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La troisième priorité formulée dans le Rapport sur les
plans et priorités de 2004-2005 était essentiellement axée sur les répercussions des efforts liés aux deux premières priorités sur le fonctionnement interne de la CFP. Nous étions déterminés à mettre en œuvre une structure moderne de gouvernance et une nouvelle structure organisationnelle et à façonner des pratiques de gestion des ressources humaines solides tout au long de la transition vers la nouvelle LMFP.
Les progrès accomplis dans ce domaine figurent dans la section Résumé du rendement. Les autres initiatives de gestion qui ont influé sur le rendement global de la CFP sont décrites ci-après.
La CFP a mis en œuvre un cadre de gestion conforme au Cadre de responsabilisation de la gestion du SCT visant à améliorer ses pratiques en matière de finances et de gestion, à renforcer l’obligation de rendre compte au Parlement et
à assurer une saine gérance et une plus grande rigueur dans la gestion courante des ressources de la CFP. En 2004-2005, nous avons élaboré la nouvelle Architecture des activités de programmes (AAP) de la CFP qui prévoit un cadre de gestion des ressources en vue de respecter nos priorités, et qui sert de fondement sur le plan de la responsabilisation, de la mesure du rendement, du processus décisionnel et des interventions. Nous avons établi des
liens évidents entre le résultat stratégique, les activités et les sous-activités de la CFP ainsi que les indicateurs de rendement connexes.
Afin de souligner l’importance d’une responsabilisation renforcée, de mieux appuyer la CFP pendant la transition et d’entretenir des relations plus nourries avec le Parlement, de nouvelles unités ministérielles ont été instaurées. Celles-ci seront entièrement
opérationnelles en 2005-2006. Les fonctions de planification ministérielle et de rapport ont été fusionnées afin d’assurer la présentation de rapports au Parlement mieux ciblés et l’amélioration permanente dans un éventail de domaines liés à la gestion, par exemple la mesure du rendement, la gestion de l’information, la planification intégrée et la gestion du risque. Nous avons aussi mis sur pied une
unité consacrée aux affaires parlementaires dans le but d’améliorer les communications avec les parlementaires.
Notre nouveau processus de planification intégré comprend l’affectation des ressources, la planification des ressources humaines et la planification de la technologie de l’information, de même que le contrôle des mesures du rendement. Il comprend par ailleurs un profil d’évaluation des risques ainsi que des
stratégies visant à réduire ces risques. Nous comptons mettre à jour régulièrement notre évaluation des risques à l’aide de différents éléments tels que la vérification interne, les évaluations en matière de dotation et les évaluations des risques externes. Dans le cadre de la nouvelle loi, les priorités de gestion seront passées en revue et modifiées afin de mettre un accent
particulier sur le projet de cadre de gestion du risque intégré de la CFP.
La fonction d’évaluation et de vérification interne a également été renforcée afin de répondre aux besoins de la direction de la CFP pour arriver à une saine gérance.
S’agissant du processus d’examen continu des programmes internes et de réaffectations, nous avons franchi les premières étapes de
l’élaboration d’une approche normalisée et globale pour l’affectation des ressources de 2005-2006 suivant les principes du budget base zéro. C’est ainsi que la CFP a financé des activités hautement prioritaires par la réaffectations de 5 527 000 dollars. Le processus de budgétisation devrait faire l’objet d’un examen plus poussé au cours du prochain cycle de planification.
La CFP a mis en place des procédures
améliorées dans le domaine du recouvrement des coûts, de l’approvisionnement et des marchés, de la gestion de l’actif et de l’utilisation des ordinateurs de la CFP. Après avoir procédé à l’examen interne des activités de recouvrement des coûts de la CFP et des préoccupations soulevées dans un rapport de vérification interne, la Commission a pris des mesures rapidement en vue d’obtenir le pouvoir de
recouvrement des coûts approprié.
Afin d’accroître la transparence et la qualité, nous sommes à préparer des états financiers vérifiés, fondés sur les principes comptables généralement reconnus. La CFP reconnaît qu’il y a lieu d’apporter des améliorations au regard de certaines pratiques en matière de finances et de gestion, dans des domaines tels que la gestion de
l’information, l’établissement des prévisions financières, le maintien en poste et la planification de la relève. Nombre d’interventions actuellement en cours, ont pour but d’examiner ces priorités de gestion et de suivre les progrès accomplis.
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Risques
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Incidence des risques
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Stratégies
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Capacité insuffisante de soutenir la mise en œuvre de la nouvelle LEFP dans les ministères, la collectivité des ressources humaines (RH) et les organismes centraux.
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Nombreuses demandes concernant un soutien « direct » de la CFP au sujet des plans d'apprentissage et des stratégies de formation à l'échelle du système.
Mise en œuvre plus lente et inégale de la LEFP entre les petits ministères et les ministères plus importants, menant ainsi à des écarts considérables sur le plan de l’intégrité des régimes de dotation.
Réalisation incomplète de la souplesse et des gains d'efficience de la nouvelle Loi.
Risque de continuer à utiliser le système de dotation existant.
Manque de planification efficace des RH pour cerner de façon proactive les besoins en matière de dotation conformément à la nouvelle définition du mérite.
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Continuer de faire preuve de
leadership en offrant soutien et orientation aux ministères, à la collectivité des ressources humaines et aux gestionnaires.
Suivre les progrès en utilisant des fonds supplémentaires qui permettront de compléter l’investissement de la CFP pour la mise en œuvre de la LMFP.
Continuer de travailler étroitement avec l’EFPC à la mise au point du programme de cours à l’intention des
spécialistes et des gestionnaires de la dotation.
Continuer d’offrir une aide spécialisée et un soutien sur mesure aux régions et aux petits organismes.
Travailler avec les organismes centraux à la coordination des activités et des outils dans toute la mesure du possible.
Demander la démonstration d'une planification efficace des RH dans le cadre des conditions de délégation.
Surveiller les progrès de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP et faire rapport des résultats au Parlement.
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Faible compréhension et non conformité à l’objet de la nouvelle loi, obligation de rendre compte inadéquate de la part des ministères, soutien réduit aux systèmes de ressources humaines.
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Adoption inégale des approches fondées sur les valeurs qui sont au cœur de la nouvelle LEFP.
Possibilité d'un mauvais usage de la souplesse et d'un abus de pouvoir se traduisant par de l'injustice et du favoritisme dans les processus de dotation.
Difficulté à mettre en commun une information uniforme en matière de RH à des fins de planification et à appuyer les exigences concernant
l’information, le contrôle et l’établissement de rapports en vue de la nouvelle LEFP.
Manque de respect des exigences de surveillance de la CFP, entravant la capacité de faire rapport efficacement au Parlement sur la santé du système de dotation.
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Rendre claires les attentes de la CFP grâce à la mise en œuvre du Cadre de nomination, aux activités, aux guides et
aux outils de soutien et à l’aide de l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN).
Assurer la conformité à l’aide de l’IDRN, donner de la rétroaction et intervenir, au besoin.
Disposer de mécanismes de surveillance efficaces, notamment des vérifications et des enquêtes.
Travailler avec les organismes centraux à
intégrer et à simplifier les exigences imposées aux ministères concernant les rapports sur leurs activités.
Continuer à déployer des efforts pour trouver une solution à long terme sur le plan de la modernisation du ressourcement, en apportant le soutien nécessaire aux systèmes et en prévoyant des exigences relatives en matière de rapports favorables tant pour la dotation que pour le recrutement.
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Multiplicité et complexité des défis que pose la transition à la CFP.
Pressions simultanées pour mettre en œuvre les responsabilités de la nouvelle LEFP, notamment :
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des fonctions de vérification et d'enquêtes renouvelées;
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un soutien au mandat de l'actuelle LEFP;
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la mise en œuvre de nouvelles
structures organisationnelles à la CFP tout en s'adaptant aux autres changements du système de GR. et aux priorités pangouvernementales.
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Incidence possible sur le rythme de mise en œuvre de la LEFP, ampleur du soutien offert aux ministères en vertu de l'actuelle Loi et transition vers la nouvelle LEFP de même que capacité du personnel de la CFP d'assumer la charge de travail.
Retards dans le renforcement de la capacité de la CFP au chapitre des vérifications et des enquêtes.
Entrave à la capacité de surveiller efficacement un système de nomination modernisé.
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Voir à établir les priorités entre les tâches « nouvelles » et « anciennes » sans compromettre le soutien essentiel aux intervenants et
intervenantes.
Continuer de renforcer l’approche de gestion de projet pour se concentrer sur la mise en place du nouveau Cadre de nomination et des activités de soutien connexe.
Adapter les ressources de manière à ce qu'elles concordent avec la structure organisationnelle modernisée de la CFP et avec la mise en œuvre de la LEFP tout en continuant de donner l'exemple de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines.
Continuer de cerner les possibilités de formation du personnel dans les nouveaux secteurs de responsabilité de la CFP.
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Le nouvel organisme de services la CFP n’a pas la capacité ni les outils pour mettre en place le nouveau mandat tout en continuant à remplir les obligations qu’imposent la LEFP actuelle.
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L'organisme
n'est pas entièrement prêt à faire concurrence pour offrir ses services, n'est pas perçu comme une option de prestation de services viable.
Demande insuffisante à l'égard des services de l'organisme.
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Moderniser les services de recrutement et d'évaluation et mettre au point de nouveaux produits et services novateurs, y compris des outils de recrutement électronique.
Établir la priorité des tâches « nouvelles » et « anciennes ». Revoir et actualiser constamment ce plan.
Mettre en valeur l'organisme comme centre d'expertise pour la prestation de services.
Élaborer et mettre en œuvre une stratégie en matière de RH axée sur un profil des compétences nouveau ou renforcé pour son effectif.
Mettre en œuvre de
nouvelles normes de service.
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Lenteur de la conversion au recrutement électronique.
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Ralentissement de la mise en œuvre de la zone nationale de sélection – effet négatif sur l'égalité d'accès aux emplois du gouvernement fédéral pour tous les Canadiens et Canadiennes.
Compétitivité moindre de la fonction publique comme employeur de choix.
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Continuer de demander du soutien (financement ou autre) pour la technologie utilisée aux fins du recrutement, et ainsi permettre la poursuite de l’amélioration et de l’expansion du Système de ressourcement de la fonction publique comme solution provisoire.
Travailler à l’élaboration et à
l’approbation d’un projet de transformation du ressourcement de la fonction publique fédérale afin d’arriver à une solution à long terme tant pour le recrutement que pour la dotation.
Dans le cadre de la nouvelle loi, trouver des possibilités d’élargir la zone de sélection de façon ciblée, par exemple pour les postes d’agent ou d’agente dans la région de la capitale nationale.
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Maria Barrados
Présidente
Téléphone : (613) 992-2788
Télécopieur : (613) 996-4337
maria.barados@psc-cfp.gc.ca
Yvette Mongeon
Vice-présidente
Direction générale des enquêtes
Téléphone : (613)
992-5418
Télécopieur : (613) 995-6985
yvette.mongeon@psc-cfp.gc.ca
Mary Clennett
Vice-présidente
Direction générale de la vérification
Téléphone : (613) 992-5354
Télécopieur : (613) 995-6044
mary.clennett@psc-cfp.gc.ca
Anne-Marie Robinson
Vice-présidente
Direction générale de la gestion ministérielle
Téléphone : (613) 992-2425
Télécopieur : (613) 992-7519
anne-marie.robinson@psc-cfp.gc.ca
Linda Gobeil
Vice-présidente principale
Direction des politiques
Téléphone : (613) 995-6135
Télécopieur : (613) 995-0221
linda.gobeil@psc-cfp.gc.ca
Jacques M. Pelletier
Vice-président
Direction générale des services
Téléphone : (613) 992-0894
Télécopieur : (613) 992-9905
jacques.pelletier@psc-cfp.gc.ca
L’information sur la Commission de la fonction publique se trouve à l’adresse suivante :
http://www.psc-cfp.gc.ca/
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Acronymes
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Description
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AAP
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Architecture des activités de programmes
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AGRHFPC
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Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada
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CFP
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Commission de la fonction publique
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CPP
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Centre de psychologie du personnel
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CRGD
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Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation
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EFPC
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École de la fonction publique du Canada
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IDRN
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Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination
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LEFP
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Loi sur l’emploi dans la fonction publique
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LMFP
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Loi sur la modernisation de la fonction publique
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RH
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Ressources humaines
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RMR
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Rapport ministériel sur le rendement
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SCT
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Secrétariat du Conseil du Trésor
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SIAE
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Système d’information analytique sur les emplois
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SRPF
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Système de ressourcement de la fonction publique
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