Communiqués |
23.7 Cette année, nous nous sommes concentrés sur des systèmes de technologie de l'information gérés et mis au point par le personnel des ministères, avec l'aide d'experts-conseils individuels, au besoin. Nous désignons ces projets de mise au point sous le vocable de « projets internes ». Même si nous n'avons pas pu établir de coûts fiables pour les trois projets examinés cette année, les coûts estimatifs de chacun oscillent entre 50 millions et 100 millions de dollars. Dans le passé, notre attention s'était portée sur des projets de plus grande envergure dont les coûts s'établissaient souvent dans les centaines de millions de dollars et dont la mise au point était surtout assurée dans le cadre de contrats à prix fixe (ci-après appelés « projets contractuels »). Dans le présent chapitre, nous nous penchons aussi sur l'état d'avancement des huit autres projets examinés au cours d'exercices précédents et nous tirons des conclusions générales sur les principales différences et similitudes de risques entre les projets internes et les projets contractuels.
23.8 On trouvera plus de détails sur l'étendue et la méthode de la vérification de cette année à la fin du chapitre, dans la section intitulée À propos de la vérification .
23.10 En juin 1996, les ministres du Conseil du Trésor ont enjoint aux ministères d'appliquer le Cadre aux projets existants, selon le cas, et aux projets futurs de technologie de l'information, et de confirmer qu'ils l'ont fait lorsqu'ils demandent l'autorisation du Conseil d'entreprendre ces projets. Le Secrétariat du Conseil du Trésor nous a informés que tous les ministères procèdent à la mise en oeuvre du Cadre . En outre, deux ministères ont annoncé leur intention d'améliorer leurs processus de mise au point de logiciels de manière à les faire passer au niveau 2 du Capability Maturity Model (modèle de maturité de la capacité) du Software Engineering Institute (institut des techniques de logiciel). (Voir la pièce 23.1 ) Le modèle compte cinq niveaux de gestion de plus en plus efficaces pour les processus de mise au point de logiciels, le niveau 5 étant le niveau optimal. De même, en réponse à une demande directe du Comité permanent des comptes publics, Transports Canada a déclaré qu'il appliquerait pleinement le Cadre s'il élaborait un autre système important.
23.11 Dans notre rapport de novembre 1996, nous avions recommandé que les ministères préparent des plans d'action pour la mise en oeuvre du Cadre . Le Secrétariat du Conseil du Trésor évaluera cette mise en oeuvre en s'appuyant sur une série de quatre niveaux cibles, et ce, à compter du début de mars 1998 jusqu'à 2002. La Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat affirme qu'elle examinera les progrès des 20 plus gros ministères vers le niveau à franchir en mars 1998. Dans le cadre de cet exercice, les ministères seront tenus d'élaborer un plan d'amélioration pour atteindre les objectifs des trois niveaux suivants.
23.13 Récemment, la complexité opérationnelle s'est accrue au gouvernement par suite des compressions budgétaires massives, de la réduction des effectifs (dans certains cas, sans réduction équivalente des exigences des programmes), des changements apportés aux programmes, de nouvelles lois, des regroupements de ministères et des réorganisations. Comme il est de plus en plus nécessaire de traiter l'information avec célérité et de manière à répondre aux besoins pressants tant des gestionnaires que des clients, les processus opérationnels doivent être remaniés afin de fournir de l'information en temps réel et au moment voulu. De plus, comme nous l'avons signalé dans le chapitre 12 de notre rapport d'octobre 1997, « Les technologies de l'information - La préparation à l'an 2000 », la situation à venir, connue comme le problème du passage à l'an 2000, a occasionné de nouveaux impératifs opérationnels qui menacent tous les autres projets des technologies de l'information dans la course aux ressources disponibles.
23.14 Les années 90 ont été le théâtre d'une montée de la sophistication technologique dont l'objet était de répondre à des besoins opérationnels plus complexes qui allaient au-delà de la simple automatisation des processus manuels. Les nouveaux systèmes reposent sur l'intégration des nouveaux processus opérationnels et des technologies à l'appui, comme le client-serveur, les transactions en ligne, les réseaux, l'Internet et les interfaces avec les nombreux systèmes existants. Trouver et perfectionner des talents techniques et opérationnels pour composer avec cette sophistication constitue en soi un risque majeur.
23.15 Pour répondre à ces exigences difficiles, les technologies de l'information doivent devenir partie intégrante des processus opérationnels. Les projets qui ont le plus de chances de succès sont ceux dont les équipes de réalisation peuvent intégrer l'expertise opérationnelle et l'expertise technique pour créer de nouveaux moyens de livrer les produits et les services aux clients. Le défi pour les équipes de réalisation est de regrouper efficacement ces deux domaines d'expertise.
23.17 Au moment de la vérification des projets faisant partie des Systèmes libre-service à Développement des ressources humaines Canada, nous avons remarqué que les projets, pris collectivement, risquaient fort de ne pas atteindre leurs buts. Néanmoins, le Ministère a atténué les risques en délimitant l'étendue des projets de manière à ce que les risques financiers soient grandement réduits et à ce que les projets soient autonomes. Ce faisant, il a réduit les interdépendances entre les projets et les a protégés individuellement des retards que pourraient subir les autres projets. Il a aussi réduit les risques en effectuant l'essai de projets sur le terrain. Les projets obéissaient à des visées bien axées sur les objectifs stratégiques du Ministère, recevaient l'appui et l'engagement de la haute direction et faisaient bon usage de l'expertise interne. Conformément aux meilleures pratiques, on s'était efforcé d'établir une meilleure fonction d'assurance de la qualité. Toutefois, nous avons relevé, pour une partie ou pour l'ensemble des projets libre-service, des lacunes au niveau de la planification, des normes, de la documentation, de la gestion des tâches et de la gestion des demandes de changement.
23.18 À Industrie Canada, nous avons examiné les phases II et III de Strategis. À mesure que le projet avance, il pourrait présenter des risques élevés de non-respect des objectifs de temps, de coût et de service. Alors que le projet de Strategis s'est fait plus complexe et que son étendue s'est élargie, l'orientation et l'axe qui étaient bien établis pour la phase I sont devenus vagues, la gestion de Strategis n'est pas suffisamment intégrée au volet opérationnel d'Industrie Canada et la structure actuelle de gestion de projet ne conviendra peut-être pas pour obtenir les meilleurs résultats. Le Ministère s'efforce actuellement de faire entrer la phase I et certains éléments de la phase II dans les opérations de publication normales. La haute direction a affirmé que Strategis n'est pas simplement un site Web, mais un projet qui vise à transformer le Ministère en fournissant un accès aux ressources en information du gouvernement, aux transactions commerciales et à de nouveaux moyens de consultation. Toutefois, le montage d'un grand site Web constitue une activité relativement nouvelle pour les secteurs public et privé. Le Ministère a manqué l'occasion d'appliquer les meilleures pratiques de gestion de projet à une entreprise de ce genre.
23.19 En résumé, nous avons observé, pour ce qui est des meilleures pratiques, que les projets internes :
23.22 Revenu Canada a tenu des consultations intensives pour la mise sur pied du projet de Comptabilité normalisée et de restructuration du traitement des déclarations de revenus des sociétés. Le Ministère a jugé nécessaire de poursuivre les discussions même si la mise au point du système va bon train. Comme les clients croyaient que le système entraînerait des effets considérables, Revenu Canada a réagi en continuant à faire preuve d'ouverture et d'honnêteté au sujet des coûts et des avantages. Le Ministère a réalisé une innovation importante : il a établi un comité directeur composé de représentants des partenaires provinciaux et du pouvoir décisionnel, et l'a chargé de coordonner les consultations continues sur la transmission électronique des déclarations de revenus des entreprises et sur la mise en oeuvre du processus.
23.23 Nous avons constaté que Développement des ressources humaines Canada avait pris des mesures pour réunir l'information déjà existante sur les clients et pour obtenir de l'information supplémentaire auprès de groupes clients ou d'associations. Le Ministère s'efforce de poursuivre les consultations dans le contexte de projets pilotes précis. Il a prévu des mécanismes pour recueillir les commentaires de ses clients par l'intermédiaire de ses comptoirs de service. Toutefois, dans le cas des groupes clients qui ne s'adressent pas à ces comptoirs, le personnel reçoit la rétroaction et l'introduit manuellement dans un système de collecte d'information.
23.24 À Industrie Canada, le regroupement intensif des données utiles sur les clients au début du projet ainsi que les discussions continues avec des associations commerciales ont fourni au Ministère un moyen de se tenir au fait des besoins des clients. Le site Web de Strategis permet aussi aux utilisateurs de formuler des commentaires par courrier électronique. Le personnel d'Industrie Canada peut examiner ces commentaires à n'importe quel moment et y répondre. Toutefois, le fait d'obtenir la rétroaction de tous les clients visés, et pas seulement des personnes qui ont visité le site et qui veulent bien faire des remarques, représente un défi que le Ministère continue à relever. Au moment de la vérification, le Ministère, pour connaître sa clientèle toujours changeante et les besoins de celle-ci, demandait au personnel de Strategis de participer à des réunions d'associations industrielles, de recueillir des données sur les clients lors des nombreuses démonstrations du site Web et de mesurer l'activité sur le site Strategis.
23.26 À Industrie Canada, les projets sont véritablement régis par les opérations, mais les équipes ne présentent pas le même niveau d'intégration. Par exemple, les secteurs fonctionnels sont assez autonomes et, dans de nombreux cas, ils disposent de leur propre personnel des TI pour préparer leurs applications et leurs bases de données pour le site Web. À notre avis, c'est la raison pour laquelle il est si difficile de faire de Strategis plus qu'un simple site Web. En effet, le Ministère dans son ensemble n'a pas encore pleinement avalisé et appuyé la coordination des normes de qualité à partir d'un point central, ce qui aiderait Strategis à être un « projet de transformation » pour les entreprises canadiennes et pour le Ministère comme tel.
23.27 À Développement des ressources humaines Canada, les unités fonctionnelles dirigent toutes les activités des TI, mais la mise au point des systèmes suit un modèle plus traditionnel qui prévoit une distinction organisationnelle entre les réalisateurs de projets et leurs clients. Les exigences sont transmises au personnel des TI et un système fonctionnel est remis aux clients plus tard. Les employés des opérations et le personnel des TI ne font pas partie d'équipes intégrées; ils comptent plutôt sur des réunions et d'autres consultations pendant tout le processus.
23.29 Au fil des ans, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié des lignes directrices sur la préparation des analyses de rentabilisation et des analyses coûts-avantages. Plus récemment, la nécessité de préparer de telles analyses a été réitérée dans le Cadre du Conseil du Trésor de mai 1996. Elle a reçu aussi l'appui d'un nouveau guide intitulé Exécution et utilisation d'une analyse de rentabilisation des projets de technologie de l'information , qui a paru pour la première fois en mai 1995 et qui a été réédité en novembre 1996. Le guide explique en détail ce qu'est une analyse de rentabilisation et indique comment déterminer les coûts et les avantages, préparer les plans en vue de la réalisation de ces avantages, évaluer les risques, analyser et présenter les options et effectuer des examens pour confirmer et mettre à jour les analyses de rentabilisation pendant la durée des projets de TI.
23.30 Il est important que les analyses de rentabilisation soient tenues à jour. Une mise à jour peut servir de fondement à ce que le Cadre appelle une « borne », c'est-à-dire le moment où l'on décide de passer ou non à la prochaine étape du plan.
23.31 Pour aider les ministères à cerner les secteurs à améliorer, nous avons profité de la vérification de cette année pour examiner les analyses de rentabilisation qui ont vu le jour depuis la parution des nouvelles lignes directrices du Conseil du Trésor sur ce sujet. Même si des analyses de rentabilisation avaient été préparées et, en quelque sorte, mises à jour pour les trois projets examinés, nous avons remarqué que de nombreux éléments des lignes directrices n'avaient pas été suivis. Il aurait fallu traiter les questions ci-dessous pour que les analyses de rentabilisation soient conformes aux nouvelles lignes directrices du Conseil du Trésor.
23.34 Revenu Canada a préparé des mandats pour chaque composante principale du projet de CN/T2. Développement des ressources humaines Canada a aussi adopté cette pratique, mais au moment de notre vérification, il l'avait appliquée seulement à deux des quinze projets qui constituaient les Systèmes libre-service.
23.35 Par comparaison aux projets contractuels, les projets internes ont tendance à afficher un niveau de discipline moindre pour ce qui est de la gestion de projet, niveau qui est précisé dans les contrats. À notre avis, les mandats de projet constituent un moyen important d'intégrer des éléments de ce niveau de discipline dans les projets gérés à l'interne. Les mandats de projet deviennent en réalité des contrats internes qui guident les équipes de projet.
23.37 Lors de notre examen de la planification des projets internes, nous avons relevé la meilleure pratique à Revenu Canada. Ce dernier a élaboré un plan général descendant et une série de plans détaillés sur des horizons raisonnables, qui énuméraient tous les principaux lots de travaux ou segments de projet. Les lots de travaux étaient ensuite divisés en plans décrivant les tâches et couvrant des périodes d'une ou de deux semaines. Les principales interdépendances à tous les niveaux et les éléments du chemin critique étaient aussi précisés.
23.38 Pour valider ce plan descendant, Revenu Canada a appliqué une planification ascendante à laquelle ont pleinement participé toutes les personnes responsables des tâches. Le Ministère a fait un examen exhaustif des plans par niveau de tâche afin de vérifier tous les détails et de reconstituer les plans. En qualité de membres des équipes intégrées, les employés des unités fonctionnelles ont participé pleinement à cette opération de validation.
23.39 Critères d'achèvement des tâches. Pour être tout à fait efficaces au niveau des tâches, les plans de projet doivent indiquer de façon assez précise le résultat à obtenir pour que l'on puisse dire avec certitude si oui ou non les travaux sont achevés. Cela suppose que des normes de qualité ont été fixées pour chaque tâche particulière. Nous sommes d'avis qu'une tâche devrait être considérée comme achevée après qu'elle a franchi la « borne » qualité, pas avant. Les tâches d'aucun des projets examinés cette année n'étaient définies à un niveau de détail aussi élevé.
23.40 Révision des plans. Il faut considérer tous les éléments de planification comme des documents évolutifs qui doivent être réexaminés et révisés périodiquement, au besoin. Lors de ces révisions, toutes les parties doivent être consultées, les risques, réévalués et les hypothèses de planification, reformulées. Chaque révision en profondeur du plan doit donner lieu à une révision de l'analyse de rentabilisation et permettre de décider si l'on poursuit le projet jusqu'à la borne suivante.
23.41 La planification vise la formulation des programmes de gestion et de supervision de façon assez détaillée pour permettre une surveillance et un suivi efficaces de l'exécution des tâches jusqu'à ce que le projet soit mené à terme.
23.43 L'ampleur et la complexité mêmes des projets technologiques et opérationnels d'aujourd'hui obligent la direction à exercer une surveillance appropriée pour obtenir les résultats escomptés. La principale conséquence de la surveillance est l'application rapide de mesures correctives lorsque le comportement ou les résultats s'écartent du plan. Les responsables des projets internes examinés ont pris soin de diviser les exigences des systèmes en composantes plus faciles à gérer. Même si cette démarche ajoute au niveau de complexité d'un projet et nécessite plus de surveillance sous forme de coordination, de rapports et de communications, elle reste préférable à la démarche des mégaprojets. Toutefois, à l'exception du projet de CN/T2 de Revenu Canada, aucun des lots de travaux des projets internes examinés n'avait été divisé en tâches plus petites et détaillées au point de servir d'outils utiles à la surveillance des progrès réels et à la prise de mesures correctives.
23.45 Aucun des gestionnaires des projets examinés ne possédait l'information nécessaire pour déterminer les coûts réels des tâches des projets. Dans les trois cas, les coûts des ressources humaines, qui constituent toujours la composante la plus importante des coûts réels des projets, étaient connus seulement de façon générale et ne pouvaient pas être ventilés par tâches. Deux des objectifs de la surveillance des projets sont de déterminer combien de temps productif a été consacré aux tâches précises des projets et combien de travail a été réellement exécuté par rapport au plan. Les gestionnaires peuvent ainsi prévoir l'éventuel déroulement du reste du plan et prendre des mesures correctives, au besoin.
23.46 En règle générale, les gestionnaires ont besoin de plusieurs méthodes pour mesurer le rendement et l'état des projets. Comme nous l'avons mentionné précédemment, au moment d'établir le plan, des efforts considérables doivent être déployés pour que les tâches soient de courte durée (une ou deux semaines) et définies de manière à ce qu'un extrant concret et mesurable soit produit. La mesure du temps réel consacré à une tâche procure au gestionnaire une estimation des progrès réalisés par rapport à l'estimation initiale. Une mesure moins fiable et même plus incertaine est fournie par un jugement subjectif, même si des examens par les pairs et des « revues générales » du contrôle de la qualité peuvent venir l'étayer.
23.47 À Revenu Canada, le temps n'est pas mesuré, mais la direction a compensé cette lacune en définissant des tâches de courte durée, assorties d'extrants concrets, et en prévoyant des examens des tâches par les pairs. La direction soutient que ces examens sont assez approfondis et opportuns pour faire ressortir rapidement l'état exact des tâches et pour lui permettre de prendre des mesures correctives.
23.48 Tant à Développement des ressources humaines Canada qu'à Industrie Canada, les progrès sont mesurés au moyen d'évaluations subjectives et d'examens de ces évaluations par la direction. Il n'y a pas de suivi du temps ni d'examen par les pairs qui pourraient donner une idée plus objective des progrès. À notre avis, même si l'évaluation et l'examen des projets par des gestionnaires expérimentés sont importants, ils ne sont pas suffisants pour la surveillance et le suivi. Avant que la direction ne se rende compte qu'une estimation de temps est incorrecte, la date de livraison d'un bien peut être échue et avant qu'un plan antisinistre ne soit créé, le projet tout entier peut être près d'un dépassement de budget. Pour atténuer ce risque éventuel, il faut que les composantes des projets soient assez petites, que les durées des tâches soient très courtes et que la direction intervienne rapidement et de façon décisive pour contrer une estimation de temps incorrecte ou se rattraper après un délai échu.
23.49 Développement des ressources humaines Canada et Industrie Canada se servent d'une technique d'élaboration selon laquelle un ensemble de prototypes améliorés de façon progressive permet au personnel hiérarchique opérationnel de valider les exigences et de surveiller certains extrants concrets du processus. Même si nous conseillons cette technique comme un moyen utile et efficace d'élaborer rapidement des systèmes et de faire participer le personnel opérationnel pendant tout le processus de mise au point, nous ne la voyons pas remplacer une surveillance et un suivi appropriés de la part de la direction. Nous craignons aussi que les prototypes ne créent une illusion de progrès réel, alors que des questions comme la sécurité, la fiabilité et la capacité de modifier les dimensions et la configuration n'ont pas été tout à fait réglées. Dans beaucoup de cas, ces prototypes nécessitent des refontes en profondeur avant d'être installés comme systèmes de production.
23.50 Ironiquement, le gouvernement ne s'impose pas toujours les mesures de rendement qu'il exige des entrepreneurs. Lorsque le gouvernement fait exécuter à contrat ses travaux de mise au point de systèmes, il exige toujours de l'entrepreneur des mesures de rendement par rapport aux coûts et à l'échéancier. Dans les projets internes examinés, le gouvernement ne s'était imposé les mêmes exigences à aucun moment.
23.53 Il est dans l'intérêt du parrain et du chef du projet, et de la direction d'appuyer fortement la fonction d'assurance de la qualité au moyen d'un examen objectif qui valide les plans, les normes et les procédés applicables au projet. Cela permet d'accroître la confiance accordée aux processus et aux résultats du projet et la probabilité que les attentes des clients et du parrain du projet sont satisfaites.
23.54 Revenu Canada ne dispose pas d'une fonction indépendante d'assurance de la qualité, mais le contrôle de la qualité intervient durant tout le projet. Nous craignons que, sans fonction d'assurance de la qualité, le Ministère ne dispose pas des moyens d'évaluer systématiquement les leçons tirées du contrôle de la qualité et de les prendre en considération.
23.55 À Industrie Canada, il n'y a aucun mécanisme capable d'assurer que l'intégration du service et du contenu répond aux attentes des clients, sauf pour ce qui est de la rétroaction que transmettent les clients au Ministère par courrier électronique. À notre avis, cela ne convient pas pour un site Web qui se veut l'unique guichet où les entreprises peuvent obtenir de l'information stratégique et transiger avec le gouvernement. Si le Ministère était doté d'une fonction indépendante d'assurance de la qualité, il arriverait peut-être à obtenir le plein effet de synergie que produit la collaboration entre le personnel technique et le personnel opérationnel responsable de l'information.
23.56 À Développement des ressources humaines Canada, la direction a pris des mesures concrètes pour établir une fonction indépendante d'assurance de la qualité. Un directeur a été nommé et chargé de coordonner toutes les activités de contrôle de la qualité et d'examiner les processus de mise au point du Ministère afin d'en recenser les lacunes par rapport au Cadre . Cette fonction d'assurance de la qualité en est à ses débuts et il est trop tôt pour prévoir si elle sera efficace à l'avenir. Comme Développement des ressources humaines Canada a été mandaté pour être, auprès des Canadiens, le guichet unique qui donne accès à toutes les activités du gouvernement en matière de recherche d'emploi, la direction croit qu'une fonction d'assurance de la qualité pleinement appuyée est nécessaire pour que les partenaires et les clients du Ministère aient l'assurance qu'on répondra entièrement à leurs attentes à l'égard d'un service de grande qualité.
23.58 Contrairement aux projets contractuels examinés dans le passé, les trois projets internes que nous avons vérifiés cette année étaient mieux axés sur les objectifs opérationnels des ministères, en partie parce que la haute direction participait de plus près à la planification et à la réalisation de chaque projet. Dans tous les cas, on a veillé particulièrement à ce que les projets soient divisés en composantes plus faciles à gérer et à ce que des résultats utilisables soient produits rapidement. De plus, l'expérience interne des opérations et des systèmes a été mieux utilisée et les communications globales ont été meilleures, parce que des communications officieuses complétaient les rapports sur les projets. Les projets internes offrent aussi un autre avantage : il n'y pas de contrat à gérer.
23.59 Toutefois, un aspect nous inquiète : un seul des trois projets internes examinés cette année affichait le niveau de discipline que nous avons constaté dans les projets contractuels pour ce qui est des normes, de la documentation et de la gestion des demandes de changement.
23.60 De plus, deux des projets internes risquent fort de se heurter à des problèmes graves à l'avenir en raison de la médiocrité de la méthode de planification utilisée. Au chapitre de la définition des tâches et de la méthode de suivi, tous les projets internes examinés présentent des risques élevés. Tant les projets internes que contractuels affichent des lacunes importantes relativement à la mise sur pied de fonctions indépendantes d'assurance de la qualité.
23.61 Secteurs à améliorer. Dans le cadre de la vérification de cette année, nous avons examiné tous les aspects de la gestion de projet. Mais aux fins du rapport, nous avons retenu trois secteurs où les meilleures pratiques en matière de gestion de projet ne sont pas suivies unanimement et où des mesures correctives doivent être prises pour réduire les risques. Il s'agit :
Réponse du Secrétariat du Conseil du Trésor : Les constatations du vérificateur général du Canada s'accordent avec les résultats des examens de projets réalisés par le Secrétariat du Conseil du Trésor au début de 1995, et avec les orientations visant l'amélioration exposées, en mai 1996, dans le Cadre amélioré de la gestion des projets de technologie de l'information.
Les suggestions et les recommandations du vérificateur général s'accordent avec les points de vue exprimés par le Secrétariat du Conseil du Trésor, surtout en ce qui concerne le premier principe du Cadre (les projets de technologie de l'information doivent être conformes aux orientations et priorités relatives aux activités, et doivent les appuyer). Il importe de toujours démontrer que l'étape initiale de planification d'un projet accomplie avec efficacité est essentielle pour assurer la réussite ultime du projet.
L'an prochain, la Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor présentera d'autres solutions en matière de meilleures pratiques et l'établissement d'un programme révisé de formation et de perfectionnement qui aideront davantage les ministères à améliorer leur capacité de gestion des projets de technologie de l'information.
Nous sommes reconnaissants au Bureau du vérificateur général du Canada de sa contribution, aussi bien officielle qu'officieuse, à cet aspect essentiel des opérations gouvernementales.
Réponse de Revenu Canada : La présentation des questions dans ce chapitre est objective et exacte. Par conséquent, le Ministère n'a rien à ajouter.
Réponse de Développement des ressources humaines Canada : Le Ministère est d'accord avec les recommandations énoncées au paragraphe 23.63 et a entrepris les mesures suivantes.
1. Les partenaires de l'unité fonctionnelle participeront à la planification, à l'élaboration et à la mise en oeuvre des projets.
2. Les plans de projet seront suffisamment détaillés pour favoriser l'exercice adéquat de repérage et d'examens par la direction.
3. Les analyses de rentabilisation seront exécutées conformément au guide du Secrétariat du Conseil du Trésor intitulé Exécution et utilisation d'une analyse de rentabilisation des projets de technologie de l'information (1996)
4. Des mandats de projet seront établis pour l'ensemble des projets en cours et à venir.
5. L'assurance de la qualité constitue désormais une section distincte au sein des Systèmes libre-service et des Services des systèmes.
6. Le suivi du temps se fera dans la mesure où cette disposition permet d'évaluer objectivement le progrès accompli.
Réponse d'Industrie Canada : À l'automne de 1994, Industrie Canada s'est attelé à la tâche énorme de rendre l'autoroute de l'information plus accessible aux entreprises canadiennes par le biais du site Strategis, et ce, en utilisant l'Internet qui était encore un nouveau phénomène. Cet effort sans précédent, qui se poursuit toujours, a exigé l'engagement ferme de gestionnaires à tous les niveaux et une insistance sur les résultats. Le Ministère a modéré ses débuts et s'est exposé sciemment à certains risques, notamment celui de l'évolution rapide des technologies, pour nouer de nouveaux rapports avec ses clients du monde des affaires. Aujourd'hui, presque trois ans plus tard, cette initiative a remporté un succès extraordinaire à tous les points de vue et a fait l'objet de commentaires favorables un peu partout.
Les commentaires du vérificateur général du Canada dans ce rapport doivent s'inscrire dans le contexte d'un projet qui, selon les résultats obtenus, a réussi à merveille sur le plan de l'acceptation et de l'utilisation par les clients. En effet, le site Strategis a été consulté un million de fois et environ dix millions de documents ont été téléchargés.
On a fait appel intentionnellement à des risques calculés, à de nouvelles méthodes de travail axées sur le travail en équipe, au prototypage rapide, à des cycles beaucoup plus courts, à des mécanismes internes d'affectation des ressources aux dossiers commerciaux et à une structure de gestion moins lourde. Ces mesures avaient pour but d'être à l'avant-garde du véhicule naissant de l'Internet qui évoluait rapidement. C'est pourquoi, on estimait tout simplement que des méthodes classiques de gestion des projets de technologie de l'information gêneraient la transformation urgente qui s'imposait.
À l'heure actuelle, en raison de l'épanouissement du site Strategis, le Ministère doit examiner des stratégies pour faire face à l'expansion et aux demandes croissantes des clients, qui ont dépassé largement nos attentes initiales. En conséquence, nous prendrons des mesures afin d'offrir une assurance de la qualité et une planification opérationnelle plus strictes, et de faire participer davantage nos clients, sans pour autant bureaucratiser les processus innovateurs, dynamiques et réceptifs en place, qui fonctionnent bien et offrent une rétroaction en temps réel.
L'objectif de cette vérification était d'évaluer les risques liés à trois projets de mise au point internes en matière de meilleures pratiques en gestion de projet.
Critères
Nos critères de vérification trouvaient leur source dans les meilleures pratiques décrites lors de notre symposium sur les meilleures pratiques de 1993, dans les meilleures pratiques de l'industrie ainsi que dans les politiques et les lignes directrices du Conseil du Trésor. Plus précisément, nous nous attendions :
Notre vérification de cette année a porté sur les trois projets de systèmes en développement qui, au moment de la vérification, étaient les plus importants au sein du gouvernement en raison de leur taille et qui servaient directement les Canadiens, à savoir :
Notre méthode de vérification était identique à celle que nous avions utilisée par le passé pour examiner les systèmes en développement. En examinant la mise en oeuvre des systèmes en développement à l'interne, nous avons de nouveau effectué une évaluation des risques de la gestion des projets individuels pour déterminer ce qui entrave ou facilite leur succès et, en corollaire, voir quelles leçons on peut en tirer et utiliser pour d'autres projets.
Équipe de vérification
John Adshead
Sylvain Amyotte
Tony Brigandi
Bob Cardillo
Guy Dumas
Marvin Schwartz
Caroline Smallman
Peter Taylor
Pour obtenir de l'information, veuillez communiquer avec le vérificateur responsable, M. Eric Anttila.