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Vingtième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

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Table des matières

1. I. Introduction
2. II. Rétrospective
   1. Le changement comme constante
   2. La fonction publique en 2012-2013
3. III. Signes de progrès
   1. Innovation
   2. Collaboration
   3. Simplification
   4. Rendement supérieur et souplesse
   5. Diversité
4. IV. Priorités pour 2013 et les années suivantes
   1. Le rendement et la productivité en point de mire
   2. Miser sur les approches intégrées
   3. Collaborer pour obtenir de meilleurs résultats
5. V. Bâtir ensemble la fonction publique de demain : une invitation
6. Annexe A : La fonction publique fédérale en chiffres — profil démographique
7. Annexe B : Rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre
8. Annexe C : Vidéos

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I. Introduction

Je suis fier de présenter ce 20e rapport sur l’état de la fonction publique du Canada. Depuis 20 ans, le greffier présente chaque année un rapport sur la fonction publique au Premier ministre, qui le dépose devant les deux chambres du Parlement. Chaque greffier a ainsi eu l’occasion de se pencher sur les défis et sur les réussites de cette institution nationale essentielle, et de réfléchir à ce que l’avenir lui réserve.

Notre fonction publique compte parmi les meilleures au monde et elle constitue une véritable richesse pour la nation. Comme le Premier ministre l’a déclaré, elle se distingue par ses normes élevées en matière d’intégrité, son professionnalisme et ses capacités.

Les conseils que nous fournissons au gouvernement et les services que nous offrons aux Canadiens ont une incidence directe et positive sur la sécurité et le bien-être de nos concitoyens, ainsi que sur la prospérité économique et la résilience de notre nation. Nos collègues surveillent nos côtes, protègent nos frontières, assurent la sécurité de notre approvisionnement alimentaire, veillent sur la santé des Canadiens et négocient des partenariats et des accords commerciaux internationaux qui contribuent au succès de notre pays dans un monde concurrentiel. Nous faisons tout cela et beaucoup plus encore. Grâce à notre travail, le Canada est l’un des meilleurs endroits où vivre au monde.

II. Rétrospective

Le changement comme constante

La fonction publique et le monde qui l’entoure ont connu d’importants changements depuis la publication du Premier rapport au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, en 1992.

Il y a 20 ans, nous fêtions le 125e anniversaire de la Confédération et tenions le référendum qui donnerait lieu à la création du Nunavut. La même année, Roberta Bondar devenait la première Canadienne à se rendre dans l’espace et le Canada signait l’Accord de libre-échange nord-américain (ALÉNA) avec les États-Unis et le Mexique.

En 1992, les Blue Jays de Toronto remportaient la Série mondiale pour la première fois, et le Canada participait aux Jeux olympiques d’hiver à Albertville, en France, et aux Jeux olympiques d’été à Barcelone, en Espagne — la dernière fois où les deux olympiades ont eu lieu la même année.

Le monde du travail était très différent à cette époque. Au premier coup d’œil, les milieux de travail de 1992 nous semblent familiers. Les ordinateurs personnels étaient installés sur des bureaux et les classeurs débordaient de dossiers. Toutefois, les fonctionnaires d’avant la prolifération des téléphones cellulaires et l’ubiquité d’Internet seraient abasourdis par les technologies des communications si courantes de nos jours et par la surabondance d’information que nous avons au bout des doigts.

À l’époque, le téléphone fixe était le principal moyen de communiquer avec nos collègues et nos partenaires. Pour trouver un collègue fonctionnaire, nous devions feuilleter l’Annuaire téléphonique du gouvernement du Canada. Le courrier électronique n’en était qu’à ses débuts — lorsqu’il était disponible, il ne fonctionnait qu’à l’interne. Avant l’ère d’Internet, pour faire de la recherche sur les politiques ou pour rassembler des données probantes, les fonctionnaires se rendaient notamment à la bibliothèque du ministère, et revenaient les bras chargés de livres, de revues et de rapports à parcourir.

Comme les temps ont changé en l’espace de quelques décennies. L’état des connaissances avance à un rythme sans précédent. Aujourd’hui, les Canadiens font en moyenne 4,8 milliards de recherches sur Internet par mois. Ils gèrent de nombreux aspects de leur vie personnelle et professionnelle en ligne. Le recours accru à la technologie a sans doute simplifié nos vies, mais il soulève aussi de nouveaux défis. Dans un monde branché, nous sommes vulnérables aux cyberattaques, et les Canadiens comptent sur nous pour aider à les protéger contre ces nouvelles menaces.

De grands changements géopolitiques se sont également produits depuis la publication du premier rapport. En 1992, à la suite de l’effondrement de l’Union soviétique, la scène mondiale était dominée par les États-Unis. L’économie de la Chine ne faisait qu’un huitième de sa taille actuelle. Aujourd’hui, l’Asie prend rapidement de l’expansion, et la richesse se déplace d’ouest en est. D’ici la fin de la décennie, l’Asie sera à l’origine de la moitié du produit intérieur brut mondial.

Le rôle du gouvernement a dû évoluer pour suivre ces tendances. Comme dans les années 1990, les gouvernements sont toujours appelés à jouer un rôle de premier plan pour régler les grands problèmes économiques et sociaux du pays. Mais pour certains de ces problèmes, les Canadiens nous voient maintenant comme un partenaire clé. Ils s’attendent à nous voir collaborer avec les autres gouvernements, le secteur privé, le secteur bénévole et les citoyens eux-mêmes afin de relever les défis complexes auxquels le Canada est aujourd’hui confronté.

Cela étant dit, même si bien des choses ont changé au cours des 20 dernières années, beaucoup d’autres sont demeurés stables. Malgré tous les changements remarquables qui se produisent autour de nous, nous restons profondément déterminés à protéger l’intérêt public et à servir les Canadiens et le gouvernement avec excellence. Nous demeurons une institution professionnelle et impartiale, et les valeurs du secteur public — le respect de la démocratie, le respect envers les personnes, l’intégrité, l’intendance et l’excellence — constituent de solides assises pour notre travail.

La fonction publique en 2012-2013

Au cours de la dernière année, la fonction publique a dû gérer des changements considérables : mise en œuvre d’un programme dynamique de politiques; restructuration de notre manière d’offrir un grand nombre de nos services internes et externes; et renouvellement et simplification de notre institution.

L’ambitieux programme énoncé dans le budget de 2012 pour le Canada a nécessité une somme considérable de travail de la part des fonctionnaires. Les efforts que nous déployons font progresser le développement responsable de nos richesses naturelles, la modernisation du système d’immigration du Canada, la stabilisation du régime de revenu de retraite des Canadiens, la réduction des formalités administratives, le renouvellement de l’infrastructure frontalière ainsi que l’élargissement et le renforcement du commerce avec un large éventail de partenaires internationaux.

Trouver des manières toujours plus efficientes et plus efficaces d’accomplir nos activités essentielles est demeuré une préoccupation centrale pour tous les ministères et les organismes. Notre objectif est d’offrir de meilleurs services aux Canadiens, et ce, à meilleur prix. Nous adoptons de nouveaux modèles opérationnels et de nouvelles manières de travailler, misant sur les leçons apprises et sur les pratiques exemplaires des secteurs privé et public.

Nous pouvons tous être fiers des résultats obtenus : nous simplifions nos processus opérationnels, nous tirons profit de la technologie et de partenariats novateurs, et nous cherchons des solutions créatives pour remplir notre mandat. Tous ces efforts ont fait du gouvernement une institution allégée, plus efficace et plus économique.

Il n’a jamais été facile de remodeler notre institution pour l’avenir, mais la dernière année s’est avérée particulièrement exigeante : la mise en œuvre des décisions du budget de 2012 a entraîné une réduction des effectifs et une restructuration de l’ensemble de notre organisation. L’approche adoptée pour réaliser ces grands changements est demeurée fermement ancrée dans nos valeurs. Nous avons traité les employés touchés avec respect et nous leur avons fourni le soutien dont ils avaient besoin pour accéder à de nouvelles possibilités à la fonction publique et ailleurs.

Grâce à une planification rigoureuse des ressources humaines et à une exécution efficace, nous avons su gérer les changements panorganisationnels de manière sensible et responsable. Une formation sur le réaménagement des effectifs pour les cadres et les gestionnaires de tous les niveaux a permis une gestion efficace des changements. La direction a travaillé de près avec les agents de négociation afin d’assurer une mise en œuvre judicieuse des mesures de réduction.

Je tiens à remercier vivement les fonctionnaires partout au pays d’avoir fait preuve d’un tel dévouement et d’un tel professionnalisme tout au long de cette période difficile. À l’issue de ces réformes, je suis convaincu que la fonction publique est plus forte, plus souple et en meilleure position pour répondre aux besoins en constante évolution des Canadiens. Les changements déjà effectués et les changements à venir s’inscrivent dans le processus permanent de renouvellement et d’amélioration de notre institution.

III. Signes de progrès

Dans mon 19e rapport annuel, j’appelais les fonctionnaires et leurs organisations à miser sur l’innovation, la collaboration, la simplification, le rendement supérieur, la souplesse et la diversité, afin d’atteindre l’excellence dans toutes nos fonctions essentielles, à savoir l’élaboration de politiques, l’exécution de programmes et la prestation de services, la réglementation et la gestion. En outre, je demandais aux administrateurs généraux de m’informer des mesures qu’ils prennent pour préparer leur organisation respective à relever les défis de demain. Leurs rapports montrent que nous accomplissons d’impressionnants progrès.

Innovation

Innover dans le secteur public nécessite courage et latitude pour tenter de nouvelles approches et traduire les leçons apprises en résultats améliorés pour les citoyens. Les ministères et les organismes de toutes tailles font preuve de créativité dans la réalisation de leur mandat. Ils unissent leurs forces avec différents partenaires et mettent à profit de nouveaux modèles opérationnels et de nouvelles technologies, afin d’offrir de meilleurs services aux Canadiens, et ce, à moindre coût.

Bon nombre de ces innovations reposent sur l’utilisation des technologies des communications, qui continuent de transformer la prestation des services gouvernementaux. Par exemple, l’an dernier, 17 millions de Canadiens ont produit leur déclaration de revenus par voie électronique. Dans la fonction publique, nous poursuivons nos efforts pour nous adapter aux besoins et aux attentes des cybercitoyens, tout en protégeant les renseignements personnels dont nous sommes responsables

Vidéo : la sécurité des jeunes dans le milieu de travail.

Par exemple, Parcs Canada a créé AvalX en partenariat avec un organisme national sans but lucratif et des gouvernements provinciaux. Il s’agit du logiciel public de prévision d’avalanche le plus moderne qui soit. Les Canadiens peuvent maintenant consulter les conditions d’avalanche en un coup d’œil et recevoir par Facebook et Twitter des avertissements instantanés sur leurs appareils mobiles. Grâce au système, qui compile les données de stations météorologiques éloignées, les utilisateurs ont accès à de l’information en temps réel sur la température, sur la direction et la vitesse du vent ainsi que sur l’épaisseur de la neige. Vidéo.

Collaboration

Un nombre grandissant de ministères et d’organismes coordonnent leurs efforts et mettent à profit leurs réseaux internes et externes pour créer ensemble des solutions stratégiques et offrir des services axés sur les citoyens.

Un partenariat entre Service Canada et l’Agence du revenu du Canada a permis de mettre au point un processus d’inscription automatique pour les prestations de Sécurité de la vieillesse. Grâce à cette initiative de collaboration, plusieurs aînés n’auront plus besoin de présenter de demande pour toucher ces prestations de retraite, et les coûts d’administration du programme diminueront.

Vidéo : améliorer les services aux anciens combattants.

Nous avons également été témoins de partenariats fructueux entre des ministères et des intervenants externes, y compris des provinces et des territoires, des organismes sans but lucratif et le secteur privé. Par exemple, Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a récemment lancé AgriGuichet en collaboration avec Financement agricole Canada et les provinces de la Nouvelle-Écosse et de l’Ontario. Ce guichet unique sur Internet aide les fermiers à rapidement repérer les programmes et les services gouvernementaux qui correspondent à leurs besoins. AAC travaille actuellement avec les autres provinces en vue d’intégrer leurs programmes et services à AgriGuichet.

Vidéo: préparer les canadiens à affronter les tempêtes tropicales et les ouragans.

Simplification

À l’échelle de la fonction publique, nous simplifions et nous regroupons un grand nombre de processus et de systèmes afin de transformer notre manière de gérer les activités internes et d’offrir des services aux citoyens. Ainsi, nous modernisons le fonctionnement du gouvernement tout en réduisant les coûts.

Nous poursuivons les principales initiatives de gestion pangouvernementales amorcées, comme la modernisation des systèmes de paye et de pension de la fonction publique. Nous avons mené à bien la création de Services partagés Canada, qui dirigera le regroupement de 63 systèmes de courriel distincts en un seul système sécuritaire.

En outre, les ministères s’emploient à simplifier et à automatiser leurs processus opérationnels de base ainsi que leurs activités quotidiennes à faible risque. Par exemple, des améliorations tangibles sont apportées à l’administration des subventions et des contributions fédérales. Patrimoine canadien restructure ses processus et mise sur la technologie pour favoriser la présentation de demandes de subventions en ligne. De plus, le Ministère s’emploie à accélérer le traitement des demandes simples qui présentent peu de risques, de sorte que les employés peuvent se concentrer sur les dossiers plus complexes. Pour les demandeurs de subventions, cela signifie des procédures de demande plus simples, moins de formalités administratives et l’obtention d’une réponse plus rapidement. Enfin, Santé Canada, l’ASPC et Affaires autochtones et Développement du Nord Canada travaillent ensemble à normaliser et à harmoniser le traitement et l’administration des subventions et des contributions.

Rendement supérieur et souplesse

Dans un monde concurrentiel en constante évolution, ce sont les organisations dont le rendement est supérieur et qui font preuve de souplesse qui prospèrent. Dans mon dernier rapport, j’ai exhorté nos organisations à faire preuve de souplesse en réduisant les formalités administratives et en mettant à l’essai de nouveaux modèles d’organisation du travail. J’ai également demandé aux gestionnaires de mettre l’accent sur la productivité des employés.

Les mesures prises par les ministères pour veiller à ce que leurs employés disposent des outils dont ils ont besoin, y compris des appareils mobiles et des technologies en ligne, sont encourageantes. Transports Canada ouvre la voie avec son plan visant à intégrer les tablettes tactiles et les téléphones intelligents aux activités du Ministère, suivant les normes et les pratiques exemplaires de l’industrie. D’autres ministères pourront adopter la même approche pour intégrer ces appareils à leurs activités avec efficacité, en toute sécurité et au plus bas coût possible.

Savoir acquérir des connaissances, les diffuser et les utiliser de manière novatrice, voilà une caractéristique clé des organisations souples et résilientes. Je suis heureux de voir que nous entretenons une culture de l’apprentissage en accordant davantage de soutien aux activités d’apprentissage autonome et continu. Le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux et les dynamiques réseaux des jeunes des ministères et des régions organisent une multitude d’activités d’apprentissage et de renforcement de la communauté qui se déroulent tant en personne que de manière virtuelle. Ces activités donnent à la nouvelle génération de fonctionnaires l’occasion de faire du réseautage avec leurs pairs et d’échanger des idées et des pratiques exemplaires. Elles stimulent l’innovation dans le milieu de travail et contribuent au perfectionnement des leaders de demain. Vidéo.

L’importance accrue accordée à la gestion du rendement et des talents porte ses fruits. De nombreux ministères ont inclus les groupes de relève de la direction dans leur dialogue sur la gestion des talents. Ils renforcent ainsi leur planification de la relève, tout en favorisant le perfectionnement des employés et le rendement de l’effectif. Il faut généraliser davantage ces bonnes pratiques au sein de nos organisations.

Il est également crucial de réduire les taux de maladie et d’invalidité pour accroître la productivité et améliorer le bien-être des employés. Les résultats sont positifs. Certains ministères assurent une gestion proactive des congés de maladie et d’invalidité en misant sur une communication suivie et des régimes de travail adaptés pour favoriser le retour rapide au travail.

Diversité

La diversité du Canada est une grande source de force et de fierté. Je suis heureux que nous continuions de bâtir une fonction publique témoignant de cette richesse de perspectives. Par exemple, le Service canadien du renseignement de sécurité s’efforce d’être le reflet de la société qu’il sert en recrutant activement des Autochtones et en travaillant avec le Programme fédéral de stage pour les nouveaux arrivants de Citoyenneté et Immigration Canada. Nous avons également fait place à la diversité dans notre manière de servir les Canadiens. Nous offrons des services dans les deux langues officielles et dans un certain nombre de langues autochtones dans des communautés un peu partout au pays. Nous offrons aussi des services en chinois, en gujarati, en coréen, en persan, en pendjabi, en espagnol, en tagal, en tamoul, en urdu, en vietnamien, etc.

La dualité linguistique du Canada demeure une valeur fondamentale de la fonction publique. Des outils en ligne, des programmes de jumelage, des groupes de discussion et d’autres innovations aident les employés à apprendre leur deuxième langue officielle et à maintenir leurs acquis.

En servant les Canadiens en français et en anglais, en encourageant les employés des régions bilingues à travailler dans la langue de leur choix, et en faisant la promotion de la dualité linguistique dans la société canadienne, nos institutions fédérales concrétisent l’engagement du Canada à l’égard du bilinguisme.

IV. Priorités pour 2013 et les années suivantes

Les fonctionnaires ont déjà accompli d’importants progrès pour ce qui est de positionner nos organisations pour l’avenir. Cette année, nous continuerons de prendre les mesures qui s’imposent pour que le Canada puisse compter sur la fonction publique dont il a besoin pour relever les défis des prochaines décennies.

Le rendement et la productivité en point de mire

Alors que la transformation de nos organisations se poursuit, nos responsabilités et nos mandats conservent toute leur importance. Dans le monde concurrentiel d’aujourd’hui, une fonction publique forte et performante est essentielle au succès du Canada. Nous devons être en mesure d’offrir les meilleurs conseils aux ministres et de réaliser nos mandats avec excellence. Pour atteindre ses objectifs, la fonction publique allégée doit toujours être au sommet de sa productivité. Les gestionnaires doivent exiger l’excellence de tous leurs employés. Les Canadiens ne méritent rien de moins.

Il faut se rappeler que le travail de chaque employé est important, et que nous devons créer les conditions qui permettront à tous les fonctionnaires de donner le meilleur d’eux-mêmes. Les dirigeants et les gestionnaires de la fonction publique doivent activement favoriser des cultures de travail saines et axées sur la collaboration où les communications ouvertes sont encouragées. Ils doivent également établir des attentes claires en matière de rendement et fournir régulièrement de la rétroaction aux employés. Même s’il n’est pas toujours facile de le faire, l’un des meilleurs moyens de motiver les employés est de leur fournir des commentaires précis et opportuns sur leur rendement. Ils ont ainsi l’occasion de s’ajuster et d’orienter leurs activités d’apprentissage et de perfectionnement en conséquence.

Lors de consultations récentes à l’échelle du Canada, les gestionnaires ont envoyé un message clair à la Communauté nationale des gestionnaires : ils veulent un système qui les aidera véritablement à créer une fonction publique hautement performante. Les gestionnaires doivent énoncer clairement leurs attentes et fournir aux employés les outils dont ils ont besoin pour évaluer les progrès accomplis. À cet égard, les gestionnaires sont responsables du rendement de leurs employés. L’excellence doit être encouragée et reconnue, tandis que les problèmes de rendement doivent être réglés rapidement et efficacement. La priorité demeurera l’amélioration continue et l’excellence.

Miser sur les approches intégrées

Les ministères et les organismes ont mis en œuvre avec grand succès leurs propres initiatives de simplification, de regroupement et d’accroissement de l’efficacité. Toutefois, il y a des limites à ce qu’un ministère peut accomplir seul. C’est pourquoi nous persistons à chercher des solutions pangouvernementales en vue de moderniser notre manière d’administrer nos activités internes, de servir les Canadiens et de gérer les ressources humaines, comme je le souligne dans la section III.

Nous ne sommes pas seuls à agir ainsi. Aux quatre coins du monde, d’autres gouvernements et de grandes organisations du secteur privé examinent leurs activités et cherchent des solutions intégrées pour améliorer le service et accroître la productivité. Nous avons tiré des leçons de leur expérience, et les avantages sont évidents : en collaborant à l’échelle de nos organisations, en éliminant les chevauchements, en simplifiant nos processus, en utilisant les nouvelles technologies et en tirant profit de l’immense pouvoir d’achat du gouvernement du Canada, nous améliorerons nos services, accroîtrons notre productivité et réduirons nos coûts.

Cette année, les ministères et les organismes travailleront ensemble à transformer la présence du gouvernement du Canada sur le Web en rassemblant plus de 2 500 sites en un seul portail. Grâce à ce point d’accès à guichet unique, les Canadiens trouveront rapidement et facilement l’information sur les services et les programmes du gouvernement. En outre, nous normaliserons et centraliserons l’achat de logiciels pour les ordinateurs de bureau et les ordinateurs portatifs pour les employés fédéraux. Nous ferons ainsi des économies d’échelle et l’institution tout entière offrira un meilleur service. Enfin, Services partagés Canada s’emploiera à regrouper plus de 300 centres de données en moins de 20.

J’ai créé le Conseil sous-ministériel de gestion et du renouvellement de la fonction publique pour nous aider à gérer nos organisations comme une seule et même entreprise lorsqu’il est logique de le faire. Ce groupe de sous-ministres assure l’intendance partagée et le leadership soutenu dont nous avons besoin pour réaliser les changements voulus et créer une fonction publique prête pour l’avenir.

Collaborer pour obtenir de meilleurs résultats

Nous obtenons de meilleurs résultats pour les citoyens lorsque nous collaborons à l’échelle de nos organisations et au-delà de celles-ci. Les forces de notre institution sont incomparables : un large réseau d’experts juridiques, scientifiques, sociaux, économiques et autres; notre présence et notre engagement au sein des communautés partout au pays et dans le monde entier; nos vastes banques de données, sans compter notre impartialité et notre horizon à long terme. Ces atouts aident le gouvernement à concilier un vaste éventail de points de vue et à élaborer des politiques et des programmes créatifs et viables.

Pour accomplir notre travail, il est essentiel que nous soyons en contact avec l’extérieur — autres ordres de gouvernement, industries, universités, organisations non gouvernementales, citoyens. Ces partenaires diversifiés nous aident à trouver et à mettre en œuvre des solutions pratiques et efficaces qui donnent des résultats. Nous devons élaborer nos politiques, nos programmes et nos services avec les gens, et non seulement pour eux.

À titre de fonctionnaires, nous devons réfléchir aux moyens de garder nos compétences et nos idées à jour. Tirer profit de nos réseaux, tant personnels que virtuels, est une excellente façon de demeurer au fait des nouvelles tendances et perspectives, d’obtenir rapidement des conseils et de l’aide auprès de pairs et de collègues, et d’établir des relations avec des penseurs et des innovateurs de premier plan.

Il est plus facile que jamais de nouer avec nos collègues et la population canadienne un dialogue dynamique sur nos perspectives et défis communs. Les médias sociaux nous aident à tirer profit de nos réseaux pour cocréer des solutions stratégiques novatrices. Nous devons saisir les possibilités qu’offrent ces technologies. C’est dans cette optique que j’ai créé le Comité des sous-ministres sur les médias sociaux et l’élaboration des politiques, afin d’explorer les liens entre les médias sociaux et l’établissement des politiques (nouveaux modèles d’établissement des politiques, mobilisation du public, rôle du fonctionnaire dans le monde des médias sociaux, etc.).

V. Bâtir ensemble la fonction publique de demain : une invitation

Comme je l’ai déjà souligné, des forces irrépressibles entraînent la transformation des grandes institutions du monde entier. Que ce soit en raison des changements démographiques sur notre territoire ou des marchés mondiaux de plus en plus interreliés, la complexité des enjeux et le rythme et l’ampleur des changements ne vont pas s’attenuer.

J’ai défini certaines priorités à court terme pour la fonction publique en réaction à cette réalité. Cependant, pour continuer de transformer notre institution en vue de répondre aux exigences de demain, nous devons, selon moi, nous doter d’une vision claire et commune de la forme que devrait prendre la fonction publique au cours des prochaines décennies.

Nous avons de bonnes bases sur lesquelles construire. Nous demeurerons une institution fière de son bilinguisme, de son professionnalisme et de son impartialité, guidée par les valeurs durables du secteur public. Cela étant dit, nous devons nous appuyer sur ces forces pour aller plus loin et non nous reposer sur nos lauriers. Une vision commune de l’avenir nous donnera un but bien précis, guidera nos décisions et orientera nos actions collectives.

Au cours de la dernière année, les administrateurs généraux se sont réunis afin d’explorer les avenirs possibles pour notre institution. Ils ont entrepris de mettre sur papier leur vision d’une fonction publique revitalisée, de niveau mondial, et outillée pour servir le Canada et les Canadiens d’aujourd’hui et de demain. La vision qui émerge est celle d’une fonction publique dotée d’un effectif compétent, confiant et très performant qui collabore avec les citoyens et les intervenants. La fonction publique de l’avenir tirera pleinement profit des nouvelles technologies et cherchera des solutions novatrices pour l’ensemble du gouvernement afin d’améliorer son efficience et son efficacité. Elle sera souple et capable d’aller au-devant des besoins des Canadiens et du gouvernement.

J’ai demandé aux administrateurs généraux d’élargir la conversation et d’inviter les fonctionnaires de tout le pays à y participer. Ensemble, nous préciserons cette vision et déterminerons les mesures à prendre pour la concrétiser.

Dans les mois à venir, les administrateurs généraux ouvriront avec leurs employés un dialogue sur les effets que la vision aura sur leurs secteurs de responsabilité, et sur les grands changements qui s’imposent. Tout au long de cette démarche nous aurons recours à une combinaison d’approches pour recueillir les opinions et échanger les idées, notamment l’horizontalité et les outils Web. Les points de vue recueillis nous aideront à élaborer un plan d’action concret qui nous permettra de bâtir ensemble la fonction publique de demain. De plus amples renseignements sur cette importante initiative seront diffusés dans les prochaines semaines.

J’invite tous les fonctionnaires à prendre part à cet important dialogue sur notre avenir commun. Ensemble, nous trouverons de nouvelles façons d’entretenir la tradition d’excellence qui caractérise la fonction publique du Canada, en déployant toute notre créativité au profit de l’ensemble des Canadiens.

Annexes

• 
  Démographie de la
  fonction publique
• 
  Septième rapport
  du CCPM
• 
  Vidéos