Le Plan de gestion des personnes (PGP) 2000-2003 d’Industrie Canada, créé à la suite de l’initiative La Relève (1996), constitue une stratégie en matière de ressources humaines et un plan d’action qui touche tous les employés d’Industrie Canada. Le PGP vise à permettre à Industrie Canada d’atteindre son objectif et de devenir un employeur de choix pour les personnes qui possèdent les compétences requises, afin que le Ministère puisse permettre à ses secteurs d’activité d’atteindre leurs objectifs. À l’automne 2001, Industrie Canada a demandé que l’on entreprenne une évaluation du Plan de gestion des personnes afin de déterminer si le Plan est toujours pertinent, s’il réussit et si son rapport coût-efficacité est adéquat. Le présent rapport expose les conclusions de cette évaluation.

L’évaluation visait à fournir de la rétroaction et des éléments d’analyse concernant la mesure dans laquelle le programme a atteint ses objectifs et a eu les répercussions escomptées, et à connaître la perception du rapport coût-efficacité de la méthode en ce qui concerne l’engagement du Ministère dans des activités qui permettent de régler les problèmes liés au milieu de travail. L’évaluation met l’accent sur trois principaux aspects : la pertinence du programme, sa réussite et son rapport coût-efficacité. Pour connaître ces aspects, on s’est servi de multiples sources de données, dont une analyse des documents et des dossiers du programme; les résultats de 23 entrevues effectuées auprès d’informateurs clés membres du CGP (n = 15) ou gestionnaires à Industrie Canada (n = 8); les résultats d’un sondage téléphonique effectué auprès de 60 responsables de projets et d’un sondage téléphonique effectué auprès de 60 participants aux projets.

b) Profil du programme

La stratégie en matière de ressources humaines et le plan d’action d’Industrie Canada reposent sur une analyse démographique de l’effectif, tant à l’échelle du Ministère que par secteur d’activité, sur une évaluation des défis à relever, et sur un examen des projets exemplaires actuellement en cours pour renouveler la main-d’œuvre au sein du Ministère. Le Plan de gestion des personnes s’appuie sur les quatre principes que sont le renouvellement, le maintien en poste, le recrutement et la représentativité, ainsi que sur une compréhension des forces et des faiblesses du Ministère. À la suite des résultats du Sondage de 1999 auprès des fonctionnaires fédéraux et de la consultation effectuée à l’échelle du Ministère au début de 2000, on a modifié les priorités du PGP et changé leur ordre afin d’obtenir une image plus concrète des mesures et des objectifs proposés pour s’occuper de ces priorités. Voici donc les trois priorités énoncées dans la version 2000-2003 du Plan de gestion des personnes : améliorer le bien-être en milieu de travail; investir dans nos gens : apprentissage et perfectionnement; investir dans l’avenir de notre organisation : recruter une main-d’œuvre qualifiée et représentative.

Le Comité de gestion des personnes (CGP) a été créé au printemps 1997 et avait alors comme mandat de superviser la mise en œuvre du PGP. En 2000, le mandat général du CGP est d’explorer et de faire valoir les bonnes pratiques de gestion des ressources humaines, d’effectuer un suivi de l’évolution de la mise en œuvre du Plan de gestion des personnes 2000-2003, et de fournir aux cadres supérieurs et aux membres du Conseil de gestion du Ministère des rapports sur cette évolution. Le CGP a aussi la responsabilité d’établir dans quelle mesure on a atteint les objectifs du Plan et de prendre les mesures appropriées pour modifier l’orientation du Plan, au besoin, avec l’aide et le soutien du Comité de gestion d’Industrie Canada.

On a créé, en 1998, un Cadre d’évaluation qui devait servir de fondement à une évaluation détaillée des mesures prises par le Ministère concernant les objectifs généraux du Plan et les changements organisationnels. Le Cadre recommande que la méthode d’évaluation soit liée au calendrier triennal utilisé pour le Plan de gestion des personnes, et qu’on utilise une méthode d’évaluation en trois volets qui inclurait : une évaluation fondamentale de la situation actuelle d’Industrie Canada en ce qui concerne les enjeux liés aux ressources humaines; une évaluation temporaire de l’évolution et de la gestion de la mise en œuvre du Plan; une évaluation détaillée des aspects qui concernent la pertinence, la réalisation des objectifs et les attentes en matière de résultats à moyen et à long terme. Le Cadre recommande aussi la création d’un comité directeur de gestionnaires qui orienterait les mesures d’évaluation de façon périodique et qui fournirait des lignes directrices pour évaluer la mesure dans laquelle on atteindrait les objectifs à moyen et à long terme du Plan.

Les initiatives individuelles qui soutiennent le Plan doivent, si elles veulent mesurer l’évolution et évaluer les résultats des activités de façon continue, se servir des modèles de mesure du rendement qui ont été créés. À l’échelle ministérielle, on s’attend à ce que les cadres supérieurs effectuent un suivi de la mise en œuvre du Plan et à ce qu’ils s’assurent que le Ministère est capable d’atteindre les résultats escomptés à long terme. À l’échelle du projet, on effectue un suivi en évaluant les résultats de chaque initiative et en s’assurant que les gestionnaires et les employés comprennent clairement en quoi leurs activités quotidiennes permettent d’atteindre les objectifs ministériels et de s’occuper des priorités.

c) Profil des projets financés

Un examen des dossiers des projets permet de constater que, en général, les projets sont bien répartis entre les trois secteurs prioritaires du PGP, et qu’une majorité de projets permet d’améliorer le bien-être en milieu de travail (62 %), que 51 % des projets s’occupent des questions liées à l’apprentissage et au perfectionnement, et que 44 % des projets s’occupent du recrutement et du maintien en poste. Le financement moyen proposé pour les projets mis en œuvre en 2000-2001 et en 2001-2002 atteignait 87 792 $, et le financement reçu était un peu plus élevé (97 402 $ en moyenne). Certains projets du PGP ont été conçus sans qu’on n’ait pensé à un groupe de participants en particulier, et seulement 9 % (n = 5) des projets pour lesquels on disposait des dossiers ont été conçus pour un nombre de participants établi.

d) Pertinence

L’évaluation vise à déterminer la pertinence du PGP de différentes façons en recueillant des données concernant : l’uniformité des priorités du Plan et des priorités à l’échelle de la direction générale ou du secteur, à l’échelle du Ministère et à l’échelle du gouvernement; la nécessité continue du Plan; la pertinence et la viabilité du Plan en tant que moyen de soutenir les initiatives en milieu de travail; la mesure dans laquelle le Plan a réglé les principaux problèmes en milieu de travail, et la mesure dans laquelle il peut les régler. En général, les données de l’évaluation donnent à penser que le PGP est un mécanisme très utile pour le Ministère. Voici les conclusions de l’évaluation concernant chacun des aspects de la pertinence :

Cohérence des priorités formulées dans le Plan : la plupart des répondants au sondage effectué dans le cadre de l’évaluation croient que les priorités formulées dans le Plan correspondent aux priorités à l’échelle de la direction générale ou du secteur, à l’échelle du Ministère et à l’échelle du gouvernement; ils soulignent que le recrutement constitue une priorité pour tous les secteurs et toutes les directions générales, et que le PGP a réussi à équilibrer les besoins prioritaires en matière de recrutement des employés ayant de l’ancienneté et de ceux ayant moins d’ancienneté. La plupart des répondants soulignent aussi que leur secteur ou leur direction générale n’aurait pu offrir un soutien financier total à leur projet s’ils n’avaient pas reçu du financement dans le cadre du PGP.

Nécessité continue du Plan : la plupart des personnes ayant répondu aux entrevues et au sondage croient aussi qu’on a continuellement besoin du PGP si l’on veut s’occuper des trois principales priorités du Plan, même si certains facteurs peuvent empêcher le Plan d’atteindre ces objectifs (p. ex. les objectifs trop généraux, le besoin de préciser et de mettre en œuvre les processus qui permettront d’évaluer de façon critique les projets proposés, l’absence d’une méthode stratégique pour la mise en œuvre des priorités du Plan).

La pertinence et la viabilité du Plan en tant que méthode de soutien des initiatives en milieu de travail : la plupart des répondants aux entrevues croient que le PGP constitue toujours un moyen pertinent et viable de soutenir les engagements d’Industrie Canada, qui désire devenir un employeur de choix (en effet, le Plan a offert du financement aux projets pertinents, a regroupé les directions générales et les secteurs afin de cerner les problèmes communs et de les régler, a coordonné les efforts pour s’occuper des priorités en matière de ressources humaines et a permis aux employés de se faire entendre), mais bon nombre d’entre eux recommandent des changements afin d’accroître la pertinence et la viabilité du PGP (p. ex. des ressources supplémentaires pour équilibrer la vie familiale et le travail; faire connaître davantage le Plan; apporter des changements pour encourager les employés à participer davantage).

La mesure dans laquelle le Plan a réglé des problèmes clés en milieu de travail, et la mesure dans laquelle il peut le faire : la majorité des personnes ayant répondu au sondage croient qu’il faut, au moins de façon partielle, régler tous les problèmes en milieu de travail qui constituent les défis à relever pour le Plan, et la plupart des participants seraient susceptibles, au moins en partie, de recommander les projets du PGP à d’autres employés d’Industrie Canada, et d’affirmer que les projets du PGP ont répondu à leurs attentes. Les informateurs clés ont mentionné que la charge de travail, l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, le recrutement, la formation et le perfectionnement constituent les principaux besoins auxquels doivent répondre les gestionnaires et le personnel, et ont souligné que le PGP a permis de soutenir bon nombre d’initiatives qui s’occupent de ces aspects.

Participation du CGP à l’élaboration du PGP

L’une des façons d’évaluer la pertinence du Plan est liée à la mesure dans laquelle on a consulté les gestionnaires et les employés dans le cadre de l’élaboration des priorités du PGP. Selon les données, environ la moitié des membres du CGP qui ont répondu à l’entrevue ont été consultés dans le cadre de l’élaboration du Plan de gestion des personnes de 2000-2003, et un nombre semblable d’entre eux ont eu l’impression qu’on leur a donné l’occasion de prendre part à l’élaboration des priorités 2000-2003. On aurait toutefois pu faire en sorte que davantage de personnes participent aux discussions, on aurait pu prévenir les directeurs généraux et les chefs des organisations plus tôt, et on aurait pu coordonner les activités de la DGRH et de la planification du développement des ressources humaines avec celles du PGP.

Public cible

En général, presque tout le monde semble être visé par l’un des projets du PGP. L’examen des dossiers a permis de déterminer qu’environ les trois quarts des projets financés visent à cibler un public en particulier; le sondage auprès des responsables a donné des résultats semblables. De plus, la plupart des répondants au sondage auprès des responsables et aux entrevues effectuées auprès d’informateurs clés ont mentionné qu’aucun des groupes d’employés qui pouvaient participer au projet n’y avait pas participé, mais qu’on pouvait toujours améliorer la participation de certains groupes (p. ex. les petits groupes d’employés au sein d’organismes en particulier, les groupes de personnes handicapées ou de membres des minorités visibles, les employés moyens, les employés qui ne font pas partie de la DGRH, le personnel de soutien et le personnel administratif).

Comité de gestion des personnes

On perçoit habituellement le CGP comme un élément essentiel à la gestion et à l’exécution du Plan, et ses membres jouent les rôles qu’on leur a assignés, même si on pourrait améliorer le fonctionnement du Comité. La majorité des répondants au sondage effectué auprès des responsables ont mentionné que le CGP avait joué des rôles déterminés au moins de façon modérée, mais qu’il y a toujours place à l’amélioration en ce qui concerne le fait de favoriser les meilleures pratiques possibles en matière de ressources humaines et de garantir que les mesures de gestion au Ministère sont intégrées et transmises convenablement. Tous les intervenants clés du CGP reconnaissent qu’on a encore besoin que le CGP gère et exécute le Plan (permet de réagir en temps opportun; équilibre le traitement des employés; favorise de bonnes pratiques en matière de ressources humaines; évite le chevauchement; représente les cadres supérieurs comme les employés subalternes). Voici certaines suggestions précises qui pourraient permettre d’améliorer le CGP : accroître son rôle et préciser sa fonction; prendre des mesures supplémentaires pour effectuer un suivi de l’évolution des projets; prendre des mesures supplémentaires pour favoriser la production de rapports sur les résultats des projets; accroître la participation aux réunions; inciter les gestionnaires à faire du PGP l’une de leurs priorités; tenter plus énergiquement de recruter des membres au CGP; réduire la taille du comité; simplifier le processus d’examen des propositions; améliorer la transmission d’informations sur le Plan et ses avantages.

e) Réussite

Mesure du rendement

Les conclusions de l’évaluation donnent à penser qu’il faut améliorer la mesure de la réussite du projet en ce qui concerne les objectifs généraux du Plan. L’examen des dossiers du projet a permis de découvrir qu’un quart (24 %) des propositions de projet et que près d’un tiers (32 %) des rapports finaux ne comportaient pas d’informations concernant la mesure de la réalisation des objectifs. Tous les résultats des projets (c.-à-d. les extrants et les effets) semblaient toutefois correspondre, au moins en partie, à la priorité du PGP visée, même si les mesures du rendement concernaient le plus souvent les processus où les extrants (53 %), les effets (18 %) et les effets comme les processus ou les extrants (5 %).

On peut aussi améliorer la façon dont on exprime les priorités du Plan afin de faciliter la mesure du rendement; en effet, on a reçu des commentaires partagés en ce qui concerne la mesure dans laquelle les priorités sont : bien énoncées et claires (les objectifs ne changent pas souvent, et il est facile de les cerner par rapport aux objectifs qui ne sont pas bien communiqués, qui sont trop généraux, qui sont difficiles à situer les uns par rapport aux autres et qui sont trop détaillés); concrètes (certains objectifs sont plus concrets que d’autres, et certains sont trop généraux pour être concrets); mesurables (aucun outil de mesure n’a été mis en place, certains objectifs sont plus difficiles à mesurer que d’autres); axées sur les résultats (le Plan soutient les projets qui entraînent des résultats positifs, certains objectifs ne sont pas liés à des résultats mesurables, ce qui fait que ces résultats sont souvent faibles).

Mécanismes de suivi

Les informateurs clés ont nommé quelques mécanismes de suivi qui existent actuellement, comme le Secrétariat du PGP (effectue un suivi de l’évolution, des obligations financières, des rapports d’étape, des niveaux de financement, et fournit des listes des projets proposés), les rapports finaux des projets et les modèles de production de rapports, les modèles de production de rapports financiers, les évaluations des projets, ainsi que les vérifications et les évaluations occasionnelles de la Direction générale de la vérification et de l’évaluation. La plupart des informateurs croient toutefois que ces mécanismes ne permettent pas d’obtenir des données concernant la réalisation des objectifs du PGP.

Contribution aux objectifs du PGP

De façon collective, les projets financés semblent avoir contribué en grande partie à la réalisation des objectifs du Plan puisqu’une très grande partie des responsables et des participants interrogés ont l’impression que leur projet a permis de respecter, du moins de façon modérée, les priorités du PGP qui sous-tendent la création du projet. Les données obtenues dans le cadre des entrevues avec des informateurs clés donnent aussi à penser que les projets financés ont permis d’atteindre, du moins de façon modérée, chacun des trois objectifs du PGP. Les informateurs croient que leurs projets contribuaient particulièrement à l’apprentissage et au perfectionnement des travailleurs (de nombreux projets offraient du soutien à l’apprentissage et au perfectionnement, et ces projets étaient souvent ciblés en plus d’entraîner des résultats mesurables); ils croient qu’un nombre légèrement inférieur de projets permettaient d’améliorer le bien-être en milieu de travail (aucun critère d’évaluation précis, on pourrait en faire plus), mais ils croient que peu de projets soutenaient le recrutement d’une main-d’œuvre qualifiée et représentative. Pour améliorer la capacité du Plan d’atteindre ses objectifs, les répondants ont formulé les suggestions suivantes : améliorer les communications et la commercialisation; accroître le travail intersectoriel; améliorer la mesure du rendement; appel de propositions ouvert et constant; priorités concrètes, mesurables et axées sur les résultats; suivi accru des projets qui réussissent.

Répercussions propres à un projet

En général, on a l’impression que les projets permettent de façon positive de régler les problèmes en milieu de travail puisqu’une majorité des répondants aux sondages effectués auprès des responsables et des participants ont mentionné qu’ils croyaient que leur projet avait eu ou aurait des répercussions à tout le moins modérées dans tous les secteurs sur lesquels on les a questionnés. Quoi qu’il en soit, on pourrait améliorer la mesure dans laquelle on fait connaître ces répercussions. L’examen des dossiers des projets révèle que ces projets ont permis de créer différents produits (p. ex. des outils et des ressources pour les employés, de la formation, des ateliers et des événements, et des produits de communication et d’information) et effets (p. ex. amélioration des communications et des relations entre les employés, augmentation du nombre d’occasions de perfectionnement et de formation, amélioration des capacités en matière de recrutement, amélioration de l’image, amélioration de la qualité du milieu de travail); malheureusement, un grand nombre de dossiers sur les projets ne fournissaient pas cette information (43 % d’entre eux ne fournissaient pas de renseignements sur les produits, et 82 %, sur les effets).

Diffusion et communication

Une fois de plus, les données laissent croire que la communication concernant les projets est efficace puisque la plupart des dossiers des projets comportaient un plan ou une stratégie de communication, même si peu d’entre eux précisaient les moyens qui seraient adoptés pour faire connaître le projet et ses résultats. Les moyens de communication le plus souvent mentionnés incluaient les bulletins par courrier électronique, les sites Web ou l’affichage sur les sites Web, les réunions, les séances d’information et les exposés, et les livrets, les dépliants et les brochures. En ce qui concerne l’efficacité de ces moyens, les répondants ont le plus souvent mentionné qu’ils avaient entendu parler du Plan ou d’un projet financé dans le cadre du PGP grâce au bouche à oreille ou à des bulletins envoyés par courrier électronique, tandis que 20 % des participants aux projets n’avaient jamais entendu parler du PGP avant le sondage.

f) Rapport coût-efficacité

Processus et procédures

Les répondants au sondage effectué auprès des responsables se sont dits généralement satisfaits de la plupart des processus et des procédures au sujet desquels on les a questionnés, mais ils croient qu’on pourrait améliorer le temps affecté à l’élaboration et à la présentation des propositions, le processus de sélection des projets financés, et le rôle des groupes de travail du comité du PGP. Les résultats des entrevues effectuées auprès d’informateurs clés révèlent aussi que les processus du Plan semblent fonctionner de façon adéquate, même si certaines réponses étaient partagées et que l’on pourrait améliorer la plupart des mécanismes de prestation, dont :

le processus de planification (bien pensé et encourage la participation; on a besoin d’une méthode plus stratégique, d’une plus grande rapidité d’exécution, de liens plus étroits avec les priorités ministérielles, et de demandes de propositions plus précoces);

le processus de sélection des projets (il faudrait adopter une méthode plus disciplinée et des critères plus concrets pour examiner les propositions de façon critique);

le suivi des projets (il faudrait recevoir les renseignements requis ainsi que de la rétroaction positive sur les projets, et effectuer un suivi adéquat de l’évolution des projets; il faut réduire le nombre de projets non terminés et fournir des renseignements concernant les résultats des projets);

production de rapports sur les projets (fournir les renseignements requis; il faut davantage de renseignements détaillés et moins de renseignements de base, les rapports doivent être uniformes, on doit communiquer avec les employés de façon plus globale et il faut consacrer plus de temps à la production de rapports sur les projets);

groupes de travail du comité du PGP (on partage des renseignements et on regroupe les gens; la plupart des répondants ne connaissent pas les groupes de travail; la plupart des groupes sont actifs seulement pendant le temps attribué).

Chevauchement et recoupement

Les données de l’évaluation laissent croire que, s’il existe un certain chevauchement entre le PGP et d’autres initiatives semblables, ce chevauchement ne semble pas être négatif en général. La plupart des répondants au sondage croient qu’il est bien que d’autres initiatives d’Industrie Canada (78 %) ou d’autres projets du PGP (64 %) offrent des services et du soutien semblables. En outre, la plupart des informateurs clés qui ont répondu à l’entrevue ne savent pas qu’il existe du chevauchement ou du recoupement entre les projets du PGP ou entre le PGP et d’autres initiatives ministérielles, ou croient que le recoupement peu important qui existe ne constitue pas un problème. Quand on a demandé aux répondants de donner des exemples de chevauchement, ils ont souvent mentionné le chevauchement ou le recoupement entre le PGP et la Stratégie de gestion des personnes du Secteur des opérations. Le Secrétariat du PGP et le CGP sont certains des mécanismes qui permettent de gérer le recoupement et de coordonner les activités.

Viabilité

Les conclusions de l’évaluation concernant la viabilité des projets du PGP et leurs répercussions sont partagées. D’un côté, seulement un dossier de projet examiné sur cinq comporte des plans concernant la viabilité et les répercussions du projet, et la moitié des membres du CGP interrogés remettent en question la viabilité des projets (cela dépend du projet et de ses objectifs; les résultats à long terme ne sont pas mesurés, et on soutient de nombreux projets pilotes non viables). Par contre, la majorité des responsables et des participants ont indiqué que les projets sont très viables (53 %) ou moyennement viables (32 %), et la plupart des gestionnaires croient que de nombreux projets du PGP ont des répercussions à long terme (p. ex. perfectionnement des compétences en gestion, accent mis sur la formation et le perfectionnement, financement supplémentaire du Conseil du Trésor, et création de programmes à l’échelle du Ministère).

Partenariats

Selon les données recueillies, il semble que peu de projets du PGP soient mis en œuvre en partenariat. L’examen des dossiers des projets a permis de découvrir que seulement sept projets (13 %) avaient été mis en œuvre en partenariat, et les partenaires étaient le plus souvent d’autres ministères fédéraux ou des organismes nationaux sans but lucratif. En moyenne, on a décelé deux partenaires de projets, et la nature du partenariat (mentionnée pour seulement trois des sept projets) concernait de l’aide pour la mise en œuvre du projet.

Autres solutions

Les informateurs clés croient en général que le PGP constitue une façon efficace et efficiente d’atteindre les objectifs et les buts généraux d’Industrie Canada dans le secteur des ressources humaines. En effet, il offre une présence et une visibilité qui prouvent que le Ministère désire favoriser les employés et les conserver au sein d’Industrie Canada; il réduit le chevauchement et le recoupement; il réduit les inégalités entre les différents secteurs; il augmente la crédibilité des mesures prises par le Ministère (le CGP n’est pas perçu comme un comité de gestion); il parraine des initiatives utiles; il met en œuvre le plan ministériel de ressources humaines; il fournit une méthode démocratique. Bon nombre d’entre eux croient tout de même que le Plan peut être amélioré afin d’être plus efficace et efficient; il pourrait : adopter une orientation plus stratégique; soutenir le CGP grâce à des sous-comités dans chaque secteur; utiliser un système de production de rapports sur les projets plus concret; accroître la visibilité du Plan et la diffusion d’informations à son sujet; s’occuper davantage de la viabilité des projets qui réussissent; soutenir davantage de projets qui mettent l’accent sur le réseau des gestionnaires ou des superviseurs; fournir davantage de ressources au Plan.

Forces et faiblesses

Les informateurs clés ont souligné un certain nombre des forces du PGP. D’abord, on a souligné le fait que le financement et le processus d’approbation sont gérés de façon centrale, ce qui entraîne certains avantages : offrir une source supplémentaire de financement aux secteurs qui manquent d’argent; réduire les inégalités en matière de financement entre les organismes; garantir une compréhension commune des priorités ministérielles; permettre la communication entre les secteurs, ce qui réduit le recoupement; fournir une tribune de discussion aux gestionnaires et aux employés. Les répondants ont aussi mentionné d’autres forces du Plan : le soutien qu’il offre à des initiatives importantes en matière de ressources humaines, le soutien qu’il offre à des projets de qualité, son ampleur, son processus axé sur les employés, ses processus administratifs (p. ex. processus d’approbation, suivi) et sa capacité de changer (le processus d’affectation change selon les besoins changeants).

Les informateurs clés ont aussi souligné un certain nombre d’aspects du Plan qui, à leur avis, ne fonctionnent pas bien, dont : un manque de communication concernant le PGP (ce qui peut avoir des effets sur le nombre et la qualité de propositions présentées et sur la coordination avec d’autres initiatives); le processus d’examen des propositions (on ne dispose pas d’outils qui permettraient d’examiner les propositions de façon critique, on a besoin d’un meilleur modèle d’établissement des coûts et d’un processus d’approbation plus précoce afin de s’assurer que le financement est dépensé, l’approbation doit se faire en temps opportun, le processus devrait être plus accessible et moins théorique, et le processus d’approbation devrait être permanent); le manque d’orientation du Plan (ce qui peut avoir un effet sur l’accessibilité des critères sur lesquels on s’appuie pour évaluer les propositions, sur l’orientation stratégique du PGP et sur la mesure des résultats). Certains répondants croient aussi que les aspects suivants du Plan ne fonctionnent pas bien : l’utilisation du financement pour régler des problèmes que devraient régler les organismes; l’absence de critères précis pour prouver la réussite d’un projet; le manque d’orientation des cadres supérieurs à l’échelle du secteur; le manque de suivi des projets; l’impression qu’il faut mettre davantage l’accent sur des priorités qui ne concernent pas l’apprentissage ni le perfectionnement.

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a) Contexte et méthode