Étude de l'organisation de partenaires
pour l'investissement au Canada et
des ministères et agences associés
mai 2001

Sommaire

Attirer l'investissement étranger est un objectif du gouvernement qui est assuré par plusieurs ministères qui travaillent de manière individuelle et collective. Cet examen avait pour objet d'établir le profil du système de promotion des investissements du gouvernement et d'analyser la manière dont les ministères et les organismes travaillent en collaboration par le biais de Partenaires pour l'investissement au Canada (PIC), afin de déterminer les possibilités d'amélioration et de suggérer un programme pour l'avenir.

Partenaires à l'investissement et cadre de régie interne

Au sein du gouvernement fédéral, plusieurs ministères et organismes se partagent la tâche de promouvoir et de faciliter l'investissement direct étranger. Les plus importants parmi ces derniers sont Partenaires pour l'investissement au Canada, trois ministères « nationaux » (Industrie Canada, Agriculture et Agroalimentaire Canada, et Ressources naturelles Canada) et un ministère « international » (Affaires étrangères et Commerce international).

PIC est une création conjointe d'Industrie Canada et du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) dont les deux fonctions principales sont : (a) de mener des campagnes afin d'attirer et de conserver l'investissement des multinationales; et (b) de coordonner le rôle du fédéral dans la promotion de l'IED et de créer des partenariats au sein des trois niveaux de gouvernement. En 1999, un « réalignement » des responsabilités avec le MAECI a amélioré le rôle de la coordination de PIC et celui-ci s'est vu confier d'autres responsabilités, y compris la gestion de l'initiative de l'« image de marque » du gouvernement fédéral et l'administration du programme PDME-I. En quatre années de fonctionnement, PIC a connu une croissance allant de 24 ETP à 58 ETP ainsi qu'une hausse de son budget qui est passé de 3,5 millions de dollars à 4,9 millions de dollars.

Le rôle des ministères « nationaux » est d'analyser les besoins en matière de développement économique du Canada, d'élaborer des stratégies et des plans afin de combler ces besoins, et d'encourager l'investissement dans les secteurs qui en bénéficieraient le plus. Chaque ministère possèdent des ressources destinées à la promotion de l'investissement, qui se résument au total à 65 ETP et à 1,5 million de dollars pour le financement d'exploitation. Deux secteurs ont des divisions entièrement consacrées aux questions relatives à l'investissement.

Le rôle du MAECI est de faire progresser les relations économiques internationales du Canada, plus particulièrement en se servant de ses missions à l'étranger pour inciter les compagnies étrangères qui ont de l'expertise et une technologie de classe internationale à investir au Canada, dans des secteurs ciblés. Le ministère comprend 21 missions avec des conseillers financiers spécialisés et 48 missions avec des agents de commerce capables d'effectuer des fonctions d'investissement.

Chaque gouvernement provincial et territorial a un programme en place pour attirer les investissements étrangers. Les plus grandes provinces ont désormais des organismes de promotion de l'investissement qui disposent de stratégies, de plans et de mesures du rendement bien élaborés, des activités aussi perfectionnées que celles du gouvernement fédéral, des budgets individuels qui dépassent ceux de PIC et qui peuvent même dépasser le budget total du fédéral. La province de l'Ontario compte 77 personnes et un budget de 26,3 millions de dollars, et celle du Québec, 49 personnes et un budget de 32,7 millions de dollars.

Fonctionnement du partenariat

Le système fédéral de promotion de l'investissement représente un défi quant à sa régie interne, et les parties ont encore à le relever.

Depuis la création de PIC, l'investissement direct étranger au Canada s'est poursuivi à un niveau supérieur, et l'on estime que la participation des sous-ministres de PIC qui visent à entreprendre des campagnes d'investissement dans des pays prioritaires a contribué à de nouveaux investissements de l'ordre de 5 milliards de dollars. Des progrès ont aussi été effectués en ce qui concerne l'élimination de certains obstacles réglementaires à l'investissement. De nouvelles procédures ont aussi été mises en place pour améliorer la coopération entre les parties. De plus, des documents de marketing ont été élaborés pour appuyer la prospection sur le plan international et d'autres conseillers financiers ont été placés dans des missions clés à l'étranger.

Le but d'un partenariat dirigé par PIC entre les ministères et les organismes demeure cependant difficile à atteindre. La coopération existe, mais elle se manifeste sur une base ponctuelle et relève plus du fait d'individus trouvant des moyens de s'entendre que de celui d'une liaison institutionnelle. PIC gère un programme qui n'est pas intégré à ceux des autres ministères et organismes, bien qu'il ait connu une croissance au cours des ans et qu'il ait éliminé les ressources destinées à d'autres choses — y compris les tâches qu'il a été demandé à PIC d'assumer et qui ne faisaient pas partie de son mandat initial. Les directions sectorielles et les missions ont leurs propres stratégies et programmes de visites des entreprises, qui sont élaborés à l'aide de données provenant de diverses sources. Malgré les efforts considérables déployés par les parties en vue de concevoir une structure de régie interne pour regrouper leurs efforts, il n'existe aucun cadre stratégique de référence pour guider leurs activités; elles travaillent occasionnellement à contre-courant et, dans l'ensemble, elles n'utilisent pas leurs ressources à pleine capacité.

Toutes les parties sont aux prises avec les questions relatives au mandat et aux ressources. L'arrivée de PIC a introduit un nouveau partenaire, mais l'équipe en est encore à décider de l'attribution des tâches. À Industrie Canada, le problème a été aggravé par une perte d'expertise sectorielle résultant de l'Examen des programmes et au MAECI, par un désinvestissement des ressources en faveur des missions et de PIC. Les missions sont allées de l'avant dans leurs efforts de promotion des investissements, mais il y a eu peu d'argent disponible pour les initiatives locales de marketing.

En général, les parties ne conviennent pas des accords actuels. Elles auraient souhaité avoir plus de ressources pour ce qu'elles considèrent être une fonction essentielle du gouvernement. Elles aimeraient pouvoir se servir davantage de l'expertise des autres. Elles aimeraient également trouver un moyen de travailler en plus étroite collaboration sans avoir à assister à des réunions de coordination qui engendrent finalement peu de coordination.

Les ministères apprécient le rôle que PIC pourrait jouer dans l'orientation de l'investissement étranger, mais ce dernier doit encore mettre sur pied l'« équipe » qui assumerait la promotion de l'investissement étranger à un autre niveau. Ils apprécient tous les efforts personnels des sous-ministres, mais souhaiteraient que ces efforts soient déployés de manière plus stratégique. Un délégué à l'investissement a résumé le point de vue de plusieurs lorsqu'il a avancé que les gens recherchent « un groupe de sous-ministres qui répondent à l'appel, plutôt qu'un programme de sous-ministres ».

Évaluation

Les principaux résultats de l'étude peuvent être regroupés en cinq points principaux : la stratégie, la régie interne et la reddition de comptes, la planification et les priorités, le processus et les instruments, et la gestion du rendement.

Stratégie

Le principal document d'orientation date de cinq ans, et il a été écrit à une époque où l'économie mondiale et la place du Canada dans cette dernière étaient différentes. Le choix des secteurs devant faire l'objet d'un examen consciencieux ainsi que les améliorations à apporter dans chaque secteur n'ont pas été revus depuis 1996. L'approche adoptée pour atteindre les objectifs demeure la même, malgré l'expérience des cinq dernières années.

Régie interne et reddition de comptes

La structure de régie interne en cours d'élaboration est complexe et doit encore produire l'approche coordonnée prévue lors de l'établissement de PIC. Les rôles et les responsabilités des différentes parties ne sont pas clairs, malgré les efforts destinés à les définir et à les délimiter. PIC a un mandat qui a pris de l'ampleur avec le temps, mais ce dernier n'a pas encore été totalement accepté par les autres. La structure de reddition de comptes n'a pas réussi à obliger les parties à travailler en équipe.

Planification et priorités

Les ministères et les organismes fédéraux n'ont jamais élaboré un plan d'action consolidé pour guider leurs efforts collectifs dans la promotion de l'investissement. Les principales parties sont aussi en désaccord sur le poids à accorder à diverses activités, par exemple à la prospection pour les multinationales par rapport aux PME.

Processus et instruments

À ce jour, le gouvernement fédéral a consacré plus d'efforts à l'ensemencement et à la culture qu'à la moisson et au suivi. L'une des raisons à cela est que la promotion fédérale de l'investissement manque de « méthode ». Par ailleurs, la promotion de l'investissement doit encore élaborer les disciplines auxquelles l'on s'attend d'un programme plus évolué tel que la promotion du commerce. Il y a sans doute des leçons à tirer de la gestion et de l'administration du programme commercial.

L'on devra s'attendre à peu de résultats des efforts actuels destinés à faire connaître le Canada comme un endroit pour investir. À moins d'être soutenue par une vision du genre de pays qu'est le Canada et par une stratégie pour créer cette dernière, il est peu probable que l'initiative de « l'image de marque » produise les résultats escomptés.

Le gouvernement fédéral ne dispose d'aucune approche cohérente de prospection. Le Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires mobilise des ressources comme aucun autre pays, mais l'expérience des quatre dernières années suggère que des ajustements doivent être effectués quant au déploiement de cette dernière. Les enjeux incluent le choix des sous-ministres qui participeront au programme, la concentration du pays et du secteur où les sous-ministres devront déployer des efforts, la planification de visites à l'étranger et la gestion des questions relatives au climat d'investissement et aux obstacles.

L'accent limité que met le gouvernement fédéral sur la récolte contraste avec celui des autres pays et juridictions en ce qui concerne le travail avec des investisseurs éventuels, dans le but de « trouver un chemin » parmi les obstacles qui entravent une décision d'investissement positive. Bien que le réinvestissement ait longtemps été la source principale de l'investissement étranger, le gouvernement fédéral y a accordé peu d'importance.

Gestion du rendement

Le cadre de gestion du rendement n'a pas encore été élaboré. (Un comité interministériel, sous l'égide de PIC, travaille, depuis avril 2000, à l'élaboration d'un cadre pour le PIC.) Aucun indicateur n'a été établi pour évaluer si le gouvernement fédéral réalise des progrès dans sa promotion de l'investissement. Cela rend très difficile le fait d'évaluer si les ministères et les organismes sont financés de manière appropriée ¾ même si l'expérience d'autres juridictions suggère que les ressources attribuées pour attirer et faciliter l'investissement peuvent ne pas correspondre aux résultats escomptés. En l'absence d'un cadre de gestion du rendement, il est difficile d'évaluer l'efficacité du programme.

Conclusions

Les résultats de l'étude montrent que la fonction fédérale de promotion de l'investissement :

• n'a aucun « point faible inéluctable » dans sa conception;



• est complexe et fonctionnera uniquement si les gens sont sincèrement intéressés à la coopération; a fait des progrès au cours des récentes années;



• manque d'orientation stratégique pour l'avenir;



• requiert un « plan d'action » auquel tous les membres de l'équipe souscriront;



• requiert une orientation plus pointue et des dispositifs de reddition de comptes plus rigoureux;



• a besoin de réévaluer certaines de ses méthodes, en particulier, le programme des sous-ministres et le poids relatif que ce dernier attribue à l'ensemencement, à la culture, à la moisson et au suivi;



• devrait élaborer un cadre de rendement afin de pouvoir déterminer les besoins réels en matière de ressources.

Suivi

• Une haute priorité devrait être accordée à la création d'une nouvelle stratégie fédérale.



• Dans le cadre du processus annuel de planification commerciale du gouvernement fédéral, les parties devraient commencer à établir un plan d'action annuel pour la promotion de l'investissement.



• Un cadre de gestion du rendement devrait être mis en place.



• Il devrait y avoir une révision des accords relatifs à la régie interne et à la reddition de comptes.



• Le Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires devrait être réorienté pour mettre l'accent sur la valeur ajoutée des sous-ministres.



• La « méthode » de promotion de l'investissement devrait être revue.



• Les programmes de marketing, de communications et d'image de marque devraient être plus intimement orientés vers des objectifs stratégiques et des besoins opérationnels.

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Promouvoir l'investissement étranger

Réponse de la direction au rapport intitulé
« Examen organisationnel de partenaires
pour l'investissement au Canada et des
ministères et organismes associés »
août 2001

Contexte

Cet examen a été réalisé à la demande du sous-ministre d'Industrie Canada et du sous-ministre du Commerce international. Les services de la société Performance Systems Canada Inc. ont été retenus pour effectuer l'examen au nom de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation d'Industrie Canada et du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.

L'examen avait pour objectifs :

• d'établir le profil des services de promotion des investissements du gouvernement;



• d'analyser la façon dont collaborent les ministères et les organismes associés à Partenaires pour l'investissement au Canada;



• cerner les domaines où il y a possibilités d'apporter des améliorations;



• proposer un plan d'action pour l'avenir.

L'organisation et le mandat de Partenaires pour l'investissement au Canada ont considérablement changé depuis la création de ce programme il y a cinq ans. Par conséquent, les deux sous-ministres ont estimé qu'il était opportun d'examiner les points forts et les points faibles de ce partenariat et de proposer des améliorations à l'organisation.

La direction accueille favorablement les conclusions du rapport. Nous reconnaissons que ce nouveau type d'approche mettant en cause les administrations fédérale, provinciales et municipales est en évolution et que des changements doivent être apportés pour qu'elle soit plus efficace et mieux adaptée aux objectifs du Canada en matière d'investissement et aux besoins des investisseurs étrangers.

Le succès au chapitre de l'investissement passe par un engagement solide de la part de tous les intervenants. Les éléments essentiels à la coopération sont présents – nous bénéficions de l'appui des plus hautes instances gouvernementales, tous les partenaires ont réitéré leur engagement à l'égard du programme et nous travaillons à l'élaboration d'une orientation stratégique commune. Nous considérons cela comme une excellente occasion de revigorer le partenariat et d'aller de l'avant afin de renforcer la capacité du Canada d'attirer et de retenir des investissements.

Réponse globale de la direction à l'Examen

L'Examen démontre que les organisations participantes sont résolues à travailler ensemble pour assurer une cohérence et une intégration accrues de leurs activités, et il a favorisé l'élaboration de recommandations visant à faire avancer ce processus. Certaines observations énoncées dans le rapport d'Examen n'ont pas été acceptées par toutes les parties. Néanmoins, tous les partenaires sont décidés à donner suite à chacune des recommandations dans les délais prévus dans la réponse détaillée de la direction, qui figure ci-après, afin de favoriser la mise en oeuvre du plan d'action du gouvernement pour promouvoir l'investissement. Comme le confirme l'Examen, la promotion de l'investissement est une question complexe, de nombreux groupes poursuivant des objectifs divers, et le processus devient de plus en plus complexe. La direction de Partenaires pour l'investissement au Canada (PIC) et les principaux ministères membres du Partenariat pour l'investissement adhèrent aux « mesures de suivi » recommandées dans le rapport d'Examen. Aux fins de simplification, le terme Partenariat en investissement désigne PIC et les principaux ministères fédéraux partenaires dans la promotion et la prospection des investissements. Ces principaux ministères membres du Partenariat sont Industrie Canada, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), Agriculture et Agroalimentaire Canada et Ressources naturelles Canada.

Réponse de la direction aux mesures de suivi recommandées

Recommandation : L'élaboration d'une nouvelle stratégie fédérale ayant pour but de susciter et d'assurer le développement du commerce international devrait constituer une haute priorité.

Réponse de la direction : D'accord

Le rapport d'Examen prévoit l'élaboration d'une stratégie fédérale mise à jour. Une stratégie fédérale révisée sera prête d'ici la fin de 2001, et elle sera ensuite revue chaque année. Les partenaires conviennent qu'il est nécessaire qu'une stratégie fédérale cohérente et détaillée soit établie, qui comporte des mesures précises que tous les partenaires dans la promotion de l'investissement doivent mettre en application collectivement afin d'atteindre les objectifs du gouvernement. À cette fin, le Partenariat en investissement a élaboré et mis en oeuvre une stratégie et une politique très explicites et convenues qui a pour but de faire du Canada un pays plus attrayant pour les investisseurs. Ce plan est également un volet important de notre campagne d'image de marque (voir le paragraphe 7). Une révision récente des marchés prioritaires a été approuvée par les sous-ministres qui forment le Conseil consultatif de PIC. La désignation officielle des marchés et des secteurs prioritaires dans le cadre de cette stratégie sera effectuée sous réserve de l'engagement par les partenaires de ressources adéquates. En établissant ces priorités, le Partenariat en investissement sera en mesure d'élaborer des stratégies sectorielles et de déterminer quels seront les événements publics et les entreprises cibles pour les régions prioritaires dans le monde. Les gouvernements des provinces et des territoires participent à la mise en oeuvre de ce plan par le truchement du Groupe de travail des hauts fonctionnaires fédéraux, provinciaux et territoriaux. Comme le démontre l'Examen, établir un consensus sur tous ces points à un niveau aussi détaillé constitue un défi permanent, inhérent à un partenariat.

Recommandation : Dans le cadre du processus fédéral de planification des activités, les parties devraient commencer à élaborer un plan d'action annuel pour la promotion des investissements.

Réponse de la direction : D'accord

Afin que la mise en oeuvre puisse commencer au cours de l'exercice 2002-2003, le Partenariat en investissement, sous la direction de PIC, mettra en place un processus de planification annuel qui nécessitera l'élaboration de plans d'action pour chacun des secteurs et chacune des régions prioritaires du monde déjà approuvés. Ces mesures permettront d'intégrer et d'asseoir les processus de planification existant au sein des organisations membres du Partenariat. Ces plans d'action seront élaborés en collaboration avec les membres du Partenariat et prévoiront les activités, les rôles et les responsabilités des diverses parties, la répartition des ressources et les mécanismes de mesure du rendement.

Recommandation : Un cadre de gestion du rendement devrait être mis en place.

Réponse de la direction : D'accord

Un cadre préliminaire de gestion du rendement des investissements a été élaboré au cours des derniers 12 mois et continuera de faire fond sur les processus de gestion du rendement en place au sein des organismes partenaires. Un projet pilote portant sur la première étape de ce système a été lancé au sein de PIC. Lorsqu'il sera entièrement opérationnel, ce système sera appliqué à toutes les activités des divers membres du Partenariat afin d'évaluer l'efficacité de leurs activités de promotion. Le cadre de gestion du rendement pourra également servir de point de départ aux accords en matière de reddition de comptes que PIC établira avec ses partenaires. Les fonctions permanentes liées à cette initiative ont trait à 1) la mise en oeuvre d'une stratégie de collecte de données au sein de PIC et à l'évaluation de son applicabilité future aux activités des autres membres du Partenariat; 2) à l'élaboration d'un cadre d'évaluation faisant état des activités, des rendements et des résultats prévus. Ce cadre de gestion du rendement serait mis en oeuvre parallèlement à l'élaboration du processus de planification annuel décrit au paragraphe 2. Un dialogue continu entre les membres du Partenariat est essentiel à l'élaboration de ce cadre d'évaluation en tant que partie intégrante de la stratégie fédérale.

Recommandation : Un processus d'examen de la régie interne et de la reddition de comptes devrait être mis en place.

Réponse de la direction : D'accord

Des accords en matière de régie interne et de reddition de comptes sont indispensables à la réussite du Partenariat en investissement, et sa mise en application constitue un défi d'autant plus grand que les activités sont très complexes et font appel à la participation d'un grand nombre de partenaires et d'intervenants. Vient s'ajouter à ce défi la dynamique inhérente à un partenariat, c'est-à-dire, la gestion horizontale de partenaires dans un contexte où ces derniers ne travaillent pas les uns pour les autres mais où tous travaillent à l'atteinte d'un objectif commun; c'est là l'essence même du travail d'équipe! Pour faire face à ce défi, une structure de régie interne a été mise en application, qui fait appel aux responsables du Partenariat d'investissement. Dans ce contexte, le rôle, la composition et le fonctionnement du Conseil consultatif des sous-ministres de PIC font actuellement l'objet d'un examen et seront élargis. Cet examen exigera une plus grande participation de la part des sous-ministres qui ont des responsabilités sectorielles et stratégiques et à celle de chefs de missions représentatives du MAECI, p. ex. les ambassadeurs et les consuls généraux, qui sont responsables de la mise en oeuvre des stratégies de promotion de l'investissement sur les marchés régionaux et nationaux prioritaires un peu partout dans le monde. Parallèlement, la composition du Comité d'investissement des directeurs généraux et le Conseil d'investissement des sous-ministres adjoints fait l'objet d'une réévaluation afin d'en assurer une efficacité accrue à l'échelle de l'administration fédérale et d'assurer un plus grand soutien au rôle décisionnel du Conseil consultatif des sous-ministres. Cette réévaluation permettra d'asseoir les responsabilités de tous les membres du Partenariat en investissement. On s'attend à ce que les changements proposés à la structure de régie interne soient terminés d'ici la fin de 2001.

Recommandation : Le Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires devrait changer de cap.

Réponse de la direction : D'accord

L'un des aspects particuliers de la stratégie du Partenariat en investissement consiste en la participation directe d'un groupe choisi de sous-ministres à la promotion de l'investissement. Le Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires a été réorienté afin que le rôle de ces derniers soit plus stratégique et afin de favoriser une participation accrue du Partenariat en investissement à l'élaboration et à la mise en oeuvre du programme. Parallèlement, les rôles des sous-ministres sont en voie d'être redéfinis pour ce qui est d'aborder les questions relatives aux obstacles stratégiques et réglementaires à l'investissement, ainsi que les questions ayant trait à des secteurs industriels particuliers et au positionnement du Canada comme pays de choix pour l'investissement. La réorientation du Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires doit être terminée d'ici la fin de 2001, de même que les modifications prévues des structures de régie interne et de reddition de comptes, décrite au paragraphe 4.

Recommandation : Le « modèle »* d'investissement devrait être revu pour assurer une approche qui soit davantage intégrée et axée sur les clients pour ce qui est des relations des parties avec les investisseurs potentiels.

Réponse de la direction : D'accord

Un plan stratégique précis sera enchâssé dans la stratégie du Partenariat en investissement et il comportera un modèle pour la promotion de l'investissement, en particulier dans les régions et les secteurs industriels prioritaires du monde entier. La stratégie de promotion comporte deux volets : 1) mieux faire connaître le Canada aux investisseurs potentiels; et 2) inciter les investisseurs à investir au Canada. Le « modèle » d'investissement révisé, qui sera mis en oeuvre, résultera en des efforts plus concertés de la part de tous les membres du Partenariat en investissement pour fournir, dans les limites des ressources disponibles, des services de haute qualité aux investisseurs tout au long du cycle d'investissement, du ciblage à la promotion, en passant par les décisions d'investissement et le suivi. L'intégration des rôles des divers partenaires tout au long de ce cycle au moment approprié sera coordonnée par PIC. Le rôle des gestionnaires de comptes principaux, au sein de PIC, qui appuient le Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires sera élargi en fonction du modèle révisé de promotion de l'investissement. La mise en oeuvre du modèle révisé s'effectuera parallèlement à celle du nouveau processus de planification annuel décrit au paragraphe 2.

* Le rapport d'Examen définit comme suit le terme « modèle » d'investissement : « Le modèle est un art de vendre conceptuel – un processus homogène impliquant la définition du "client idéal", la qualification des prospects pour s'assurer qu'ils répondent aux critères, l'exercice d'approches d'influence, l'exploration des besoins et des désirs, l'élaboration de solutions en commun et l'établissement d'une relation pour mener le projet à terme. »

Recommandation : Les programmes de marketing, de communication et de l'image de marque devraient répondre davantage aux objectifs stratégiques et aux plans opérationnels.

Réponse de la direction : D'accord

Le marketing, les communications et l'image de marque du Canada sont au coeur du programme de promotion de l'investissement. Ce volet fournit les outils et les stratégies nécessaires pour appuyer et solliciter les efforts déployés pour promouvoir l'investissement. Du matériel de marketing et de promotion a été préparé à l'intention de tous les partenaires en investissement (p. ex. publications de haute qualité, site Web Investir au Canada), mais il reste encore beaucoup à faire à ce chapitre. Le Partenariat en investissement continue de créer du matériel promotionnel plus raffiné et plus ciblé à l'appui de ses objectifs stratégiques et opérationnels. Le Partenariat est déterminé à mettre au point et à jour un vaste éventail d'outils promotionnels, qui seront adoptés par tous les membres du Partenariat, y compris les administrations provinciales, territoriales et municipales. Des projets pilotes de l'image de marque en cours à Boston et à Dallas serviront à définir le modèle de marketing qui sera appliqué à divers marchés et sur lequel sera fondé l'image de marque réussie du Canada. Ces projets pilotes de l'image de marque du Canada prendront fin en mars 2002, mais les résultats des recherches, les messages et les éléments d'un modèle de marketing sont déjà mis en application sur d'autres marchés. De plus en plus, les résultats des recherches sur l'image de marque sont compilés et intégrés à des stratégies d'investissement, par exemple les missions d'Équipe Canada et le Programme de jumelage des sous-ministres avec les pays investisseurs prioritaires. Un autre aspect du défi consiste à gérer la mise en oeuvre de la stratégie de promotion de l'investissement, tant à l'échelle nationale qu'internationale, dans le contexte des autres initiatives fédérales, provinciales et municipales de l'image de marque. Un groupe de travail formé de membres du Partenariat en investissement a été constitué afin de s'assurer que les programmes de marketing, de communications et de l'image de marque du Partenariat répondent à ses objectifs stratégiques et à ses plans opérationnels. On prévoit que le groupe de travail terminera ses travaux d'ici la fin de l'exercice 2001-2002.

Responsabilités de gestion

PIC assurera le leadership pour ce qui est de la mise en oeuvre des recommandations, de concert avec les organisations partenaires, et le Conseil consultatif des sous-ministres de PIC assurera la surveillance du processus.

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