtenir l’engagement des cadres supérieurs pour assurer la mise en œuvre des résultats de l’analyse, les efforts déployés quotidiennement dans le cadre de l’analyse comparative devront être gérés par les gestionnaires responsables de l’exécution des fonctions financières qui font l’objet de l’analyse comparative.
Constituer l’équipe d’analyse comparative ou d’amélioration du processus
Il est primordial de former une équipe de projet qui possède les connaissances et les capacités requises pour planifier, communiquer les résultats et mettre en œuvre les conclusions si l’on veut établir une orientation claire et brève pour le projet. Il s’agit en outre de fixer des limites au nombre de membres de l’équipe d’analyse comparative et d’évaluer le nombre de processus à analyser. [Traduction] « L’équipe devrait être constituée de personnes qui s’y connaissent bien dans les opérations internes, qui sont les plus susceptibles d’être touchées par les changements imputables à l’analyse comparative, et qui sont souples et ouvertes au changement. À un moment donné, ces membres de l’équipe deviendront des agents du changement au sein de l’organisation » (no 12, p. 6).
Gérer le changement
Comme c’est le cas pour toute nouvelle initiative ou entreprise, à moins qu’elle ne soit gérée et mise en œuvre adroitement, l’analyse comparative ne fournira pas nécessairement les résultats souhaités. L’analyse comparative implique des changements aux processus et aux méthodes opérationnelles qui risquent d’être accueillis avec scepticisme et résistance par le personnel. Il y a toujours des choix à faire quant à la manière de gérer le processus du changement. Parfois, il est logique d’agir rapidement, tandis qu’à d’autres moments, il est préférable de prendre le temps nécessaire pour préparer soigneusement ce processus, afin de causer le moins d’interruptions et de frais possible.
Par souci d’efficacité et pour augmenter la probabilité que l’analyse comparative de gestion financière sera couronnée de succès, l’équipe qui s’en charge doit dresser un plan de gestion du changement et le mettre à jour périodiquement. Le plan devrait inclure les éléments principaux suivants :
•	formulation claire des objectifs de l’analyse comparative et où ces objectifs se situent par rapport au reste du ministère et énoncé de la vision de l’organisation des finances;
•	engagement solide et visible de la part de la haute direction tout au long du processus;
•	identification d’une masse critique d’employés à tous les échelons de l’organisation des finances qui favoriseront le changement, y adhéreront et prendront un solide engagement à son égard;
•	communications honnêtes, ouvertes et régulières avec les employés;
•	approche claire de transition de l’état actuel à l’état futur, reposant sur les résultats de l’analyse comparative.
Bien qu’elle soit incluse à la phase de planification, la gestion du changement est une activité qui doit être accomplie durant tout le processus d’analyse comparative.
Examiner et décrire les processus
L’examen des processus sélectionnés aux fins de l’analyse comparative constitue un élément crucial de l’exercice d’analyse comparative. La collecte d’information insuffisante à propos des processus et des sous‑processus peut, au bout du compte, limiter le succès de l’analyse et l’utilité générale de l’exercice. L’objectif de cette étape est de cerner les caractéristiques fondamentales d’un ou de plusieurs processus, y compris les outils ou systèmes qui rendent possibles ces processus. Cela peut se faire au moyen d’une description des processus, consistant à créer des diagrammes qui montrent la séquence des événements ou activités associés à la prestation d’un service ou d’un produit. Initialement, cette représentation des processus peut être plus globale, c’est‑à‑dire montrer les grands processus opérationnels. Puis, on peut les disséquer, de sorte à créer des diagrammes de plus en plus détaillés jusqu’à ce qu’on obtienne le degré de détail souhaité pour toutes les activités liées aux processus à l’étude. Parfois, ce simple processus graphique révèle immédiatement les endroits où des améliorations pourraient être apportées.
Définir les mesures d’analyse comparative pertinentes
Le choix des indicateurs de rendement comprend la définition de ce qui doit être mesuré et de la façon de le mesurer en termes très clairs. Cette étape permet de déterminer les critères d’évaluation du rendement d’une organisation par rapport au rendement d’autres organisations. Il est nécessaire de disposer d’un ensemble équilibré de mesures ou d’une famille d’indicateurs qui reflètent les points de vue des clients (internes et externes), des intervenants et des employés pour bien évaluer le rendement.
La plupart des processus sont mesurables, mais le défi à relever réside dans la détermination des « bonnes » mesures. Il est parfois impossible d’élaborer des indicateurs significatifs pour certains processus, comme ceux reliés à la planification stratégique ou à la prestation de conseils financiers. Dans de tels cas, on peut adopter une approche d’étude de cas pour déterminer quelle est l’expérience acquise. On devrait également envisager la possibilité de mesurer la qualité des extrants d’un processus. À titre d’exemple, il serait possible de produire plus rapidement certains types de données financières. Cependant, le coût pourrait être prohibitif et les gains réalisés pourraient ne pas valoir l’augmentation de coût.
Lorsqu’on choisit des indicateurs de rendement, il importe de tenir compte d’une multitude de facteurs comme l’adaptation aux objectifs et aux priorités de l’organisation, les répercussions possibles sur le rendement de l’employé, les besoins des intervenants et les répercussions au niveau des ressources. Les indicateurs de rendement les plus souvent utilisés pour effectuer des études d’analyse comparative sont les ratios ou pourcentages. Des mesures qualitatives du rendement (rapidité, satisfaction du client, etc.) devraient être élaborées lorsque c’est possible.
Selon la nature des services fournis et les objectifs des programmes ministériels, il peut être important d’établir des liens entre les indicateurs et les besoins et attentes des clients. Lorsque vous établissez les indicateurs, il importe de souligner que les différences entre les organisations peuvent atténuer la validité des comparaisons qui reposent sur de simples ratios. À titre d’exemple, les différences dans les ressources utilisées pour effectuer des transactions peuvent limiter la valeur des comparaisons qui s’appuient sur le coût par transaction. Dans de telles circonstances, il est préférable de donner une définition plus large des indicateurs de rendement en incluant une gamme de facteurs, comme la complexité de la transaction, la valeur des factures et le nombre de clients.
Chercher et choisir des partenaires d’analyse comparative
Une méthode utile pour choisir les partenaires éventuels aux fins de l’analyse comparative est un processus à deux étapes consistant :
•	À formuler un ensemble de critères de sélection possibles portant notamment sur :
-	la nature des services ou programmes de gestion financière (p. ex., importants programmes de subventions et de contributions ou importante responsabilité de gestion de fonds);
-	la taille du ministère ou de l’organisme;
-	le type de système financier;
-	la mesure dans laquelle les responsabilités de gestion financière ont été déléguées à des gestionnaires hiérarchiques;
-	le degré de centralisation ou de décentralisation (p. ex., le nombre de bureaux régionaux ou autres installations dans les régions).
•	À créer un profil des partenaires au moyen des importants critères d’évaluation de la pertinence des partenaires éventuels aux fins de l’analyse comparative.
Règle générale, des organisations comparables de tailles et de structures semblables devraient être retenues pour effectuer une analyse comparative. Cette précaution vise à s’assurer que de l’information pertinente et applicable est recueillie.
Un choix final serait déterminé par la similarité des entreprises, programmes ou fonctions afin de produire des résultats valables, par la volonté des partenaires éventuels de mettre en commun de l’information, par la valeur et l’importance de l’information pour l’organisation, et par l’information qui doit être échangée avec le partenaire d’analyse comparative.
Voici les genres de partenaires d’analyse comparative qu’une organisation du secteur public pourrait envisager :
•	d’autres parties de sa propre organisation;
•	d’autres ministères et organismes du gouvernement fédéral;
•	des ministères et organismes de gouvernements provinciaux et d’administrations municipales;
•	des ministères et organismes de gouvernements étrangers;
•	des entreprises privées.
Établir un code d’éthique
Établir des protocoles d’analyse comparative qui définissent les comportements prévus et les résultats par rapport aux partenaires d’analyse comparative. L’Annexe B renferme une série de règles d’éthique et un code de conduite.
Déterminer les méthodes de collecte de données
[Traduction] « Trouver de l’information digne de foi qui pourra servir à persuader la direction de mettre en œuvre des changements constitue la pierre angulaire du processus d’analyse comparative » (no 12, p. 7). Pour l’essentiel, il existe trois grandes sources de données : les sources d’information internes, les sources d’information externes et la recherche originale sur l’analyse comparative. On peut se procurer de l’information d’une ou plusieurs de ces sources. La validité des résultats de l’analyse comparative est renforcée si l’on se sert de plus d’une source d’information et si l’intégrité des données est vérifiée par recoupement.
L’équipe chargée de l’analyse comparative doit décider de la meilleure méthode de collecte des données après avoir tenu compte des objectifs d’analyse comparative et des besoins en information. Les critères suivants énoncent la règle générale à suivre pour décider de la meilleure méthode de collecte de l’information :
•	la portée et l’exactitude de l’information nécessaire;
•	le coût de l’obtention de l’information;
•	les usages prévus de l’information;
•	le temps dont on dispose pour mener l’exercice de collecte de données;
•	l’accessibilité des sources de données (no 6, p. 8).
Idéalement, les données de l’interne devraient être collectées en premier lieu parce qu’elles peuvent faire ressortir les points forts et les faiblesses qui indiqueraient les secteurs qui ont le plus besoin d’une analyse comparative. Les sources de données externes comprennent les rapports, documents et publications du gouvernement, les documents de recherche, revues et magazines, les centres internationaux d’activités sur l’analyse comparative, les associations professionnelles, les sources universitaires et colloques ou congrès. Les sources de recherche originale englobent les questionnaires, entrevues réalisées par téléphone et visites de sites des partenaires de l’analyse comparative.
5.2	Collecte de données
[Traduction] « Voici certaines lignes directrices générales pour la collecte de données.
Questionnaire
« Le questionnaire est la base de toute bonne étude d’analyse comparative et constitue un lien de communication commun entre les participants à l’analyse comparative. Préparé avant le premier contact, il fait en sorte que l’équipe a une bonne compréhension des processus analysés et il est vérifié par les personnes qui font effectivement le travail » (no 12, p. 7).
Sondages
Lorsque vous effectuez un sondage par courrier ou par téléphone, la population cible est identifiée et vous lui demandez de répondre à un questionnaire. Il faut parfois offrir certains avantages (comme la communication gratuite des résultats) pour obtenir un taux de réponse qui procurera des résultats fiables (no 12, p. 7).
Visite personnelle et entrevue
[Traduction] « Le premier contact devrait être établi par le chef de l’équipe d’analyse comparative ou par la haute direction, en particulier s’il s’agit de données délicates. La méthode d’analyse des données devrait être examinée avec soin pour que les données soient présentées en un format menant à l’analyse » (no 12, p. 7). Une équipe formée de deux membres est idéale pour une visite : un membre pose les questions et l’autre prend des notes et observe le processus d’entrevue.
5.3	Analyse et intégration
L’analyse des données est l’élément précurseur de l’identification des lacunes au niveau du rendement et des causes sous‑jacentes de telles lacunes. Le degré de comparabilité entre organisations a des répercussions sur la validité des données repères. Dans certains cas, notamment lorsqu’une organisation est très informatisée tandis qu’une autre ne l’est pas, les mesures du rendement peuvent ne pas être tout à fait comparables. Dans ces cas, l’équipe d’analyse comparative aurait besoin de normaliser les données pour tirer des conclusions exactes.
Les données sont normalisées en fonction d’un ratio à l’aide de facteurs comme :
•	la taille (le budget en dollars par employé);
•	l’âge (l’infrastructure, les systèmes de TI);
•	le milieu de travail (les pressions budgétaires, les exigences réglementaires).
La comparaison des indicateurs de rendement entre organisations peut révéler des différences et des écarts qui doivent être corrigés. La comparaison de résultats à l’interne et entre organisations suscite certaines questions quant à la raison de ces différences. En ce qui a trait à l’analyse comparative des résultats, il s’agit de pousser l’examen au‑delà des données quantitatives et d’étudier le contexte environnemental, y compris les processus et d’autres facteurs comme les différences politiques, juridiques ou législatives pour déterminer les causes des écarts dans le rendement.
Un tableau à matrice dressant la liste des mesures de rendement pour chaque partenaire d’analyse comparative constitue un outil de base pour analyser les écarts de rendement. Cette matrice s’est révélée utile pour faire ressortir ces écarts. Lorsqu’elle évalue les écarts de rendement, l’équipe d’analyse comparative devrait axer ses travaux sur l’avenir. Plutôt que de cibler les niveaux actuels de rendement, l’équipe devrait voir au‑delà des niveaux et des objectifs de rendement d’aujourd’hui pour comprendre le niveau de rendement qui sera nécessaire à l’avenir et les agents nécessaires pour atteindre ce niveau. Il est essentiel d’adopter une approche prospective pour atteindre et conserver un rendement supérieur.
L’analyse des données devrait être liée à l’objet initial de l’étude. Si l’objet de l’étude consiste à élaborer des pratiques et des méthodes commerciales qui se rattachent à la qualité, les organisations devront résumer les données brutes en se servant de l’un des outils suivants :
•	tableaux;
•	graphiques;
•	anecdotes descriptives.
L’analyse des données devrait permettre de déterminer le rendement des données repères et de comprendre les pratiques utilisées pour atteindre ces résultats. L’écart au niveau du rendement représente la différence entre le rendement interne et celui du meilleur du domaine, et pourrait être négatif, nul ou positif.
S’il existe des écarts de rendement, la prochaine étape consisterait à concevoir et à mettre en œuvre un plan d’amélioration du rendement, puis à étalonner de nouveau les données repères.
5.4	Mise en œuvre et exécution
[Traduction] « Il s’agit d’une étape primordiale, car les résultats doivent être bien communiqués. L’équipe d’analyse comparative devrait documenter les résultats d’une façon qui convient à son organisation, au public visé et à la nature de l’étude […] À ce stade, l’équipe d’analyse comparative présente ses conclusions à la direction pour faire accepter l’analyse, les conclusions et les mesures de mise en œuvre nécessaires pour refermer l’écart au niveau du rendement. La présentation à la direction devrait comprendre les objectifs ou le rendement prévu afin de rétrécir, de refermer ou d’excéder la norme repère, en tenant compte des objectifs de l’organisation. La mise en œuvre réussie d’un plan d’amélioration du rendement exige que les cadres supérieurs accordent leur parrainage et donnent leur adhésion. Les plans d’amélioration du rendement peuvent aller d’une amélioration graduelle à une nouvelle conception des processus jusqu’à une réingénierie. Il est souvent nécessaire de produire une analyse de rentabilisation qui décrit les coûts et les avantages du niveau d’amélioration choisi pour obtenir l’engagement des cadres supérieurs.
« Une fois que la direction a donné son appui, l’organisation devrait élaborer une série de plans d’action pour réaliser les nouveaux objectifs. Il importe que les mesures soient bien définies afin que leur mise en œuvre soit réussie. Chaque mesure doit faire l’objet d’une description de l’échéancier, des exigences au niveau des responsabilités et des ressources et les répercussions sur l’écart touchant le rendement devraient être comprises. Les plans d’action devraient également être revus avec le personnel des secteurs touchés pour obtenir leur engagement. Une fois entreprise l’étape de la mise en œuvre, il faudrait assurer le suivi des progrès réalisés au regard des jalons établis dans les plans d’action » (no 12, p. 8).
5.5	Nouvel étalonnage
[Traduction] « Les organisations savent que leur environnement n’est pas statique. L’analyse comparative ne devrait pas l’être non plus » (no 12, p. 9). Il est essentiel de réviser périodiquement les données repères pour maintenir un rendement supérieur dans un environnement qui évolue rapidement. Les objectifs et les normes évolueront avec le temps et des décisions devront être prises quant à savoir s’il faut mesurer le rendement par rapport aux normes/objectifs actuels ou nouveaux. Ces décisions devront tenir compte du fait que l’analyse comparative comporte des coûts financiers et des coûts en ressources humaines découlant de l’impact du changement sur le personnel.
Il faut adopter une approche équilibrée pour prévenir le changement excessif tout en évitant la suffisance. Les cadres supérieurs devront déterminer à quelle fréquence et dans quelle mesure les données repères doivent être étalonnées de nouveau.

6.	EXPÉRIENCE ACQUISE
Lorsqu’on entreprend une analyse comparative de la gestion financière, il importe d’appliquer les leçons déjà apprises. Voici une liste de certaines leçons tirées des expériences d’analyse comparative des autres.
•	Avant d’entreprendre un exercice d’analyse comparative, il faudrait effectuer une analyse coûts‑avantages. L’analyse comparative est très coûteuse et il est important de décider d’avance de la façon dont l’information sera utilisée et si le jeu en vaut la chandelle.
•	Assurez‑vous de bien comprendre les processus sous‑jacents de vos travaux.
•	L’analyse comparative est un processus qui exige un engagement complet des cadres supérieurs ainsi que des facteurs incitatifs pour que la mise en œuvre soit réussie. Un champion de l’analyse comparative peut contribuer à mousser cet engagement et surveiller l’évolution de la mise en œuvre des changements.
•	Choisissez vos partenaires avec soin. Les processus et les résultats qui doivent faire l’objet d’une analyse comparative devraient être comparables et produire des comparaisons significatives. L’analyse comparative avec des organisations du secteur privé peut être utile pour les ministères et organismes gouvernementaux à condition que les comparaisons soient pertinentes. Veuillez vous assurer que vous comparez des éléments comparables et bien noter et tenir compte des divergences importantes.
•	Tentez de vous servir des systèmes existants pour produire les données requises afin d’appuyer l’analyse comparative. N’entreprenez pas d’exercice distinct de collecte de données, sauf si c’est absolument nécessaire.
•	Chaque organisation gouvernementale possède une structure de fonctionnement différente et il existe divers genres de financement. Les organisations semblables doivent être regroupées à des fins de comparaison (elles ne peuvent pas toutes être comparées l’une à l’autre).
•	La mise en œuvre débute au stade de la planification du projet. Des professionnels chevronnés de l’analyse comparative vous diront que pour qu’un projet d’analyse comparative livre la marchandise, il est essentiel de procéder à une planification et à une préparation soignées.
•	Les projets d’analyse comparative doivent porter essentiellement sur des comparaisons très précises et avoir pour but de procurer des avantages généraux pour vos activités et programmes. Ne pressez pas le pas tant que vous n’aurez pas de questions précises auxquelles il vous faut des réponses.
•	Tenez les cadres supérieurs au courant pendant tout le processus. Faites participer à l’équipe d’analyse comparative les gens qui gèrent présentement l’aspect de l’entreprise analysé et qui seront chargés de la mise en œuvre des changements.
•	[Traduction] « Améliorez les processus (dans le cas de l’analyse comparative des processus) et non les paramètres individuels. Ne confondez pas l’échange de mesures de rendement et l’analyse comparative. Les statistiques ne peuvent pas être améliorées. Cependant, les opérations ou les processus que ces statistiques sont censées mesurer peuvent être améliorés » (no 14, p. 3).
•	Vous devriez certes entreprendre votre quête de cette pratique optimale insaisissable par un arrêt chez les experts‑conseils. Les principaux experts‑conseils en analyse comparative soutiennent qu’ils sont en mesure de vous dire non seulement quel est votre rendement, mais également comment votre rendement se compare aux meilleurs de la catégorie.
•	[Traduction] « Les visites structurées produisent plus de données. Certains indices simples feront en sorte que vos visites d’analyse comparative vous permettent de toucher le gros lot, plutôt que de constituer des visites aux frais de la princesse […] Le travail d’équipe doit commencer avant que vous franchissiez le pas de la porte d’une autre organisation [...] Il est crucial de disposer d’un programme structuré […] Chaque membre de l’équipe devrait savoir exactement quel est son rôle et comprendre comment l’information qu’il recueille s’intégrera aux autres renseignements pour former un résumé cohérent de toute la visite. Il est vital de demander de l’information sur les expériences d’apprentissage ainsi que des détails factuels » (no 14, p. 6, 7). Prenez beaucoup de notes.
•	[Traduction] « Élaborez un plan de mise en œuvre ciblé […] “Plus les changements sont complexes, plus le risque est grand.” […] Ce ne sont pas les paramètres qui comptent, mais bien les processus. […] En ciblant avec soin des processus clairement définis aux fins de l’analyse comparative et en s’assurant que les cadres adhèrent à votre projet dès le début, vous pourrez entreprendre vos exercices d’analyse comparative du bon pied et tirer une conclusion utile […] Ne tentez pas d’en ratisser trop large, fixez‑vous des jalons orientés sur les mesures à prendre et assurez un suivi régulier » (no 14, p. 7, 8).

7.	CONCLUSION
La mise en œuvre de l’analyse comparative dans le secteur public présente une foule de défis. De nombreux ministères et organismes se sont servis d’une certaine forme d’analyse comparative interne pendant des années (c’est‑à‑dire qu’ils ont comparé les pratiques, processus et rendements de régions ou de bureaux de service). Cependant, tous ne comprennent pas de la même manière les concepts d’analyse comparative, de données repères, de pratiques optimales et de normes. Ces termes sont utilisés différemment et, parfois, de façon interchangeable. En soi, cette situation présente des défis pour faire progresser la mise en œuvre de l’analyse comparative comme outil utilisé dans le milieu de la gestion financière à l’échelle de l’administration fédérale.
L’analyse comparative en général et l’analyse comparative de la gestion financière en particulier en sont au stade embryonnaire dans la fonction publique fédérale. On n’en comprend pas encore tout à fait les outils et les techniques et la plupart des gestionnaires et des agents des finances n’ont pas suivi de formation pour les utiliser. Les personnes interrogées se plaignent surtout que ces deux types d’analyse comparative semblent bons en théorie, mais qu’ils sont très difficiles à appliquer en pratique.
Le présent guide comprend une orientation et des conseils sur l’utilisation de l’analyse comparative des fonctions de gestion financière en particulier. Le guide décrit un processus et un modèle qui peuvent être adaptés aux besoins d’une organisation et du gestionnaire désireux de se servir de l’analyse comparative pour mesurer et améliorer le rendement. L’objectif consiste à donner aux lecteurs un aperçu des étapes à franchir pour mettre en œuvre un programme solide d’analyse comparative et de mesure du rendement tout en leur permettant de se faire leur propre opinion concernant la mise en œuvre exhaustive. Il est à souhaiter que l’analyse comparative devienne un outil important d’amélioration et de modernisation des pratiques de gestion financière au sein des ministères et organismes.

8.	RENSEIGNEMENTS
Pour obtenir plus de renseignements et de conseils sur ce guide, prière de communiquer avec le bureau suivant :
Division de la politique de la gestion financière
Secteur de la politique de gestion financière et d’analyse
Direction de la fonction de contrôleur
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
L’Esplanade Laurier
8e étage, tour ouest
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0R5
Téléc. : (613) 952‑9613
Tél. : (613) 957‑7233
Des exemplaires des publications du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada sont généralement offertes uniquement sous forme électronique. On peut accéder au Guide de l’analyse comparative de la gestion financière par le site Internet du SCT à l’adresse suivante :
http://www.tbs-sct.gc.ca/

ANNEXE A – MODÈLE INTÉGRÉ D’ANALYSE COMPARATIVE
La réussite de l’analyse comparative doit reposer sur une approche structurée. Les organisations emploient des modèles d’analyse comparative comptant aussi peu que quatre étapes et jusqu’à 33 étapes. Chaque phase du modèle ci‑dessous comporte des activités particulières comme l’explique la partie 5 du guide. Le modèle intégré a été choisi comme modèle axé sur la fonction publique que les organisations peuvent modifier en fonction de leur situation particulière.

ANNEXE B – ÉTHIQUE ET CODE DE CONDUITE DE L’ANALYSE COMPARATIVE
Éthique
Dans leurs rapports, les partenaires de l’analyse comparative mettent l’accent sur la franchise et la confiance. Les lignes directrices suivantes s’appliquent aux partenaires dans un projet d’analyse comparative.
À faire
•	Établir des règles de base dès le départ.
•	Consulter un conseiller juridique si la procédure de collecte de données soulève certains doutes.
•	Traiter l’information obtenue d’un partenaire de l’analyse comparative comme interne et protégée.
À ne pas faire
•	Demander à des organisations des données délicates ou amener le partenaire de l’analyse comparative à penser que de telles données doivent être fournies pour que le processus suive son cours.
•	Dénigrer les affaires ou le fonctionnement d’une organisation devant un tiers.
•	Faire de fausses représentations en affirmant que vous travaillez pour un autre employeur.
•	Divulguer ou utiliser un secret commercial qui peut avoir été obtenu par des moyens inadéquats ou qui a été divulgué par une autre personne en contravention de l’obligation de préserver un secret ou de limiter son utilisation.
Lorsque le processus d’analyse comparative en est à l’échange de renseignements, on s’attend à ce que les membres de l’équipe d’analyse comparative :
•	[Traduction] « Connaissent le Code de conduite sur l’analyse comparative et s’y conforment.
•	Possèdent une connaissance de base de l’analyse comparative et suivent un processus d’analyse comparative.
•	[…] Aient déterminé ce qui doit faire l’objet de l’analyse comparative, établi les variables importantes du rendement, identifié les organisations ayant un rendement supérieur, et effectué une auto‑évaluation rigoureuse. »
•	Aient élaboré un questionnaire et un guide d’entrevue et les aient partagés au préalable au besoin.
•	Possèdent le pouvoir de mettre l’information en commun (no 1, p. 3, 4).
Code de conduite
Pour contribuer à une analyse comparative efficiente, efficace et qui respecte l’éthique, les participants conviennent, pour eux‑mêmes et pour leur organisation, de respecter les principes suivants d’analyse comparative avec les autres organisations. Ces principes reposent sur le Code de conduite professionnelle, approuvé conjointement par le Conseil de l’analyse comparative de l’Institut de la planification stratégique et par la International Benchmarking Clearinghouse du American Productivity & Quality Center.
Principe de confidentialité
•	Traiter les échanges d’analyse comparative comme quelque chose de confidentiel pour les personnes et les organisations en cause.
•	L’information obtenue ne doit pas être communiquée à l’extérieur des organisations participantes sans autorisation préalable des participants à l’analyse comparative (no 1, p. 2).
•	Ne pas étendre les conclusions de l’étude d’analyse comparative à une autre organisation sans d’abord s’assurer que les données sont bien protégées et anonymes de manière à ce que l’identité des participants soit elle aussi protégée.
•	Obtenir l’autorisation d’un particulier avant de donner son nom en réponse à une demande de contact.
•	Éviter de communiquer le nom d’un contact dans une tribune ouverte sans autorisation préalable du contact.
Principe de légalité
Quand les ministères et organismes effectuent une analyse comparative avec un partenaire du secteur privé, ils doivent :
•	Consulter leur conseiller juridique si la légalité d’une activité peut être remise en question.
•	Éviter les discussions ou les gestes qui pourraient mener ou laisser croire à un intérêt dans des restrictions au commerce, à la fixation des prix, à la collusion dans les soumissions ou à la corruption.
•	S’abstenir d’acquérir des secrets commerciaux d’autrui par quelque moyen qui pourrait être interprété comme inadéquat, y compris le manquement ou l’incitation au manquement à l’obligation de préserver le secret (no 1, p. 1, 2).
Principe du contact
•	[Traduction] « Respecter la culture d’entreprise des organisations partenaires et œuvrer dans le respect de procédures mutuellement convenues.
•	Se servir de contacts en matière d’analyse comparative, désignés par l’organisation partenaire, si telle est la procédure qu’ils privilégient.
•	Obtenir un accord mutuel avec le contact désigné en matière d’analyse comparative pour tout transfert de renseignement ou de responsabilité à l’égard des autres parties » (no 1, p. 3).
Principe de préparation et d’achèvement
•	[Traduction] « S’engager à faire de l’analyse comparative une procédure efficace et efficiente en étant prêt avant d’établir un premier contact en vue de l’analyse comparative.
•	Tirer le plus grand profit possible du temps de votre partenaire d’analyse comparative en étant tout à fait prêt pour chaque échange.
•	Aider vos partenaires d’analyse comparative à se préparer en leur fournissant un questionnaire et un ordre du jour avant les visites d’analyse comparative.
•	Assurer le suivi de chaque engagement pris avec votre partenaire d’analyse comparative en temps opportun.
•	Achever chaque étude d’analyse comparative à la satisfaction de tous les partenaires d’analyse comparative, tel que convenu par les parties » (no 1, p. 3, 5).
Principe d’échange
•	Être prêt à fournir à votre partenaire d’analyse comparative le même genre et le même degré d’information que celui que vous leur avez demandé.
•	[Traduction] « Communiquer complètement dès le début de la relation afin de clarifier les attentes, d’éviter tout malentendu et d’établir l’intérêt mutuel dans l’échange relatif à l’analyse comparative. »
•	Faire preuve d’honnêteté et fournir des renseignements complets (no 1, p. 2).
Principe d’utilisation
•	[Traduction] « Utiliser l’information obtenue au moyen de l’analyse comparative uniquement aux fins communiquées aux partenaires de cette analyse » (no 1, p. 2).
•	Convenir de la façon dont les partenaires de l’analyse comparative désirent voir l’information traitée et manipulée et respecter cette entente.

ANNEXE C – ÉTUDE DE CAS
Ministère du Logement (MDL)
Le cas suivant est conçu pour illustrer comment le modèle recommandé peut être utilisé pour effectuer un exercice d’analyse comparative. Le ministère du Logement, qui est fictif, est de taille moyenne (moins de 1 000 ÉTP) et fait fonctionner des programmes visant à promouvoir le développement du logement dans l’ensemble du pays. Le ministère exploite un certain nombre de bureaux régionaux qui couvrent les provinces maritimes, le Québec, l’Ontario, les Prairies (le Manitoba, la Saskatchewan et l’Alberta), le Pacifique (la C.‑B.) et la région du Nord (qui couvre les territoires du Nord). Son administration centrale se trouve à Ottawa. Le ministère a réparti son programme en trois secteurs d’activités : la promotion de la construction domiciliaire; la recherche et le développement; et les services intégrés.
Le secteur des services intégrés vient tout juste d’achever la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion financière qui répondra aux besoins de la Stratégie d’information financière du gouvernement fédéral et facilitera l’implantation de la comptabilité d’exercice. Au cours de l’implantation, les dirigeants du ministère ont établi que certains processus et certaines règles étaient désuets et ne s’adaptaient pas facilement aux exigences d’un système contemporain de gestion financière. La direction a accordé un contrat à une grande firme comptable chargée de contribuer à l’élaboration d’un plan en vue de tirer profit le plus possible de la fonctionnalité offerte par le nouveau système de gestion financière. À la suite d’une étude préliminaire, il a été décidé de collaborer avec le groupe d’usagers des ministères qui avaient mis en place le même système de gestion financière pour :
•	Déterminer où se situe le ministère par rapport à d’autres ministères semblables dans certains processus de gestion financière importants.
•	Découvrir les pratiques optimales déjà utilisées dans les principaux ministères qui font partie du groupe des usagers et tirer profit de ces pratiques.
1.	Planification
Identifier les domaines qui doivent faire l’objet d’une analyse comparative et établir des priorités
Par le passé, le ministère était une organisation très repliée sur elle‑même et ne connaissait pas vraiment son rendement par rapport aux autres ministères et organismes. En collaborant avec un groupe d’usagers pendant l’implantation de leurs systèmes, le ministère en est venu à reconnaître qu’il devait être tourné davantage vers les autres. En réaction à cette situation, la haute direction a décidé de procéder à l’analyse comparative des processus de gestion financière. La direction croyait que toute la fonction devait faire l’objet d’une telle analyse. Une matrice des processus financiers et des indicateurs de rendement a été élaborée. De nombreuses questions ont été soulevées concernant la possibilité de procéder à l’analyse comparative de tous les processus d’un coup, la disponibilité des partenaires et leur volonté de participer. Après avoir tenu des discussions et consultations avec des experts et des organisations ayant expérimenté l’analyse comparative, on a décidé de limiter l’exercice aux fonctions et paramètres clés (voir le tableau ci‑dessous).
Tableau 2 – Paramètres des fonctions de gestion financière
PARAMÈTRES SOUVENT UTILISÉS POUR LES
FONCTIONS DE GESTION FINANCIÈRE	
Planification et analyse financières	Comptes fournisseurs	Comptes clients	
Cycle de base pour réaliser la planification stratégique
Cycle de base pour préparer les estimations budgétaires annuelles
Cycle de base pour préparer des prévisions financières
Proportion du temps consacré à la révision/à l’ajustement des prévisions financières
Durée du cycle prévisionnel
Nombre de cycles prévisionnels annuels
Proportion du temps consacré à la collecte et au traitement de données
Proportion du temps consacré aux examens et présentations
Commentaires du client
Coût total des rapports de gestion/par tranche de 1 000 $ de budget
Cycle de base pour que les cadres supérieurs obtiennent des rapports
Proportion du temps consacré à préparer la MJANR et le budget principal des dépenses	Nombre de factures traitées
Nombre d’erreurs
Coût par facture traitée
Coût de la main‑d’œuvre par facture traitée
Nombre de factures traitées par ÉTP
Proportion des transactions exemptes d’erreur
Cycle de base pour effectuer les paiements
Proportion des factures acquittées à temps
Proportion des paiements exempts d’erreur la première fois	Proportion des factures exemptes d’erreurs
Coût moyen en personnel par article facturé/perçu
Roulement des comptes clients
Proportion des factures payées à temps
Nombre de remises traitées par ÉTP
Coût total des comptes clients/recettes de 1 000 $
Proportion du temps consacré au règlement de demandes
Classement chronologique des débiteurs	
Déplacements	Systèmes financiers	Traitement de la paie
(art. 33 de la LGFP)	
Cycle de base moyen pour approuver et rembourser les réclamations
Coût total par rapport de frais traité
Coût de main‑d’œuvre par rapport de frais traité
Nombre de rapports de frais traité par ÉTP	Délai d’exécution du projet
Temps d’arrêt du système
Coût total en proportion du budget total de la fonction des finances
Coût total du système financier/par tranche de 1 000 $ de budget ministériel	Coût total en proportion de la liste de paie (pourcentage de la paie totale)
Cycle de base pour l’approbation
Cycle de base de traitement des ajustements
Pourcentage des employés qui utilisent le dépôt direct	
Note : L’étendue de cette étude de cas est ambitieuse. En réalité, initialement, une analyse comparative porterait sur une ou deux fonctions de gestion financière clés. Cependant, à des fins d’illustration, il est utile d’examiner une analyse comparative plus vaste.
Identifier les clients à l’interne, leurs besoins et les extrants désirés
On a constitué un comité préliminaire d’analyse comparative. Il comprenait le directeur des services financiers, les trois gestionnaires des fonctions financières (Opérations comptables, Politique et systèmes, Planification et analyse), le directeur de la vérification et de l’évaluation, et un directeur d’une des directions opérationnelles du ministère pour représenter le point de vue du client.
Ils ont tenu un certain nombre de séances de groupe de réflexion et des entrevues individuelles avec des cadres supérieurs et intermédiaires pour déterminer qui étaient les clients de l’exercice d’analyse comparative et quels devraient être les objectifs et les résultats souhaités.
Tableau 3 – Clients, objectifs et résultats de l’analyse comparative
Clients de l’analyse comparative	Objectifs	Résultats souhaités	
Membres du Comité de direction du ministère	Déterminer où se situe le ministère par rapport à d’autres ministères semblables	Élaborer et mettre en œuvre un plan d’amélioration des fonctions financières étudiées	
Directeur des services financiers	Découvrir les pratiques optimales déjà en usage dans les principaux ministères du groupe des usagers et en tirer profit	Découvrir les pratiques optimales et des façons de les mettre en œuvre au MDL	
Gestionnaires des fonctions financières	Ajout d’un nouvel objectif : Établir des normes de service pour les fonctions financières et les communiquer aux gestionnaires et aux employés du ministère	Promouvoir une culture d’amélioration continue dans les secteurs de la gestion financière	
Simultanément, les membres du comité d’analyse comparative ont procédé à une étude de la documentation et à une consultation informelle de leurs contacts dans des associations du secteur privé (Fédération canadienne de l’habitation, Entrepreneurs en bâtiment indépendants du Canada, La Société des comptables en management du Canada, etc.) pour bien comprendre le processus d’analyse comparative et l’usage qui pourrait être fait des données d’analyse comparative.
Une stratégie d’analyse comparative, qui comprend un énoncé de mission, a été présentée au Comité de direction du ministère pour approbation. En plus d’approuver la stratégie et l’énoncé de mission, les membres du Comité de direction ont décidé de nommer un Comité d’orientation pour le projet d’analyse comparative. Ce comité d’orientation était formé du S.‑M.A., Services intégrés, qui s’est porté volontaire pour défendre la cause de l’analyse comparative au ministère, du S.‑M.A., Recherche et développement, et d’un directeur général régional. Le comité d’orientation ferait des examens périodiques des progrès réalisés et tiendrait le comité de direction au courant tout au long de l’étude.
Former l’équipe d’analyse comparative
Le comité préliminaire d’analyse comparative mentionné précédemment est devenu le Groupe de travail ministériel chargé de l’analyse comparative avec l’ajout d’un autre gestionnaire principal de l’une des régions.
Sa première tâche consistait à élaborer un plan de travail exhaustif comprenant les objectifs du projet, les ressources nécessaires (le personnel et le budget d’exploitation en dollars), la durée du projet (calendrier), les rôles et les responsabilités, les indicateurs de rendement à utiliser, une liste des partenaires possibles pour effectuer l’analyse comparative et la méthode de collecte de données.
Gérer le changement
Après avoir dressé un plan de travail exhaustif, l’équipe a également formulé une stratégie de gestion du changement. L’équipe était consciente du fait que si elle n’avait pas l’engagement et le soutien des employés des Services intégrés et des employés régionaux en finances, cela risquait de compromettre le succès de l’initiative d’analyse comparative. L’équipe a travaillé en étroite collaboration avec des employés de la Direction des ressources humaines pour définir les questions liées aux changements et a formulé une stratégie de communication pour tenir les employés à l’administration centrale et dans les régions au courant de la mise en œuvre du projet et des progrès réalisés dans ce contexte et pour obtenir leur engagement.
Examiner et décrire les processus
Ensuite l’équipe a examiné et décrit les processus de la gestion financière inclus dans cette étude. Pour ce faire, l’équipe a examiné les politiques et les procédures pertinentes, a interviewé le personnel impliqué dans ces processus et a créé des diagrammes généraux et aussi plus détaillés pour tous les processus.
Définir les mesures de l’analyse comparative
L’une des grandes préoccupations rattachées à l’étude résidait dans la nécessité de prévoir une voie relativement simple et pratique pour les professionnels des finances chargés d’obtenir des données comparatives à partir desquelles on fait l’analyse. L’objectif principal consistait à élaborer une approche pratique d’évaluation du rendement relatif des processus de gestion financière dans certains ministères et organismes ayant des caractéristiques semblables (le nombre d’ÉTP dans le ministère, l’ampleur des programmes, la dispersion géographique, la taille des budgets, etc.) par rapport au rendement du ministère du Logement.
Un ensemble de mesures préliminaires a été élaboré et validé à l’administration centrale et dans deux des six régions (voir le Tableau 2 ci‑dessus). Alors qu’à première vue, les mesures ayant trait aux budgets ou aux ÉTP semblent relativement simples, l’équipe chargée de l’analyse comparative a dû prendre en compte un certain nombre de facteurs pour assurer la comparabilité des données. Par exemple :
•	Le tableau 2 renferme un certain nombre de paramètres comme le coût total en proportion du budget total de la fonction des finances, le coût total des rapports de gestion/par tranche de 1 000 $ de budget, etc. Lorsqu’on a cherché à définir le montant budgétaire, on a déterminé s’il y avait lieu d’inclure des éléments comme les dépenses en capital secondaires, les dépenses d’immobilisations majeures et les subventions et les contributions et quelles en seraient les conséquences du point de vue de la comparabilité. Par exemple, en ce qui concerne les subventions et contributions, celles‑ci peuvent causer beaucoup de travail dans certaines organisations, tandis que dans d’autres, elles peuvent simplement « traverser » le budget à titre d’importants paiements de transfert et n’avoir aucun impact significatif sur les volumes de travail. Dans cette deuxième situation, l’inclusion des subventions et contributions aurait tendance à gonfler le budget de l’organisation et à donner l’impression que le rendement de celle‑ci est meilleur qu’il ne l’est réellement, comparé à celui d’autres organisations.
•	Le tableau 2 inclut aussi des données relatives aux ÉTP comme le nombre de factures et de rapports de frais traités par ÉTP, etc. Au moment de l’application de ces paramètres, on a examiné la manière dont les ÉTP devraient être définis et quels types d’ÉTP devraient être inclus. Il s’agit d’une question importante pour le ministère du Logement où, étant donné la nature décentralisée de l’organisation, certaines fonctions financières étaient accomplies par des gestionnaires hiérarchiques et employés en dehors du groupe des finances. Ainsi, l’équipe d’analyse comparative a dû définir et examiner les tâches financières accomplies par des ÉTP dans les groupes non financiers pour assurer l’inclusion de paramètres utiles.
Un questionnaire a été conçu et piloté avec l’aide d’une société d’experts‑conseils possédant des compétences en analyse comparative. Dans l’ensemble, le questionnaire a été distribué à un échantillon de 15 bureaux d’exploitation à l’administration centrale et dans six régions. Trois éléments principaux ont été intégrés au questionnaire. Premièrement, des questions concernant le niveau de responsabilités du répondant et le profil « commercial » de ses opérations. Deuxièmement, des questions sur le niveau de ressources (ÉTP) utilisées pour appuyer les fonctions des finances et leurs processus connexes. Cette approche présumait que le coût en personnel constitue le principal facteur de coût dans les fonctions des finances. Troisièmement, le bureau appliquait‑il des mesures formelles ou informelles (y compris un ensemble de mesures élaborées précédemment) du rendement dans chacun des domaines couverts par l’étude et, dans l’affirmative, quelle était la nature de ces mesures? Il s’agissait du précurseur du sondage principal et les résultats ont été utilisés pour élaborer le questionnaire principal.
Choisir des partenaires d’analyse comparative
La recherche de partenaires d’analyse comparative a débuté auprès des membres du groupe des usagers du système financier qui a été formé par le MDL. Parmi les 15 usagers, neuf se sont dits intéressés à participer à l’étude. Des entrevues ont été effectuées avec l’agent principal des finances à temps plein de chaque ministère intéressé. Il s’agissait d’une démarche importante, car elle permettait d’identifier certains des obstacles à ce projet d’exercice d’analyse comparative. Les entrevues ont également identifié certains paramètres de rendement habituellement utilisés par ces ministères pour gérer leurs fonctions des finances. On s’est servi de ces renseignements pour faire fond sur les informations fournies grâce au questionnaire que l’on a déjà fait remplir au ministère du Logement. En outre, ces renseignements ont été intégrés dans un questionnaire exhaustif.
Les parties intéressées ont confirmé leur désir de participer à l’exercice d’analyse comparative. Pour ce premier exercice, il a été décidé de restreindre le nombre de membres de ce partenariat d’analyse comparative à 10 ministères. Les comparaisons avec des organisations de l’extérieur (autres gouvernements, entreprises privées, etc.) ne feraient pas partie de cette étude. L’objectif consistait à acquérir une certaine expérience et à bénéficier d’un éclairage quant à l’utilisation de l’analyse comparative avant d’élargir la portée de l’étude.
Les partenaires ont convenu de regrouper leurs fonds et de retenir les services d’une société d’experts‑conseils qui serait chargée de les aider et de les conseiller dans la collecte de données et dans l’analyse des données et la préparation d’un rapport d’étude.
Établir un code d’éthique
Un comité de travail interministériel qui comprenait des représentants de chaque ministère participant à l’exercice d’analyse comparative a été créé pour formuler un code d’éthique pour cet exercice. Après de longs pourparlers, le comité a rédigé un code d’éthique qui par la suite, a été approuvé par chaque ministère.
Établir les méthodes de collecte de données
Avec l’aide de la société d’experts‑conseils, le questionnaire détaillé a été achevé et une liste de distribution a été élaborée. L’équipe d’analyse comparative a également planifié la visite de certains répondants une fois que les résultats du questionnaire ont été compilés. L’objectif des visites du site consisterait à confirmer certains des renseignements découverts grâce au questionnaire et à documenter les pratiques optimales de ceux qui offrent le meilleur rendement.
2.	Collecte de données
Le questionnaire complet couvrait les données quantitatives et qualitatives (qui reposent sur les entrevues) et le profil de coût applicable à chaque paramètre. Les résultats de chaque site ont été rapportés en termes absolus et en pourcentages et comportaient une foule de comparaisons, comme :
•	la valeur médiane au ministère;
•	les valeurs médianes dans tous les ministères;
•	la valeur médiane des ministères de la meilleure catégorie (définie comme celle qui se trouve au‑dessus du 80e centile) (no 2, chap. 3, p. 2).

Graphique 1 – Exemple de comparaisons rapportées sous forme de graphique
La collecte de données a été effectuée sur une période de deux mois qui s’est échelonnée de la mi‑mai à la mi‑juillet pour minimiser les dérangements dans les opérations. Il a également été décidé de se servir de l’exercice que l’on vient d’achever pour limiter la quantité de renseignements à examiner et pour établir une base qui s’applique à tous les partenaires. Le questionnaire a été envoyé à plus de 100 bureaux de toutes tailles et de tous les ministères participants. Le taux de réponse s’est établi à 72 p. 100, ce qui était excellent et représentait un échantillon suffisant pour fournir des résultats valides. La prochaine étape de l’étude était l’analyse des données du questionnaire fournies par les répondants. Les réponses représentaient une base de données de référence précieuse servant à établir des données repères pour les activités étudiées et ont fait ressortir certaines pratiques optimales qu’il conviendrait d’étudier davantage.
3.	Analyse et intégration
La première étape de l’analyse des données que renferme le questionnaire consistait à évaluer la proportion de temps consacré par le personnel à divers niveaux d’activités principales et de processus principaux. Les tableaux suivants résument l’information.
Tableau 4 – Nombre moyen de membres du personnel
	Agents financiers	Personnel
de bureau	
Bureaux régionaux de taille moyenne	4	10	
Bureaux régionaux plus grands et bureaux de l’administration centrale	17	47	
Tableau 5 – Proportion de temps (en %) consacrée
en moyenne aux principaux processus
	Agents financiers
%	Personnel
de bureau
%	
Comptabilité (comptes fournisseurs, comptes clients, déplacements)	50	80	
Rapports financiers	8	18	
Politique et systèmes	30	0	
Traitement de la paie	10	0	
Divers	2	2	
L’analyse des données qui précèdent fournissait des données repères de rendement pour chaque ministère relativement à la proportion de temps consacré par le personnel à chaque activité principale. L’étude touchait également un autre niveau de détails (voir les graphiques qui suivent) pour identifier les organisations les plus efficaces et les pratiques optimales (no 2, chap. 3, p. 5).

Graphique 2 – Facturation des comptes clients

[Traduction] « Le produit le plus précieux était probablement le “Rapport sur les pratiques optimales” qui exposait en détails, pour chaque activité, les processus et procédures utilisés par les ministères qui se trouvaient dans le 80e centile et se définissaient comme les meilleurs de la catégorie. » Le rapport indiquait à quels niveaux le ministère du Logement pourrait apporter des améliorations. « L’une des lacunes les plus frappantes était la lenteur du ministère du point de vue de la production de données de gestion. » La mesure du MDL était de 15 jours ouvrables pour produire un rapport mensuel, alors que le rapport du meilleur de la catégorie était produit en cinq à six jours (no 2, chap. 3, p. 2).

Graphique 3 – Production de rapports financiers mensuels
En conséquence, le MDL a entrepris une étude et une restructuration majeures des procédures et de l’attribution des ressources et il a l’intention d’atteindre au moins le 70e centile au cours de la prochaine année.
4.	Mise en œuvre et exécution
En s’appuyant sur le rapport concernant l’étude et sur le Rapport sur les pratiques optimales, l’équipe a identifié d’autres auditoires pour les résultats de l’étude. Bien que les membres de la haute direction demeuraient les principaux clients, les gestionnaires de division des directions d’exploitation ont également été informés des conclusions. Les gestionnaires des fonctions financières ont été informés des conclusions et des recommandations tout au long de la phase d’analyse.
La méthode de communication était quelque peu fonction de l’auditoire.
•	Une note de service renfermant les conclusions et les recommandations a d’abord été distribuée au Comité de direction du ministère. Il y a ensuite eu une présentation formelle.
•	Une fois les résultats de l’étude acceptés par la haute direction, ils ont été communiqués aux gestionnaires de direction et de division pour que toutes les parties comprennent le rôle qu’elles doivent jouer dans la mise en œuvre du plan.
•	Les résultats ont également été communiqués à tous les employés du secteur des services financiers dans un bulletin.
Les recommandations constituaient le fondement de la préparation d’un plan d’action détaillé. Les objectifs d’amélioration étaient intégrés au plan d’activités du ministère. La personne chargée de défendre l’analyse comparative a conservé ce rôle pendant la phase de mise en œuvre. Elle a surveillé les progrès réalisés par rapport aux jalons posés sur une base périodique. Lorsque le plan n’était pas respecté, elle identifiait les causes et recommandait des mesures correctrices ou la modification du plan au comité d’orientation. En outre, elle remettait sur une base périodique au Comité de direction du ministère des rapports d’étape. En adaptant les pratiques optimales, l’équipe de mise en œuvre a pu apporter rapidement des améliorations.
5.	Nouvel étalonnage
En s’inspirant de la réussite de cette initiative, le Comité de direction du ministère a décidé d’intégrer l’analyse comparative à son programme d’amélioration continue des processus. On a demandé au groupe de travail d’élaborer un plan d’examen et de nouvel étalonnage des données repères à être exécuté dans trois ans. Outre les 10 partenaires ayant participé à l’exercice précédent, il a été décidé d’aborder les six autres membres du groupe du système financier pour les persuader de participer à la prochaine ronde du sondage. De plus, tout autre ministère qui pourrait se joindre au groupe dans l’intervalle serait invité à participer. Pour obtenir divers points de vue, il a également été décidé d’inciter quelques plus gros ministères à participer à la prochaine étude.

ANNEXE D – SITES INTERNET
PAYS	ACTIVITÉ	SITE DE L’ORGANISATION	SITE	
Canada	Comptabilité	La Société des comptables en management du Canada (SCMC)	http://www.cma-canada.org	
Canada	Rens. généraux	Industrie Canada	http://strategis.ic.gc.ca/sc_mangb/strategy/frndoc/fwelcome.html	
Canada	Service de qualité	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	http://www.publiservice.tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/opepubs/TB_O/siglist_f.html	
États‑Unis	Expert‑conseil	Hackett Benchmarking & Research	http://www.answerthink.com/hackett/	
États‑Unis	Rens. généraux	The Benchmarking Network	http://www.well.com/user/benchmar/tbnhome.html	
États‑Unis	Analyse comparative des systèmes	NCGIA Core Curriculum	http://www.gisca.adelaide.edu.au/kea/gisrs/gisrsrc/courses/gis/ncgia/u63.html	
Monde	Rens. généraux	PricewaterhouseCoopers	http://www.pwcglobal.com/
Recherche par mot clé « Benchmarking »	
OCDE	Rens. généraux	The International Benchmarking Network	http://www.oecd.org/puma/mgmtres/pac/benchmarking/index.htm	

ANNEXE E – BIBLIOGRAPHIE
1.	American Productivity & Quality Center. Code de conduite en matière d’analyse comparative. Houston (Texas), American Productivity & Quality Center.
<http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/bs00025f.html>
2.	Barrar, Peter, Douglas Wood and Julian Jones. Benchmarking the Financial Function. Rédigé pour le compte du « Board for Chartered Accountants in Business ».The Institute of Chartered Accountants in England and Wales, 1997.
3.	Camp, Robert C. « L’analyse comparative des meilleures méthodes ». CMA magazine (juillet‑août 1998), p. 8‑12.
4.	Czarnecki, Mark T. Managing by Measuring: how to improve your organization’s performance through effective benchmarking. New York, Amacom, 1998.
5.	Mohan, Kharbanda. Instruments et techniques pour la réalisation d’analyses comparatives efficaces. Guide de comptabilité en management, no 35. Hamilton, La Société des comptables en management du Canada, 1995.
<http://www.cma-canada.org/>
6.	Mohan, Kharbanda. Instruments et techniques pour la réalisation d’analyses comparatives efficaces. Guide de comptabilité en management, no 35. Résumé rédigé pour le compte d’Industrie Canada par Whebco International. Hamilton, La Société des comptables en management du Canada, 1995.
<http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/bs00095f.html>
7.	PriceWaterhouseCoopers. Le point sur l’analyse comparative en gestion financière dans l’administration publique fédérale. Rédigé pour le compte du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ottawa, 1999.
8.	PriceWaterhouseCoopers. Analyse comparative en gestion financière – pratiques exemplaires. Rédigé pour le compte du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ottawa, 1999.
9.	PriceWaterhouseCoopers. Examen des règlements, politiques et guides de gestion financière du Secrétariat du Conseil du Trésor dans le contexte de l’analyse comparative en matière de gestion financière. Rédigé pour le compte du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ottawa, 1999.
10.	La Société des comptables en management du Canada. Benchmarking: a survey of Canadian practice. Hamilton, La Société des comptables en management du Canada, 1994.
<http://www.cma-canada.org/>
11.	La Société des comptables en management du Canada. Mise en application de l’analyse comparative. Guide de comptabilité en management, no 16. Hamilton, La Société des comptables en management du Canada, 1993.
<http://www.cma-canada.org/>
12.	La Société des comptables en management du Canada. Mise en application de l’analyse comparative. Guide de comptabilité en management, no 16. Résumé rédigé pour le compte d’Industrie Canada par Whebco International. Hamilton, La Société des comptables en management du Canada, 1993.
<http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/bs00096f.html>
13.	Trosa, Sylvie et Suzanne Williams. Measuring Up: A Primer for Benchmarking in the Australian Public Service. Australian Department of Finance and Administration, 1999.
<http://www.dofa.gov.au/pubs/pig/benchmk/benchm%5Fc.htm>
14.	Wheatley, Malcom. « Follow the Leader ». CIO Magazine (1er juillet 1998).
<http://www.cio.com/archive/070198_bench_content.html>