Mesure du rendement de la force de vente

Dernière vérification : 2005-09-29

Sommaire

La présente publication fournit une méthode qui est facile à mettre en œuvre et efficace. On y traite de la mise en place de repères qui permettent de mesurer le rendement des représentants de commerce au moyen de critères axés sur les profits.

Certains dirigeants propriétaires estiment qu'il est difficile de mesurer le rendement de leurs représentants de commerce parce qu'ils sont tous différents, que les clients sont tous différents et que les conditions des affaires évoluent. On présente ici une conversation entre un dirigeant propriétaire (DP) et un consultant (C)qui se spécialise en stimulation des représentants de commerce.

Au début de la discussion, le consultant fait remarquer :
C : « Heureusement, vos concurrents sont confrontés aux mêmes variables que vous. Mais dites-moi, pourquoi voulez-vous mesurer le rendement de votre force de vente? »

DP : « J'ai entendu dire récemment que les ventes industrielles peuvent coûter en moyenne jusqu'à 75 $ par visite. Je ne veux pas dépenser autant, à moins que ce soit un bon investissement. »

Le problème de mesure

C : « Voici une liste que j'appelle Bons critères de la mesure du rendement. » (voir Tableau 1)

DP : « Comme il s'agit d'une question, je suppose que les 12 ne sont pas tous d'excellents critères! »

C : « C'est vrai. Commençons par voir quelques erreurs courantes que les dirigeants propriétaires font quand ils mesurent le rendement de leurs représentants de commerce. »

DP : « Ça m'intéresse. »

Tableau 1

C : « Vous ne l'êtes probablement pas. En général, les dirigeants propriétaires font l'une des cinq erreurs suivantes : ils évaluent la performance de leurs représentants de commerce essentiellement en fonction de leur volume de ventes. Ils s'en remettent trop au nombre de visites de vente de chacun de leurs représentants. Ils comparent les ventes actuelles de chacun de leurs représentants avec celles des années précédentes pour la période correspondante - par exemple mai de cette année et mai de l'an dernier. Ils s'attendent à ce que les représentants de commerce suivent précisément les méthodes qui fonctionnent pour eux quand ils vendent ou, encore, ils accordent trop de liberté à leurs représentants de commerce. »

DP : « C'est intéressant, mais ce n'est pas clair. Que voulez-vous dire? Pourriez-vous expliquer chaque point? Par exemple, qu'y a-t-il de mal à évaluer la force de vente en fonction du volume des ventes? »

C : « En général, le volume des ventes ne vous dira pas les profits ou les pertes que vous faites avec chaque représentant de commerce. À moins de le savoir, un représentant de commerce peut vous coûter de l'argent sans que vous le sachiez. Par exemple, un petit fabricant perdait de l'argent jusqu'à ce qu'il analyse la rentabilité du volume des ventes que lui amenait chacun de ses vendeurs. Il a constaté que l'un d'entre eux provoquait une perte sur chaque commande. Ce vendeur se consacrait à un marché qui était devenu si concurrentiel qu'il fallait trop réduire les marges pour réaliser des ventes. »

DP : « Faisons l'hypothèse que ma marge sur les ventes soit satisfaisante. Le rendement n'est-il par alors largement fonction du nombre de visites de vente que font chacun de mes représentants pour obtenir des contrats? »

C : « Bien sûr, visiter les clients et les clients éventuels est important, mais un représentant de commerce devrait aussi prendre contact avec des clients en fonction de leurs ventes et des possibilités de profits. »

DP : « J'ai l'impression, en entendant vos questions, que les représentants de commerce devraient prendre l'habitude de contacter régulièrement leurs clients. »

C : « Si votre force de vente s'occupe davantage du service de ses clients que de vente, c'est peut-être une bonne chose qu'ils appellent régulièrement. Par contre, payer des représentants de commerce pour ramasser et livrer des colis, par exemple, peut se révéler coûteux. »

DP : « Comment comparer le rendement actuel d'un représentant de commerce avec celui qu'il a eu par le passé? »

C : « Cela peut être très trompeur. Certains mois ont davantage de jours ouvrables que d'autres. Les changements apportés aux produits, les variations de prix, l'évolution de la concurrence et les diverses affectations peuvent rendre les comparaisons avec les années précédentes injustes, parfois pour le représentant, parfois pour vous. Il vaut beaucoup mieux mesurer avec les résultats trimestriels, semestriels et annuels, si le vendeur se rapproche de ses objectifs. »

DP : « Pourquoi ne pas évaluer les méthodes de vente d'un représentant? »

C : « Vous devriez si un représentant viole les politiques de la compagnie ou n'atteint pas ses objectifs. Mais pourquoi critiquer un représentant qui passe trop de temps au bureau s'il apporte des commandes rentables par téléphone ou par courrier? »

DP : « J'imagine que les dirigeants propriétaires qui ont eux-mêmes l'expérience de la vente attendent de leurs représentants qu'ils utilisent les techniques qui ont donné de bons résultats pour eux, même s'ils ne s'en rendent pas compte. »

C : « C'est naturel qu'ils le fassent, mais cela ne donne pas toujours des résultats heureux. La situation change sur le marché ou les représentants sont confrontés à des problèmes différents. Je connais un bon représentant de commerce qui est fondamentalement un introverti, qui hésite dans la mesure du possible à établir des relations sociales. Son patron est un extraverti et ne peut pas le comprendre. »

DP : « Qu'en est-il quand le dirigeant propriétaire n'a pas l'expérience de la vente? Est-il confronté à des problèmes particuliers pour mesurer le rendement de ses vendeurs? »

C : « Oui, sûrement. Il laisse souvent trop de liberté à ses représentants. Comme sa connaissance de la vente est limitée, il arrive souvent qu'il ne sache pas exactement quoi attendre de ses représentants. »

Repères pour la mesure

DP : « D'accord, je comprends maintenant ce que vous vouliez dire en parlant des cinq erreurs que font les dirigeants propriétaires. Je ne saisis par contre pas très bien ce que vous appelez les critères dans votre Tableau 1. Y en a-t-il dans la liste qui sont utiles pour mesurer le rendement des représentants? »

C : « Oui, certains sont excellents. L'astuce consiste à utiliser des repères qui peuvent être chiffrés. Les meilleurs du Tableau 1 sont les numéros 1, 4, 5 et 8. »

DP : « Je constate que le numéro 1 "Volume des ventes en dollars" et le numéro 4 "Nombre d'appels faits à des comptes actifs" peuvent s'exprimer en chiffres. »

C : « C'est exact, ainsi que le numéro 5 "Nombre de nouveaux comptes ouverts" et le numéro 8 "Sommes dépensées à distraire les clients". Ils sont tous les quatre particulièrement bons quand on leur applique des dates cibles comme la fin du mois, la fin du trimestre ou la fin de l'année. »

DP : « Je trouve que tout cela commence à se tenir. »

C : « C'est bien. Je crois cependant qu'il y a de meilleurs critères que ceux dont nous parlons. »

DP : « J'aimerais que vous m'expliquiez. Mais tout d'abord, qu'en est-il des autres qui sont mentionnés au Tableau 1? »

C : « Les autres peuvent affecter le rendement d'un représentant de commerce. Cela veut dire que si vous devez porter un jugement sur leurs ventes, j'espère que vous le ferez après avoir accordé les pondérations les plus importantes aux éléments qui peuvent se chiffrer. »

Planification, mesure et correction

Mais la mesure du rendement des ventes va au-delà de la simple compilation de chiffres.

DP : « Que reste-t-il à faire quand on a mesuré le rendement? »

C : « En vérité, la réponse à cette question est la planification pour obtenir un meilleur rendement à l'avenir et pour corriger les causes des rendements antérieurs dont vous n'étiez pas satisfait. Pour cela, vous déterminez la participation au profit de chaque représentant de commerce. »

DP : « Que voulez-vous dire par la contribution au bénéfice? »

C : « Oh, je vais trop vite. Tout d'abord, commençons par nous pencher sur le guide de planification, de mesure et de correction du rendement d'un représentant de commerce. (Voir Tableau 2). »

DP : « C'est bien. J'aime la décomposition en trois sections. »

C : « D'accord. Mais pour répondre à votre question sur la contribution au bénéfice - c'est un terme que j'utilise pour désigner ce qui reste des ventes après déduction des coûts directs et des coûts contrôlables du représentant. »

DP : « La majoration? »

C : « Oui, mais ce qui est important est de concentrer votre attention sur l'effet que le représentant de commerce a sur cette majoration. Imaginons par exemple qu'un de vos représentants fasse une vente de 1 000 $. Si vos coûts directs de matières premières et de main-d'œuvre atteignent 600 $, vous considérerez que son apport au profit est de 400 $. »

DP : « Si j'autorise mon représentant à réduire le prix, et qu'il consent une réduction de 50 $ sur chaque vente, sa participation au profit par vente ne sera plus alors que de 350 $ après déduction de mes frais généraux, de mes dépenses de vente, etc. »

Tableau 2

C : « C'est exact. Les coûts additionnels qui peuvent prendre la forme de réductions de prix, d'heures supplémentaires non remboursées ou de remplacements qui leur sont imputables, les réclamations ou les crédits dus à leurs erreurs et leurs dépenses au-delà des limites du budget - tous ces éléments réduisent leur contribution au bénéfice. »

DP : « Cela semble être une bonne façon d'amener les dirigeants propriétaires à réfléchir aux montants que leurs représentants de commerce peuvent générer pour couvrir les frais généraux et contribuer au profit. Bien sûr, je ne suis pas tenu pour autant d'indiquer à mes vendeurs quel est le montant exact de mes coûts directs. Je dois par contre les convaincre de vendre des produits qui génèrent des majorations intéressantes. S'ils vendent des produits à faible majoration, ils doivent en vendre beaucoup. »

C : « C'est bien l'idée. En passant, vous n'avez pas besoin d'une précision de 100 pour cent pour vos coûts directs pour chaque produit ou pour chaque gamme de produits. Vous pouvez utiliser des évaluations standard ou des évaluations annuelles, en autant que vos représentants de commerce sachent sur quelle base vous évaluez leur rendement. »

DP : « Alors, la gamme de produit A peut contribuer au bénéfice pour 40 pour cent du montant des ventes en dollars; la gamme de produit B y contribuer pour 25 pour cent et la gamme de produit C pour 10 pour cent. Bien sûr, cela ne tient pas compte des coûts que les représentants de commerce peuvent contrôler. »

C : « C'est exact. »

DP : « Je crois que les postes de votre budget des ventes apparaissant dans le "Guide de planification, de mesure et de correction du rendement d'un représentant de commerce" (Tableau 2) se suffisent à eux-mêmes. La question suivante est alors pour moi : Comment un représentant de commerce peut-il planifier le nombre d'appels ou de visites qu'il devrait faire à un client? »

C : « C'est dans une grande mesure une question d'arithmétique. Après tout, un représentant de commerce ne peut faire qu'un certain nombre d'appels ou de visites à un client au cours d'une année. En fonction de son style de vente, un représentant peut prévoir en moyenne cinq appels par jour, un autre six et un autre huit. Disons que l'un de vos représentants de commerce fait en moyenne six appels et qu'il est disponible pour en faire 200 jours ouvrables par an, c'est-à-dire une possibilité de 1 200 appels. Ce représentant peut répartir ses appels entre les clients pour obtenir le nombre d'appels qu'il juge nécessaire et souhaitable pour générer le volume d'affaires souhaité. »

DP : « Comment les représentants de commerce devraient-ils se tenir au courant de leurs appels ou de leurs visites aux clients? »

C : « Une façon d'y arriver est d'exiger de chaque représentant de commerce qu'il fournisse régulièrement un rapport sur ses appels et sur ses visites. Une autre façon est de demander à chacun d'eux de noter les dates des appels ou des visites sur les cartes des comptes clients. »

DP : « Je préfère la seconde façon. Mes vendeurs savent très bien que je n'aurai pas le temps de livre tous les rapports chaque semaine. De plus, pour découvrir ce que mes vendeurs font réellement, il me faudrait examiner compte par compte avec chacun d'eux. Dans la section "Mesure" de votre "Guide" (Tableau 2), pourquoi n'utilisez-vous pas des chiffres hebdomadaires ou lieu du volume depuis le début de l'exercice? »

C : « Vous pouvez avoir des chiffres hebdomadaires si vous le voulez. Les chiffres depuis le début de l'exercice sont une moyenne entre les très bonnes et les très mauvaises périodes. Avec eux, vous êtes mieux en mesure de voir comment chaque représentant de commerce progresse vers son objectif annuel. »

DP : « Le travail de mesure semble relativement simple quand chaque représentant a des objectifs de contribution au bénéfice et a planifié ses autres appels. »

C : « Oui. Mais vous devez encore faire preuve de jugement. C'est à vous de décider si vous devez prendre des mesures correctrices, et si oui, quand. À moins de prendre les mesures correctrices qui s'imposent, indiquées à la section "Les corrections" du "Guide" (Tableau 2), la mesure est une perte de temps et d'argent. »

DP : « Je suis d'accord. Je constate que les bases de la mesure et de la correction viennent avant tout de la planification - en définissant des repères chiffrables qui sont axés sur les profits. »

C : « C'est très bien. Je n'aurais pu dire mieux. »

Source : U.S. Small Business Administration
Préparé par : Saskatchewan Regional Economic and Co-operative Development
Traduit par : Secrétariat national, Centre de services aux entreprises du Canada