La Planification Essentielle

Un pilote chevronné n'entreprend pas une mission dangereuse sans un plan de vol bien étayé. Et pourtant tous les jours, des gens se lancent en affaires sans vraiment avoir l'expérience de la gestion d'entreprise et surtout, sans plan d'affaires. Risquer le tout dans un projet commercial à risque ne représente pas moins un danger de vie ou de mort pour vous, votre famille et vos amis que de piloter cette dangereuse mission dans un petit appareil. Ne vous y trompez pas : lorsque vous démarrez une entreprise, votre vie de famille et votre couple sont en jeu.

Un exemple d'exploitation sans plan d'affaires ni trésorerie

Un parent meurt et vous laisse 45 000 $ en héritage. Selon une évaluation récente, votre domicile familial a une valeur nette d'environ 115 000 $. Vous avez toujours eu envie d'être votre propre patron et d'exploiter votre magasin de pêche sportive.

Vous embauchez un étudiant en administration pour rédiger un plan d'affaires simple avec prévisions de trésorerie pour satisfaire aux demandes du directeur de banque et, sur la foi de ce plan, la banque vous accorde un prêt de 40 000 $ sur cinq ans. Vous le garantissez par une deuxième hypothèque sur la valeur nette de votre domicile. Cet emprunt exigera un paiement de quelque 900 $ par mois pour rembourser la dette.

Vous signez un bail de cinq ans pour un local de 1 500 pieds carrés à deux rues de la principale artère commerciale, à environ 1 900 $ par mois. Après avoir terminé la signalisation, meublé votre bureau, acheté une camionnette et apporté des améliorations locatives, vous vous rendez compte que l'héritage s'est envolé.

Vous avez assisté avec enthousiasme au salon commercial de la pêche sportive à Los Angeles et vous êtes engagé à acheter sept lignes de moteurs de bateaux électriques, toutes les marques en vogue de lests automatiques, les lignes de produit complètes de moulinets à lancer lourd ou léger de Mitchell-Garcia, de Daiwa et de Zebco, un vaste assortiment de cannes à pêche de graphite en eau douce, en eau salée et pour la pêche à la mouche, ainsi qu'une foule d'appâts, de lignes et d'accessoires. Les grands fournisseurs vous ont encouragé et laissé entendre que vous pourriez être admissible au crédit de 30 jours dans la première année, mais pour l'instant, vous obtiendrez la marchandise contre remboursement. Vous vous êtes engagé à l'achat de stocks totalisant presque 55 000 $.

Vous n'avez pas du tout pensé au directeur de banque depuis l'obtention du prêt, ni même regardé le plan d'afffaires que vous avez présenté. Il a rempli sa fonction, croyez-vous. Votre magasin est enfin présentable et cela ne vous a pris qu'un mois de plus que prévu pour le mettre sur pied et l'exploiter. Naturellement, les stocks ne sont pas tous arrivés, mais tous les commerçants affirment que cela est normal.

Le premier mois, vous n'avez presque rien vendu parce que vous n'étiez ouvert qu'à temps partiel et que la construction n'était pas terminée. Personne ne réalise de bénéfices durant le premier mois, alors vous croyez que vous vous rattraperez. Il faudra peut-être réduire les heures des employés à temps partiel le mois prochain. Le mois suivant, il pleut beaucoup, vous n'avez pas de budget publicitaire et peu de clients se présentent pour acheter votre merveilleuse marchandise (maintenant presque tout est arrivé... de même que les factures contre remboursement). Incroyable comme ce prêt de 40 000 $ s'est évaporé!

Votre entreprise n'arrive pas à dégager des bénéfices suffisants pour couvrir les dépenses. Les dettes mensuelles sont toutes plus urgentes les unes que les autres. Vous devez choisir quelles factures et quels états de compte vous paierez et lesquels vous ferez attendre.

Les fournisseurs affirment comprendre la situation (bien sûr, ce sont des créanciers non garantis), mais vos factures en souffrance laissent entendre aux fournisseurs commerciaux que l'entreprise est en difficulté et qu'ils doivent être vigilants. Les fournisseurs s'échangent souvent des renseignements sur la solvabilité et il est vite fait de téléphoner à un autre fournisseur pour lui demander discrètement s'il a eu quelque difficulté à obtenir des paiements de vous. Ils s'inquiètent alors et réagissent en demandant un paiement immédiat ou en retenant certains envois de marchandise. Leurs directeurs de banque sont chargés de vérifier auprès du vôtre s'il y a quelque problème que ce soit.

Pour votre directeur de banque, il s'agit du premier indice que quelque chose ne tourne pas rond. Il commence à s'inquiéter de l'intégrité du prêt de 40 000 $. Le plan d'entreprise sur lequel il a fondé le prêt indiquait qu'il y aurait des fonds et un chiffre d'affaires plus que suffisants pour couvrir les premières dépenses. Il se demande ce qui a pu se produire. Votre prêt remboursable sur demande risque d'être révoqué, mais le directeur de banque choisit plutôt de vous demander d'investir un peu plus de capitaux propres, davantage de votre propre avoir, dans l'entreprise.

La pression s'accumule : le propriétaire vous rappelle votre engagement de cinq ans, la signalisation est sur un bail à long terme, les fournisseurs exigent des paiements plus rapides et retiennent les envois, vous devez consacrer plus de temps à l'exploitation de votre magasin parce que vous n'avez plus les moyens d'avoir du personnel, il n'y a pas de budget publicitaire, et le directeur de banque si compréhensif exige que vous investissiez davantage dans l'entreprise. Vous devrez peut-être vendre votre domicile et, en ce moment, les relations sont tendues avec les membres de votre famille.

Un plan d'affaires est destiné à une entreprise, tandis qu'un plan de vol sert à un appareil en route vers une destination lointaine. Mais le fait demeure que plus le pilote est expérimenté, plus vous pouvez être assuré qu'il ne tentera pas ce vol sans un plan détaillé.