Évaluation du Programme des réseaux de centres d'excellence
5. Facteurs ayant influencé l’atteinte des objectifs du
Programme (suite)
5.2 Impact des divers styles de gestion des réseaux
Il y a peu de renseignements utiles à ce sujet. Les répondants
de tous les secteurs se disent à peu près également
satisfaits de leur réseau ou de ses méthodes de gestion
– comme les réseaux de domaines différents ont généralement
différents modèles de gestion, on en déduit que les
différents modèles sont également valables. (Les
données sur l’efficacité de la gestion et le niveau
de satisfaction ont été présentées à
la section 4.4.) Voici les résultats :
- Chaque réseau a un modèle différent, avec raison.
Chaque secteur et chaque groupe de partenaires a ses propres besoins,
tel que démontré par les études de cas et les résultats
des sondages présentés ci-dessus et dans les annexes.
- La réussite peut dépendre autant des personnalités
en cause que du modèle employé. Lorsque les représentants
des universités ou des partenaires citent des problèmes,
ceux-ci sont souvent liés à des personnes particulières
plutôt qu’aux politiques du programme.
- L’incorporation présente des avantages et des inconvénients
:
- Elle offre des avantages aux réseaux qui veulent fonctionner
comme des sociétés. La plupart des réseaux
renouvelés sont incorporés, ont incorporé des
entités indépendantes chargées de la commercialisation.
ou y songent. Les avantages sont une crédibilité accrue
auprès de l’industrie, moins de difficultés
pour les négociations ou pour traiter des questions de propriété
intellectuelle, la possibilité de posséder des actions
des compagnies essaimées et de prendre une assurance-responsabilité
sur les produits, etc. Les petits réseaux ou ceux dans des
domaines pour lesquels les droits de propriété intellectuelle
ne sont pas importants n’en voient pas le besoin.
- L’incorporation introduit une complexité et des
coûts additionnels, la possibilité de conflits d’intérêts
pour les chercheurs (et surtout les dirigeants des réseaux)
si l’accent mis sur le transfert technologique va trop loin.
Ainsi, il peut y avoir conflit entre leurs responsabilités
de chercheurs, d’enseignants, de publication (surtout si des
étudiants travaillent à des projets appliqués),
et la possibilité de conflit avec l’université
en ce qui concerne leur rôle comme chercheurs ou comme employés.
Notons aussi que les universités pourraient éprouver
des difficultés d’ordre légal ou financier relativement
aux frais indirects, à la propriété intellectuelle,
au partage des revenus et faire face à des conflits entre
leurs missions d’enseignement et de recherche. (L’incorporation
d’une société à but lucratif cause davantage
de problèmes aux universités que l’incorporation
sans but lucratif.) Quoi qu’il en soit, la plupart des réseaux
s’incorporent.
5.3 Impact de la gestion du Programme par le gouvernement
fédéral
Le processus est assez transparent pour tous, sauf les dirigeants des
réseaux (directeurs scientifiques, administrateurs, comptables,
présidents, etc.). Les partenaires et les universités en
savent peu à ce sujet. Bref, la gestion du gouvernement fédéral
s’est avérée adéquate et utile et s’est
améliorée avec le temps — tout en devenant moins complexe.
Voici les autres résultats :
- Pour plusieurs réseaux, il y a malaise et incertitude car
on ne sait pas ce que les conseils, Industrie Canada, le Conseil du
Trésor et le Cabinet pensent du Programme et des réseaux.
Certains croient également que ces organismes se méfient
du Programme, ne sont pas convaincus de la valeur de la recherche fondamentale,
n’ont pas des attentes réalistes au sujet du calendrier
du transfert technologique et ne comprennent pas la valeur de l’approche
réseau pour la recherche et l’exploitation. (Nous ne croyons
pas que ces organismes aient de telles opinions. Il semble donc s’agir
d’un manque de communications.)
- La gestion du gouvernement fédéral est perçue
comme étant de bonne à excellente, surtout du côté
administratif et bureaucratique. Les agents du Programme ont reçu
de bonnes notes en ce qui touche la disponibilité, le service
et la souplesse.
- Les répondants jugent qu’ils ne reçoivent pas
assez de conseils sur les politiques du Programme et qu’ils ont
peu l’occasion de les influencer, surtout celles touchant la continuité,
« Canada d’abord » et les attentes en matière
de transfert technologique.
- Certains dirigeants de réseaux, dont des présidents,
croient que les cadres supérieurs des conseils subventionnaires
et d’Industrie Canada doivent davantage s’engager et participer
au Programme; ceci répondrait au besoin de recevoir des conseils
et au désir de donner des avis sur les politiques.
- La plupart des dirigeants des réseaux croient que leur réseau
pourrait survivre sans la gestion du fédéral, mais ils
voient certains avantage à la coordination des réseaux
par le gouvernement fédéral – et une augmentation
de la coordination et de la collaboration entre les réseaux serait
par ailleurs la bienvenue. Les présidents croient généralement
que la gestion et le financement du gouvernement fédéral
sont tous deux nécessaires.
- Aucun des réseaux ne survivrait (sauf de façon très
limitée) en l’absence du financement RCE fédéral.
(Les réseaux non renouvelés ont maintenu des collaborations
limitées au niveau local, mais peu ou pas du tout au niveau national.)
- La gestion conjointe par les trois conseils et Industrie Canada est
généralement transparente pour les réseaux, sauf
pour la diminution du financement en provenance du CRM (le CRSNG et
le CRSH n’ont pas amputé le budget des RCE), et l’application
incohérente de la règle de report de 10 % (en fait, elle
a été appliquée cas par cas d’une façon
qui nous apparaît tout à fait convenable).
- L’imputabilité financière semble adéquate
en ce sens qu’il n’y a pas eu inconduite ni problèmes
importants de fonctionnement. Toutefois, quelques présidents,
représentants des universités et partenaires mentionnent
qu’il est difficile, sinon impossible, de déchiffrer les
comptes des réseaux et des universités.
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