Le but du programme Collectivités ingénieuses¹ est d’aider à établir des Collectivités ingénieuses de calibre mondial dans tout le pays pour que les Canadiens tirent avantage des technologies de l’information et des communications. Le programme poursuit les objectifs suivants :

aider les Collectivités ingénieuses à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies durables;

offrir des possibilités d’apprentissage en favorisant les échanges entre les collectivités sur les activités, les expériences et les leçons retenues;

créer de nouveaux débouchés, au pays et à l’étranger, pour les entreprises canadiennes qui mettent au point et offrent des applications et des services dans le domaine des technologies de l’information et des communications.

Suivant les conseils du Groupe d’experts sur les Collectivités ingénieuses, le gouvernement fédéral a réservé, dans son budget de 1999, 60 millions de dollars sur trois ans dans le but de financer 12 projets-témoins des Collectivités ingénieuses, soit un projet par province, un dans le Nord et un dans une collectivité autochtone. Le programme a été lancé en 2001 et devrait se poursuivre jusqu’au 31 mars 2004. Chacune des 12 collectivités choisies par le Comité national de sélection aura reçu une contribution non remboursable pouvant s’élever à 4,5 millions de dollars sur trois ans, sous réserve d’une contribution de contrepartie. Chacune des Collectivités ingénieuses a conclu une entente de contribution avec Industrie Canada qui définit les modalités du financement des projets.

Trois programmes complémentaires se sont ajoutés aux projets-témoins dans le but d’assurer la diffusion des expériences et des pratiques exemplaires qui découlent des projets. Il s’agit d’un Centre d’échange de ressources, d’une Boîte à outils et d’un Programme de développement des compétences. Le Programme de reconnaissance est en cours d’élaboration.

L’étude a pour objectif la préparation d’une évaluation à mi-mandat, ou évaluation formative, qui portera sur la pertinence du programme Collectivités ingénieuses, le taux de réussite et la réalisation des objectifs, la conception et la gestion du programme et l’orientation future de programmes de ce type. La rentabilité du programme a été évaluée en fonction de considérations opérationnelles dans le cadre d’une vérification² qui a été réalisée en même temps.

Nous avons décidé de procéder à cette évaluation formative en utilisant divers moyens de façon à bien examiner toutes les questions. Nous avons fait un examen documentaire, des entrevues, des études de cas, des sondages, une analyse des données financières fondée sur les demandes de remboursement présentées et nous avons organisé un atelier de façon à échanger toutes les informations, observations et réflexions que nous jugions nécessaires.

Constatations et conclusions

Le programme Collectivités ingénieuses devait exposer aux yeux du Canada et du reste du monde les avantages de l’approche utilisée dans les collectivités choisies. Tous les projets sont déjà en cours, mais bon nombre des sous-projets visant l’adoption des services ingénieux ne sont pas encore bien en place. Mais, au cours des prochains mois, à mesure qu’ils entreront en vigueur, on s’attend à ce qu’ils offrent une démonstration plus convaincante des résultats escomptés. Concrètement, les projets constituent des laboratoires du développement des collectivités; on a donc besoin de plus de temps pour connaître les résultats des expériences.

Jusqu’à présent, les projets se sont attachés à la mise sur pied des structures organisationnelles et des sous-projets. Grâce à ces activités, le programme a pu :

Améliorer la qualité de l’infrastructure des télécommunications en donnant à presque toutes les collectivités un accès plus facile aux services à large bande. Le développement de l’infrastructure est dû en grande partie au programme, qui ne l’a pas nécessairement financé.

Améliorer l’accès aux services des technologies de l’information en installant des serveurs reliés à la large bande.

Mieux sensibiliser le grand public aux Collectivités ingénieuses et aux technologies de l’information et des communications tout en donnant aux citoyens plus de compétences et d’aise relativement à l’informatique et à Internet. En conséquence, les membres de ces collectivités seront plus autonomes.

Servir de catalyseur, à l’échelle de la collectivité, et rassembler les divers intervenants du processus de planification communautaire qui, auparavant, communiquaient peu les uns avec les autres (décloisonnement).

L’équipe de l’examen a conclu qu’en général les bons résultats obtenus jusqu’ici réunissent les conditions propices à la réalisation des objectifs et des résultats du programme. Si l'on veut rentabiliser encore plus les investissements et obtenir des résultats plus éclatants, il faudrait que la Direction du programme assure une approche plus proactive de la gestion des Collectivités ingénieuses. On a aussi déterminé qu'une prolongation de trois ans du projet permettrait aux Collectivités ingénieuses qui ont besoin de plus de temps pour offrir leurs services ingénieux d'atteindre la durabilité.

Si l’on envisage l’avenir, on peut prétendre que, en s’appuyant sur l’expérience concluante du programme Collectivités ingénieuses et d’autres initiatives fédérales connexes et en améliorant la coordination entre les différents organismes fédéraux qui œuvrent à l’échelle locale et communautaire, on pourrait toucher un plus grand nombre de collectivités canadiennes et les aider à améliorer leurs façons de fournir de l'information et des services, et de s'engager auprès des citoyens. Cette expérience pourrait entraîner la création de nouvelles initiatives, comme des programmes communautaires novateurs. Industrie Canada pourrait jouer un rôle important de chef de file dans ce projet de façon à garantir que l'on tirera profit de l'approche utilisée par les Collectivités ingénieuses pour créer une économie du savoir.

Recommandations

Nous avons présenté deux séries de recommandations, l’une portant sur le programme actuel, l’autre, sur l’orientation future.

Recommandations relatives au programme actuel

Gestion
1. Comme les projets des Collectivités ingénieuses se déroulent généralement sans accroc, la Direction des collectivités ingénieuses devrait, au besoin, passer en revue les structures de gestion des Collectivités ingénieuses pour connaître les difficultés auxquelles elles font face et pour leur fournir les éléments suivants :

un mandat pour les conseils d’administration, y compris une orientation stratégique et politique et les fonctions fiduciaires;

des lignes directrices relatives aux conflits d’intérêts à l’intention des membres du conseil d’administration, des membres des comités, du personnel, etc.;

des méthodes d’évaluation des propositions de nouveaux services ingénieux, par exemple, une approche des analyses de rentabilisation (voir la section 5.2.3).

2. La Direction des Collectivités ingénieuses devrait superviser, au besoin, la gestion des Collectivités ingénieuses par l'entremise du conseil d'administration des Collectivités ingénieuses grâce à des représentants régionaux d'Industrie Canada ou à d'autres représentants nommés par la Direction. Ceux-ci devraient se rencontrer périodiquement pour se communiquer les leçons retenues et transmettre ces leçons aux collectivités concernées (voir la section 5.2.3).

Mise en œuvre des projets

3. Les Collectivités ingénieuses devraient étudier la possibilité, pour les collectivités, de mettre en commun, si possible, les plateformes des logiciels qui servent à l’exécution des services ingénieux de façon à éviter les coûts d’élaboration de logiciels semblables (voir la section 4.4.3).

4. Industrie Canada devrait envisager, pour chaque cas, l’élimination de la disposition qui vise une retenue de 10 %, inscrite dans les ententes de contribution, conformément aux dispositions ministérielles (voir la section 5.2.3).

5. Compte tenu des délais courts dont disposent les Collectivités ingénieuses pour mettre en œuvre leurs projets, il faudrait leur permettre de prolonger les projets, s’il y a lieu, à condition que cette prolongation n’ait aucun effet sur le budget du projet ou sur ses résultats (voir la section 5.2.3).

Promotion

6. Compte tenu des capacités limitées des Collectivités ingénieuses en matière de promotion et des courts délais dont elles disposent, la Direction devrait les aider à orienter une partie de leurs efforts de promotion vers les fournisseurs de technologies et les utilisateurs potentiels du secteur privé de façon à amener plus d’entreprises à participer aux projets et à rendre les collectivités plus durables (voir la section 4.2.3).

7. Compte tenu des capacités limitées des Collectivités ingénieuses en matière de promotion et des courts délais dont elles disposent, la Direction devrait collaborer, à l’échelle nationale, avec des organismes commanditaires, des entreprises du secteur privé et d’autres partenaires d’Industrie Canada possédant une expertise pertinente dans le but d’élaborer une approche plus stratégique et mieux ciblée en vue de la promotion de l’expertise des Collectivités ingénieuses du Canada au pays et à l’étranger en cherchant à créer des occasions pour les Collectivités et les entreprises canadiennes qui prennent part aux projets (voir la section 4.5.3).

Diffusion des résultats

8. Il faudrait, dans les 18 mois qui suivent la fin du programme, faire une analyse comparative des modèles de gestion, des stratégies et des solutions technologiques utilisés par les 12 Collectivités ingénieuses de façon à réunir les pratiques exemplaires et les leçons retenues, positives et négatives, dans ces domaines (voir la section 5.3.3).

9. La Direction des Collectivités ingénieuses devrait revoir le plan de communication du programme pour qu’il précise les collectivités et les publics ciblés et en donnant, pour chacun, les objectifs de communication en plaçant l’accent sur les pratiques exemplaires et les leçons tirées du programme Collectivités ingénieuses, y compris les leçons tirées à la suite du programme (voir la section 5.3.3).

10. En fonction de ce plan de communication, il faudrait modifier les programmes de transfert des connaissances, les outils et les services, y compris le site Web, et les faire connaître activement, s’il y a lieu, de façon à toucher un plus grand nombre de collectivités au Canada (voir la section 5.3.3).

11. La Direction des Collectivités ingénieuses devrait aider les collectivités à établir des méthodes de mesure du rendement pour évaluer les projets, au besoin (voir la section 4.6.1).

12. Industrie Canada devrait favoriser l’étude des Collectivités ingénieuses partout au pays pour profiter des modèles élaborés et en favoriser l’adoption (voir la section 4.6.1).

Recommandations relatives à l’orientation future

13. Industrie Canada devrait défendre l’approche des Collectivités ingénieuses auprès du gouvernement fédéral et diriger les activités de promotion des processus de saisie et de transfert des connaissances auprès des collectivités canadiennes (voir la section 3.5).

14. Industrie Canada devrait évaluer d’autres mécanismes de prestation de services qui visent à faire progresser la mise sur pied des Collectivités ingénieuses à l’échelle nationale et les évaluer en se demandant s’ils peuvent faciliter la gestion, par le gouvernement fédéral, des projets de soutien des Collectivités ingénieuses et amener les intervenants communautaires régionaux à favoriser l’harmonisation de l’ensemble des stratégies, programmes, politiques et initiatives de développement communautaire (voir les sections 3.5 et 6.3).

15. Industrie Canada devrait penser à élaborer des stratégies qui permettraient à un plus grand nombre de collectivités canadiennes de profiter de l’élan engendré par les Collectivités ingénieuses. Il devrait aussi faire connaître ces stratégies avant la fin du programme pour éviter que ce dernier soit en perte de vitesse. (voir les sections 5.1.3, 6.2 et 6.3).

¹ Guide du programme des Collectivités ingénieuses, Industrie Canada, 1999.

² Smart Communities Program Management and Financial Control Audit, Direction générale de la vérification et de l’évaluation, Industrie Canada, mars 2003.

Rapport final (PDF - 520 Ko - 72 pages)

Réponse de la direction (PDF - 106 Ko - 7 pages)

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