RMR 2004 - 2005
Commission de la fonction publique du Canada

• Message de la présidente
• Déclaration de la direction
• Renseignements sommaires et environnement opérationnel
  • Mission, vision et valeurs – Viser l’excellence
  • Des valeurs pour guider nos actions
  • Ressources financières et humaines
  • Contexte : La CFP en évolution
  • Risques et enjeux
  • Partenaires principaux et liens
  • Appui aux priorités gouvernementales
• Résumé du rendement de la CFP par résultat stratégique, priorité et engagement

• Résultat stratégique
• Première activité de programme : Intégrité des nominations et neutralité politique
• Deuxième activité de programme : Services de recrutement et d’évaluation

• Structure organisationnelle et responsabilisation
• Concordance entre les priorités du RPP pour 2004-2005 et l’architecture des activités de programmes de la CFP
• Tableau 1 : Comparaison des dépenses prévues et des équivalents temps plein
• Tableau 2 : Utilisation des ressources par secteur d’activités
• Tableau 3 : Postes votés ou législatifs
• Tableau 4 : Coût net pour le ministère
• Tableau 5 : Passif éventuel
• Tableau 6 : Fonds renouvelable
• Tableau 7 : Source des recettes disponibles et non disponibles
• Tableau 8 : Renseignements sur les dépenses de projets
• Tableau 9 : Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations
• Tableau 10 : Initiative d’amélioration des services
• Tableau 11 : Politiques sur les voyages

• Priorités de gestion
• Risques, incidence et stratégies de la CFP
• Personnes-ressources pour obtenir des informations supplémentaires
• Acronymes les plus courants

Section I – Survol

Message de la présidente

L’année 2004-2005 a été une année de préparation en prévision de l’entrée en vigueur de la Loi sur la modernisation de la fonction publique , adoptée en novembre 2003. Cette loi met en application une nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) qui devrait entrer en vigueur en décembre 2005.

Ministères et organismes se sont préparés à assumer leurs responsabilités et obligations en matière de reddition des comptes aux termes de la nouvelle loi; comme administration, la CFP fait de même et poursuit ses efforts de restructuration et d’harmonisation des ressources en vue d’exécuter son mandat, plus précis, de surveillance du système de dotation.

Les stratégies et les activités de la CFP sont toutes axées sur l’établissement d’une fonction publique fondée sur le mérite, impartiale, représentative de la population et capable de servir les Canadiens et les Canadiennes. Une telle fonction publique est en mesure d’offrir des services dans les deux langues officielles, et son effectif se compose de professionnels et professionnelles qui ont été nommés conformément aux valeurs de dotation que sont la justice, l’égalité d’accès et la transparence.

Pour nous aider à atteindre cet objectif, nous avons établi trois grandes priorités :

• mise en œuvre complète des responsabilités de la CFP en vertu de la nouvelle LEFP aux fins de l’élaboration de lignes directrices en matière de nomination et de la protection de l’intégrité du processus de nomination;
• mise en œuvre d’une vision moderne de prestation des services, selon laquelle les options de prestation sont adaptées de façon optimale aux besoins de la fonction publique;
• assurance qu’une structure moderne de gouvernance pour la Commission (soit la présidente et les commissaires) et une nouvelle structure organisationnelle soient en place à l’appui des obligations que doit remplir la CFP en vertu de la nouvelle LEFP.

Comme il est décrit dans les sections I et II du présent rapport, nos efforts ont essentiellement porté sur l’atteinte de ces priorités. Au cours de l’année sur laquelle porte le rapport, la CFP a accompli des progrès remarquables au regard de plusieurs engagements exposés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005. La tâche n’est toutefois pas terminée : nous devons faire avancer nos priorités et exécuter nos obligations en vertu de la nouvelle LEFP. À cet égard, nous poursuivrons la consolidation de notre capacité de protéger l’intégrité du système de nomination.

La fonction de vérification sera renforcée et utilisée de manière plus efficace de façon à améliorer la reddition des comptes au Parlement. Nous prévoyons également poursuivre le travail d’harmonisation des ressources humaines et financières afin de pouvoir mieux cibler nos efforts sur notre mandat de surveillance. Par exemple, le 26 juillet 2005, nous avons annoncé le regroupement de nos 16 points de service actuels dans sept bureaux régionaux. Le choix de l’emplacement de ces bureaux a été fondé sur deux facteurs : là où la demande de services est la plus élevée et là où se trouvent la plupart de nos clients, les ministères et organismes fédéraux. Cet exercice de regroupement va nous permettre d’améliorer l’efficience de nos activités, de réaffecter nos ressources pour combler d’autres besoins et de mettre en place des services bilingues de recrutement et d’évaluation, comme la nouvelle LEFP l’exige. Le RMR du prochain exercice renfermera des données plus complètes sur le regroupement.

Nous enregistrons également des progrès en ce qui concerne la création de notre nouvel organisme de services; cet organisme continuera d’offrir des services de ressourcement (dont le ressourcement des cadres) et d’évaluation de qualité à toute notre clientèle, de part et d’autre du pays. Nous allons continuer de déployer tous les efforts nécessaires pour appliquer de saines pratiques de gestion des ressources humaines tout au long de l’étape de transition vers la nouvelle structure organisationnelle, laquelle traduit plus justement les secteurs d’activité de la CFP en vertu de la nouvelle loi.

Enfin, nous joindrons nos efforts à ceux des ministères et des organismes dans l’exploitation des mesures d’assouplissement et des possibilités offertes par la nouvelle LEFP et ferons en sorte que le nouveau système fonctionne. Nous tâcherons de renforcer notre capacité de protéger l’intégrité du système de nomination. Il nous tarde d’exécuter le mandat que nous a confié le Parlement et ainsi garantir que les Canadiens et les Canadiennes sont servis par un effectif qui répond à leurs besoins avec efficience et efficacité.

Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de la Commission de la fonction publique (CFP) pour 2004-2005.

Le présent document a été préparé conformément au principe de présentation et autres exigences de déclaration énoncés dans le Guide de préparation – Rapports ministériels sur le rendement 2004-2005 du Secrétariat du Conseil du Trésor :

• il est conforme aux exigences particulières en matière de rapports;
• il utilise une structure approuvée de l’Architecture des activités de programmes (AAP);
• il renferme une information uniforme, complète, harmonieuse et précise;
• il fournit une base de reddition des comptes quant aux résultats recherchés ou obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont accordées;
• il fait état de la situation financière d’après les chiffres approuvés figurant dans le Budget des dépenses et les Comptes publics du Canada.

Maria Barrados, Ph. D.
Présidente
8 septembre 2005

Renseignements sommaires et environnement opérationnel

Mission, vision et valeurs – Viser l’excellence

La Commission de la fonction publique s’efforce de bâtir une fonction publique vouée à l’excellence. Nous protégeons le principe du mérite, l’impartialité, la représentativité et l’usage des deux langues officielles.

Nous protégeons également l’intégrité du processus de dotation dans la fonction publique et l'impartialité politique des fonctionnaires. Nous élaborons des politiques et des orientations pour les gestionnaires de la fonction publique et les tenons responsables de leurs décisions en matière de dotation. Nous procédons à des vérifications et à des enquêtes afin de confirmer l’efficacité du système de dotation et d’y apporter des améliorations. En tant qu’organisme indépendant, nous faisons rapport des résultats obtenus au Parlement.

Nous recrutons, pour la fonction publique, des Canadiennes et des Canadiens de talent de toutes les régions du pays. Nous renouvelons sans cesse nos services de recrutement pour répondre aux besoins d'une fonction publique moderne et novatrice.

Des valeurs pour guider nos actions

Pour servir le Parlement et les Canadiens et les Canadiennes, nous sommes guidés par les valeurs suivantes, auxquelles nous adhérons avec fierté :

• Intégrité dans nos actes;
• Justice dans nos décisions;
• Respect dans nos relations;
• Transparence dans nos communications.

Ressources financières et humaines

Contexte : La CFP en évolution

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) a reçu la sanction royale le 7 novembre 2003. La LMFP est une loi omnibus comprenant plusieurs lois distinctes, dont la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). La LMFP vise à faciliter l’embauche de fonctionnaires, à favoriser une meilleure collaboration dans les relations patronales-syndicales, à privilégier l’apprentissage et la formation du personnel à tous les niveaux et à clarifier les rôles et les obligations en matière de reddition des comptes.

Même si l’entrée en vigueur complète de la nouvelle LEFP n’est prévue qu’en décembre 2005, l’adoption de la LMFP a déjà engendré bon nombre de changements au sein de la Commission de la fonction publique du Canada (CFP).

Le premier changement d’importance pour notre administration a été le transfert, le 1 ^er avril 2004, de Formation linguistique Canada et de Formation et perfectionnement Canada à l’École de la fonction publique du Canada (EFPC).

Le 1 ^er avril 2004, plusieurs autres programmes bien implantés à la CFP ont été transférés à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC). Parmi les programmes visés, se trouvent : le Programme de stagiaires en gestion (PSG), le programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP), le Programme de formation accélérée pour les économistes (PFAE), le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS), le Programme de préqualification des sous-ministres adjoints (supprimé depuis lors), le Programme Échanges Canada et les unités du Marché du travail et de la Recherche démographique de la Division de la recherche. Ce transfert de programmes a permis à la CFP de se concentrer davantage sur ses rôles en matière de prestation de services et de surveillance.

De même, depuis le 1 ^er avril 2005, la CFP n’offre plus de services dans les domaines des enquêtes en matière de harcèlement, de médiation et de formation connexe, conformément à la Politique du Conseil du Trésor sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail.

Aux termes de la nouvelle LEFP, la CFP est toujours chargée de s’assurer que la fonction publique du Canada est fondée sur le mérite, qu’elle est impartiale, représentative de la population diversifiée du pays et capable de servir les citoyens et les citoyennes dans la langue officielle de leur choix. La nouvelle LEFP met l’accent sur la responsabilité qu’a la CFP de rendre compte au Parlement au regard de la surveillance du système de nomination et du maintien de l’impartialité de la fonction publique, grâce à un nouveau régime régissant les activités politiques des fonctionnaires.

Le système de gouvernance et la structure organisationnelle de la CFP ont subi des changements en vue d’appuyer la mise en œuvre de la nouvelle LEFP. Notre structure de gouvernance est en effet passée de trois commissaires à temps plein à un commissaire à temps plein et deux commissaires à temps partiel.

Par ailleurs, la CFP a été réorganisée en fonction de ses rôles de surveillance et de prestation de services. Une première structure organisationnelle de la Direction générale des services (anciennement la Direction générale des services de recrutement et d’évaluation) a été approuvée en septembre 2004. Par la suite, soit le 26 juillet 2005, il a été décidé de regrouper les activités de nos 16 points de service actuels dans sept bureaux régionaux, situés là où la demande de services est la plus élevée et où la plupart de nos clients, les ministères et organismes fédéraux, se trouvent.

La création de la Direction générale des services mettra le point final à la restructuration déjà en cours pour consolider notre capacité de surveillance. Le mandat de surveillance est exécuté par trois directions générales de la CFP : la Direction générale des politiques (anciennement la Direction générale de la politique et de la responsabilisation en matière de mérite), la Direction générale des enquêtes (anciennement la Direction générale des recours) et la nouvelle Direction générale de la vérification, créée le 1 ^er avril 2004. Le travail de ces directions générales portera essentiellement sur des dossiers de la fonction publique dans son ensemble, de même que sur les activités de dotation de ministères et d’organismes particuliers. Le développement de la capacité de vérification a été une priorité en 2004-2005. La tâche a été accomplie par la dotation, l’apprentissage et l’élaboration d’une méthode, de lignes directrices et d’un plan de vérification.

La CFP demeure responsable de l’exploitation du système des priorités. Des mesures sont en cours afin que nous puissions disposer de la capacité, des ressources et des systèmes en vue d’aider les ministères et organismes à s’occuper des bénéficiaires de priorité de manière juste et transparente.

La mise en œuvre de la nouvelle LEFP ainsi que la nouvelle façon d’aborder la prestation des services influent directement sur les activités et les ressources de la CFP. L’une des priorités, l’an dernier, a donc été de trouver des fonds supplémentaires en procédant à une réaffectation. De plus, la CFP a réduit ses dépenses discrétionnaires en mettant en place une série de mesures de contrôle des dépenses, qui lui a permis de réaffecter des ressources à d’autres activités prioritaires. Par suite des changements apportés à notre mandat ainsi que des réorganisations internes qui en découlent, une péremption a eu lieu. Nous prévoyons toutefois utiliser entièrement notre budget dans l’avenir en rehaussant nos activités de surveillance (vérification et enquêtes), en développant une capacité supplémentaire dans l’administration des priorités et en faisant les investissements nécessaires dans une Direction générale de services redéfinie.

Parallèlement aux activités en prévision de l’entrée en vigueur de la nouvelle loi, la CFP a continué de remplir ses obligations en vertu de la LEFP actuelle.

La CFP continue de valoriser les membres de son personnel et réaffirme son engagement à les appuyer tout au long de la transition vers le nouveau régime de gestion des ressources humaines.

Pour plus de détails sur les démarches envisagées dans un avenir prochain, prière de consulter le Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006, à l’adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20052006/PSC-CFP/PSC-CFPr56_f.asp .

Pour plus de détails sur la santé globale du système de dotation de la fonction publique, prière de consulter le Rapport annuel 2004-2005 qui se trouve sous le site de la Commission de la fonction publique à l’adresse suivante : http://www.psc-cfp.gc.ca/ .

Risques et enjeux

La fonction publique du Canada met actuellement en œuvre un système modernisé de gestion des ressources humaines. Le passage au nouveau système, parallèlement aux activités liées au système existant, à court terme, exigera un effort concerté de la part de tous les intervenants et intervenantes. La CFP est chargée d’assurer en toute indépendance l’intégrité du système de dotation en vertu de la Loi actuelle et de la nouvelle LEFP. Il importe donc que nos activités renforcent cette indépendance, laquelle a été contestée au cours de l’examen de la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d’actes répréhensibles . C’est un réel défi que doit relever la CFP pour confirmer son statut indépendant unique.

La CFP entend déléguer entièrement tous les pouvoirs de dotation et de recrutement, y compris la dotation des postes de direction, aux ministères et organismes, dès décembre 2005, s’ils sont prêts. Nous comptons également reconnaître clairement le caractère différent de nos services de recrutement et d’évaluation. Ainsi, un organisme de services de recrutement et d’évaluation distinct verra bientôt le jour et il aura à sa tête une ou un cadre supérieur qui relèvera directement de la présidente. Le défi sera d’offrir des services de qualité supérieure dans toutes les régions du Canada de manière à répondre aux besoins de la clientèle en consolidant et modernisant les services de la CFP. Jusqu’à l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP, pleinement prévue pour décembre 2005, l’organisme de services offrira les services prévus en vertu de la LEFP actuelle tout en se préparant à une transition sans heurt vers ses nouvelles activités.

Aux termes de la nouvelle LEFP, il y aura un autre défi, considérable, auquel il faudra faire face : s’assurer que les personnes à qui les pouvoirs de dotation sont délégués rendent compte de l’exercice de ces pouvoirs. Pour surveiller l’intégrité du système de nomination, la CFP contrôlera et évaluera le rendement ministériel et formulera des commentaires à l’intention des administrateurs généraux et des administratrices générales pour s’assurer que ces pouvoirs sont exercés conformément à l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination visé. Nous ferons rapport de manière indépendante et directe au Parlement afin de tenir les Canadiens et les Canadiennes et les parlementaires au courant de l’état du système de dotation dans la fonction publique.

La capacité demeurera un risque important dans un avenir prévisible. Nous collaborerons donc avec l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) pour bâtir l’expertise de dotation de part et d’autre de la fonction publique.

À la suite des activités menées par la CFP au cours de la période sur laquelle porte le rapport, nous avons défini plusieurs risques importants sur lesquels il faudra porter une attention continue. Ces risques sont fondés sur une évaluation de l’environnement de travail de la CFP. Ils sont exposés plus en détail à la section IV, où figurent également les répercussions liées à notre intervention et les stratégies que nous adopterons par la suite.

Partenaires principaux et liens

La CFP a travaillé en collaboration avec les principaux intervenants, intervenantes et administrations ci-après :

• le Parlement , à qui nous rendons compte de l’intégrité globale du système de nomination grâce à des rapports réguliers et à des rapports spéciaux, y compris ceux qui portent sur les conclusions des vérifications, à la comparution devant des comités et à des communications directes avec les parlementaires au besoin. En outre, nous avons maintenu notre indépendance en matière d’interprétation et d’exercice de nos pouvoirs dans l’intérêt des Canadiens et des Canadiennes;
• les administrateurs généraux et administratrices générales, gestionnaires et spécialistes des ressources humaines qui, avec la CFP, sont responsables de la création d’un système de gestion des ressources humaines modernisé dont les Canadiens et les Canadiennes tirent avantage. Par suite d’une vaste consultation officielle et officieuse pendant l'exercice 2004-2005, la CFP a offert aux ministères et organismes son soutien ainsi que toute une gamme d’outils d’apprentissage pendant la transition vers la nouvelle LEFP afin d’assurer une prestation efficace et rationalisée des services, dans le cadre de notre stratégie globale de mise en œuvre. Nous avons consulté d'autres organismes gouvernementaux et d’autres intervenants ayant des responsabilités et des intérêts dans le système de nomination. Il s’agit notamment de l’AGRHFPC, du Tribunal de la dotation de la fonction publique et de l’EFPC;
• l’Employeur et agents négociateurs , que nous avons consultés, comme le prévoit la nouvelle LEFP au sujet de questions d’intérêt commun;
• d’autres parties intéressées, dont :
  • des universitaires et spécialistes externes , pour élaborer des pratiques novatrices et efficaces s'inscrivant dans le Cadre de nomination et renforcer l'approche de la CFP en matière de surveillance, de même que pour élaborer un nouveau régime applicable aux activités politiques des fonctionnaires;
  • le Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique , où nous participons aux réunions régulières avec les ministères et les syndicats pour discuter de différentes questions et demander des conseils sur les responsabilités qui sont conférées à la CFP en vertu de la nouvelle LEFP;
  • la ou le sous-ministre responsable de la mise en œuvre de la modernisation des ressources humaines et la structure du comité consultatif patronal-syndical , pour discuter de questions d’intérêt commun.

Appui aux priorités gouvernementales

Le gouvernement du Canada procède à des changements qui refaçonnent la relation qu’entretient le gouvernement avec la population canadienne et établit les bases d’une culture de gestion des ressources humaines moderne, fondée sur la transparence, la qualité et l’efficience.

La CFP participe activement à cette transformation. Le résultat stratégique visé par la CFP est directement lié à l’objectif prioritaire du gouvernement du Canada, Renforcement et modernisation de la gestion du secteur public, présenté dans le Budget de 2005 ( http://www.fin.gc.ca/budget05/booklets/bkmgtf.htm ).

Le tableau présenté ci-après illustre la façon dont la CFP contribue à l’atteinte de cet objectif prioritaire dans le cadre des quatre initiatives décrites dans le Budget 2005.

Résumé du rendement de la CFP par résultat stratégique, priorité et engagement

Résultat stratégique

Une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de servir dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs de justice, d’équité et de transparence.

Fondement des rapports

Le présent rapport a été préparé à partir de la nouvelle architecture des activités de programmes (AAP) de la CFP afin d’être plus représentatif du contexte opérationnel actuel. L’exercice est ainsi conforme au processus mis en place par le Secrétariat du Conseil du Trésor concernant la mise en œuvre de la Structure de gestion, des ressources et des résultats. Afin d’assurer la conformité avec le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2004-2005, dont la préparation reposait sur l’ancienne structure (priorités et secteurs d’activité), des tableaux de concordance sont présentés aux pages 44 à 46.

De nouvelles mesures du rendement et le rendement connexe lié aux activités de programmes ont été inclus pour assurer une surveillance uniforme et constante. Le Rapport ministériel du rendement (RMR) de 2005-2006 renfermera une description plus complète de notre rendement tant au niveau des activités de programmes que de celles des sous-activités.

Résumé du rendement

Pour atteindre le résultat stratégique fixé au cours du dernier exercice, la CFP a concentré ses efforts sur les grandes priorités suivantes :

Priorité 1 : Mise en œuvre complète des responsabilités qui incombent à la CFP en vertu de la nouvelle LEFP (établissement d’une politique sur les nominations et protection de l’intégrité du processus de nomination).

En qualité d’organisme indépendant qui doit rendre compte au Parlement, la CFP est chargée d’établir une politique sur les nominations et de protéger l’intégrité globale du processus de nomination ayant cours dans la fonction publique fédérale. Les lignes directrices de la CFP mises en place en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) doivent être suffisamment souples pour permettre aux ministères et organismes d’élaborer leurs approches et politiques respectives tout en respectant les exigences législatives.

Même si nombre de pouvoirs de nomination de la CFP ont été délégués aux administrateurs généraux et administratrices générales aux termes de la Loi actuelle, ils se verront déléguer pratiquement tous ces pouvoirs en vertu de la nouvelle loi, notamment toutes les nominations de l’extérieur de la fonction publique et les nominations aux postes de direction (à l’exception des nominations de cadres bénéficiant de la priorité de membre du personnel d’un ou d’une ministre). Les administrateurs généraux, les administratrices générales et les gestionnaires devront également rendre compte de l’exercice des pouvoirs qui leur sont délégués.

Pour aider les ministères et organismes à exercer les pouvoirs qui leur sont délégués, nous avons mis au point un Cadre de nomination qui compte trois composantes, soit les lignes directrices en matière de nomination, la délégation et la responsabilisation. Les administrateurs généraux, les administratrices générales et les chefs d’organisme ont ainsi la possibilité d’adapter le processus de nomination en fonction de leurs besoins organisationnels et opérationnels tout en respectant les exigences législatives.

L’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) a été mis au point par la CFP et approuvé en 2004-2005. Cet instrument définit tous les pouvoirs délégués ainsi que les conditions relatives à la délégation et à la subdélégation de ces pouvoirs. L’IDRN décrit également la façon dont les administrateurs généraux et les administratrices générales doivent rendre compte de l’exercice des pouvoirs qui leur sont délégués.

La CFP a élaboré une série de mécanismes visant à tenir responsable de leurs engagements les administrateurs généraux et les administratrices générales. L’un de ces mécanismes est le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD), qui fixe les attentes liées à un système de nomination bien géré. D’autres mécanismes de surveillance, comme le contrôle et l’analyse des modèles de nomination, les vérifications et les mesures correctives en raison d’un rendement insatisfaisant en matière de dotation, viendront compléter ce nouvel outil.

Pour renforcer le rôle de surveillance externe de la CFP, il faut mettre en place l’infrastructure et la capacité nécessaires pour appuyer une fonction de vérification solide. Au cours de la dernière année, nous avons pris plusieurs mesures : création d’une Direction générale de la vérification, augmentation du nombre de vérificateurs et vérificatrices, qui est passé de 5 à 23, élaboration de lignes directrices et d’un manuel de vérification. Ces politiques puisent aux normes et pratiques qui s’appliquent aux vérifications de conformité et de gestion du secteur public, incluant celles de l’Institut Canadien des Comptables Agréées (ICCA), de même qu’aux normes et pratiques d’autres autorités et d’autres professions. Une formation sur le manuel de vérification a été dispensée aux vérificateurs. Nous avons lancé huit vérifications au cours de l’exercice, dont deux étaient terminées à la fin de celui-ci.

Aux termes de la nouvelle LEFP, la CFP aura un rôle plus important à jouer relativement aux activités politiques des fonctionnaires. En 2004-2005, nous avons élaboré un nouveau régime qui sera mis en place en décembre 2005. Ainsi, cette mesure permettra d’établir l’équilibre entre le droit des fonctionnaires de participer à des activités politiques et la nécessité de maintenir l’impartialité de la fonction publique. Le régime comprendra des règlements, une politique, des lignes directrices ainsi qu’un processus d’enquête. Nous comptons présenter de nombreuses séances d’information au cours de 2005-2006 afin d’aider les ministères à l’égard de son application.

La CFP a adopté un plan de contrôle concernant l’application du Décret d’exclusion sur les langues officielles dans la fonction publique (DELOFP). Nous avons également approuvé un nouveau Cadre pour les programmes d’équité en emploi dans la foulée de nos efforts pour aider les ministères et les organismes fédéraux à atteindre l’objectif que constitue une fonction publique plus représentative. Ce Cadre permettra de combler les écarts et servira de modèle au sein des ministères dans l’élaboration de leurs propres programmes d’équité en emploi en vue de la dotation aux termes de la nouvelle LEFP.

En bref, nous avons respecté la majorité des engagements du RPP pour 2004-2005 relativement à notre première priorité. Plusieurs activités sont toujours en cours et seront terminées parallèlement à la mise en œuvre de la nouvelle LEFP.

Priorité 2 : Mise en œuvre d’une vision moderne de prestation de services selon laquelle les options retenues sont celles qui répondent le mieux aux besoins de la fonction publique.

La CFP a, pendant de nombreuses années, assuré la prestation de services à l’appui des besoins de dotation de l’Employeur, particulièrement dans les domaines du ressourcement des cadres (Niveau EX), du recrutement des étudiants et étudiantes, et des diplômés et diplômées du postsecondaire, et de l’évaluation et du recrutement général. En raison de la délégation complète des pouvoirs de dotation aux ministères et organismes, la plupart de ces services ne seront plus obligatoires mais optionnels. En prévision de cette transition, la CFP a créé, en 2004-2005, un organisme de services. La vision de cet organisme de services est d’être le premier fournisseur des ministères et organismes délégataires ayant besoin de services de recrutement, de ressourcement des cadres et d’évaluation.

Au cours de la dernière année, la CFP a continué d’offrir des services de recrutement, de ressourcement des cadres et d’évaluation aux ministères et aux organismes alors que ceux-ci se préparaient, pour décembre 2005, à exercer des pouvoirs de recrutement délégués par la Commission. Parallèlement, la CFP se préparait elle-même à remplir son nouveau rôle en vertu de la LMFP.

Nous avons également continué à gérer les programmes de recrutement ministériels afin que la fonction publique ait accès aux nouvelles personnes de talent qui entrent sur le marché du travail. S’agissant du recrutement général, nous avons aidé les ministères à repérer et à recruter des professionnelles et professionnels expérimentés afin de doter un large éventail de postes recouvrant nombre de professions et de niveaux hiérarchiques. Dans ces deux domaines de l’activité de recrutement, la CFP a mis en place le seul point d’accès commun aux emplois de la fonction publique fédérale à l’intention des citoyens et des citoyennes, par le truchement du site Web jobs.gc.ca et Infotel.

La CFP mène des activités en recherche et développement technologique visant à simplifier et faciliter le processus de recrutement. Un système prototype de présélection électronique est utilisé dans deux régions depuis le printemps 2003. L’utilisation de cet outil pour présélectionner électroniquement au titre des facteurs en matière d’expérience s’est traduit par une réduction de 77 % du nombre des demandes devant être présélectionnées manuellement.

Une stratégie à court terme actuellement en élaboration dans le cadre du projet de modernisation de la gestion des ressources de la fonction publique permettra de mettre en œuvre graduellement une zone nationale de sélection (c.-à-d’offrir l’accès aux possibilités d’emploi du gouvernement fédéral aux Canadiennes et aux Canadiens qualifiés de toutes les régions du Canada). Nous sommes à examiner des façons d’accroître l’utilisation d’une zone nationale de sélection, nous penchant en premier lieu sur les concours en vue de doter des postes d’agent ou d’agente ouverts au public dans la région de la capitale nationale, de manière à faire coïncider nos efforts, dans la mesure du possible, avec l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP. Pour ce faire, nous prendrons en considération tant les mesures d’assouplissement que nous offre la nouvelle loi que les améliorations technologiques disponibles comme les outils de présélection électronique, afin de gérer les larges volumes de demandes prévus.

Le Centre de psychologie du personnel (CPP) a continué d’offrir son aide aux ministères par l’administration d’un vaste éventail de tests normalisés, allant des tests linguistiques aux évaluations qui mesurent les capacités de leadership et la capacité opérationnelle. Le CPP offre également des solutions sur mesure aux ministères ayant des besoins particuliers en matière d’évaluation.

Par ailleurs, l’organisme de services de la CFP compte poursuivre ses efforts pour moderniser ses programmes de ressourcement, d’évaluation et de services à la clientèle. L’organisme compte également normaliser les niveaux de service afin d’offrir une assistance de grande qualité dans toutes les régions du Canada et de renforcer sa capacité de répondre aux besoins de la clientèle.

En bref, nous avons respecté la plupart de nos engagements du RPP de 2004-2005 relativement à la deuxième priorité. Plusieurs activités sont toujours en cours et seront terminées parallèlement à nos efforts pour moderniser nos produits et services de ressourcement et d’évaluation.

Priorité 3 : Mise en place d’une structure moderne de gouvernance pour la Commission et d’une nouvelle structure organisationnelle pour la CFP permettant de s’acquitter des obligations prévues dans la nouvelle LEFP.

La structure de gouvernance de la CFP est passée de trois commissaires à temps plein à un commissaire à temps plein et deux commissaires à temps partiel nommés pour une période maximale de sept ans.

Les règlements internes et les principes opérationnels de la CFP ont fait l’objet d’une refonte afin de tenir compte de la nouvelle loi et du nouveau cadre de gouvernance de la Commission. Ce cadre précise les principes selon lesquels la Commission fonctionne, la façon dont la responsabilité est partagée, les relations entre les différentes parties de l’organisation de même que les processus utilisés pour assurer la responsabilisation et mesurer les progrès accomplis au regard de la réalisation des objectifs.

La structure organisationnelle de la CFP a également été harmonisée, et elle est maintenant davantage axée sur le mandat de surveillance, se situant dans la perspective de l’architecture des activités de programmes de la CFP.

Afin de bâtir la capacité interne de la CFP qui lui permettra de répondre à ses besoins en ressourcement, aujourd’hui et dans les années à venir, et d’assurer la stabilité de son effectif, nous avons investi, en 2004-2005, dans le recyclage, la formation et le recrutement. Des progrès énormes ont également été accomplis pour ce qui est de l’élaboration d’un processus de planification intégrée des ressources humaines et des activités.

En bref, nous avons respecté les engagements du RPP de 2004-2005 relativement à notre troisième priorité.

Section II – Rendement détaillé par résultat stratégique et activité de programme

Résultat stratégique

Une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de servir dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs de justice, d’équité et de transparence.

La CFP contribue à la réalisation de ce résultat stratégique en aidant à assurer que la dotation respecte le principe du mérite dans l’ensemble de la fonction publique. Cet objectif est atteint lorsque les activités de dotation adhèrent aux valeurs et principes de compétence, d’impartialité, de représentativité, d’égalité d’accès, de justice, de transparence, de flexibilité et d’efficacité.

Les deux indicateurs de rendement suivants ont été établis afin de surveiller l’atteinte du résultat stratégique de la CFP. La distinction entre la taille des organisations favorise une meilleure comparabilité de l’information sur le rendement.

La CFP a ciblé deux activités de programmes susceptibles de contribuer à l'atteinte du résultat stratégique.

La première activité, Intégrité des nominations et neutralité politique , a pour but d’assurer la mise en place de politiques, de procédures, d’incitatifs et de contrôles appropriés afin de protéger l’intégrité du système de dotation de la fonction publique, y compris maintenir l’impartialité de la fonction publique en ce qui a trait aux activités politiques des fonctionnaires.

La deuxième, Services de recrutement et d'évaluation , permet d’offrir aux ministères clients des services de recrutement et de ressourcement obligatoires et optionnels, conformément au cadre stratégique élaboré par la CFP. Cette activité permet de veiller à ce que les services et les produits offerts correspondent aux politiques de dotation et d’assurer la satisfaction de la clientèle.

Remarque 1 : Les données ne sont pas disponibles aux niveaux des activités de programme.

Points saillants du rendement financier

L’écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles repose sur les facteurs suivants :

• La CFP a continué d’appliquer des mécanismes de contrôle des dépenses non salariales au cours de l’année;
• À la suite des changements apportés au mandat de la CFP, il a fallu procéder à certaines réorganisations internes qui se sont traduites par des économies supplémentaires en raison de retards en dotation de même que de réaffectations internes;
• Les fonds du projet de modernisation de la fonction publique fédérale ont été reportés au budget de l’exercice de 2005-2006 en raison des retards dans l’élaboration du projet. La CFP prévoit utiliser son budget total au cours des années à venir en mettant en valeur ses activités de surveillance (vérification et enquêtes), en augmentant la capacité au regard de l’administration des priorités et en faisant les investissements nécessaires dans une Direction générale des services redéfinie.

Première activité de programme : Intégrité des nominations et neutralité politique

Description de l’activité de programme

L’activité liée à l’intégrité des nominations et à la neutralité politique permet d’élaborer et d’entretenir une politique et un cadre réglementaire, et d’en surveiller la mise en œuvre pour la protection de l’intégrité de la dotation dans la fonction publique et assurer la neutralité politique. Cette activité comprend l’établissement de politiques et de normes pour la sélection, la délégation et la surveillance des pouvoirs de nomination aux ministères, et l’administration des pouvoirs non délégués comme la nomination des cadres de direction et l’administration des priorités. Cette activité comprend aussi des vérifications, des enquêtes et des demandes de renseignements, ainsi que l’administration du processus d’appel et la présentation de rapports au Parlement sur l’intégrité de la dotation dans la fonction publique.

Première activité de programme – Intégrité des nominations et neutralité politique – appuie la première priorité : Mise en œuvre complète des responsabilités qui incombent à la CFP en vertu de la nouvelle LEFP (établissement d’une politique sur les nominations et protection de l’intégrité du processus de nomination) .

Pour s’assurer que cette activité de programme est sur la bonne voie, les résultats attendus et les indicateurs de rendement suivants ont été précisés. Les renseignements sur le rendement liés à ces indicateurs sont exposés ci-après, tout comme les réalisations de la CFP au titre de ses principaux programmes et services et des engagements du RPP de 2004-2005 connexes.

Politiques, règlement, lignes directrices, décrets d'exclusion et décrets en conseil

Engagement du RPP : Élaborer un cadre de politique souple et habilitant pour aider les gestionnaires à prendre des décisions éclairées en matière de nomination.

Réalisation de l’engagement – Situation
En 2004-2005, la CFP a élaboré un Cadre de nomination comprenant trois composantes : les lignes directrices en matière de nomination, la délégation et la responsabilisation. Les administrateurs généraux et les administratrices générales pourront se servir de ce Cadre pour monter leurs propres systèmes de dotation, systèmes qui seront adaptés à leurs besoins et qui garantiront le respect des exigences législatives et des valeurs fondamentales.

Au cours de l’élaboration du Cadre de nomination, la CFP, en collaboration avec l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et l’École de la fonction publique du Canada (EFPC), a consulté les ministères et les organismes, les agents négociateurs ainsi que d’autres parties intéressées, et tenu des séances d’apprentissage pour susciter l’intérêt de la collectivité des ressources humaines et définir les besoins ministériels. De plus, la CFP, en collaboration avec l’APEX, a parcouru le pays en entier afin de recueillir des données ainsi que les points de vue des cadres supérieurs, des gestionnaires intermédiaires, des spécialistes des ressources humaines et des syndicats. Dès l’approbation du Cadre en mars 2005, la CFP l’a intégré à son site Web et l’a diffusé largement aux administrateurs généraux et administratrices générales, aux conseils fédéraux ainsi qu’aux agents négociateurs.

Pour que le passage à la nouvelle LEFP s’avère une réussite, il doit y avoir un transfert important et complexe des connaissances, et ce, dans un délai fort limité. La CFP a travaillé, et continuera à travailler, avec l’AGRHFPC et l’EFPC pour développer un bassin de spécialistes de la dotation dans toute la fonction publique. La CFP a également travaillé étroitement avec l’EFPC dans la préparation d’un programme d’études. Parallèlement, elle a commencé à élaborer différents guides et outils à l’appui des ministères. En collaboration avec l’AGRHFPC, nous nous sommes également lancés dans la conception et l’élaboration des séances d’information « Préparons-nous! » à l’intention des spécialistes de la dotation opérationnelle. Les spécialistes en dotation de la CFP ont offert aide et conseils en permanence aux responsables de la mise en œuvre dans les ministères, aux collectivités et aux réseaux qui participent à la mise en œuvre de la nouvelle LEFP (p. ex. Conseil des ressources humaines, Conseil national de la dotation). Cette activité d’aide à la transition se poursuivra en 2005-2006 et même au-delà, car les ministères continueront de mettre au point et de peaufiner leurs systèmes organisationnels de dotation.

Nous avons lancé le Cadre pour les programmes d’équité en emploi, qui permet de faire le pont entre les dispositions en matière d’équité en emploi de la LEFP actuelle et celles de la nouvelle LEFP, et qui sert de modèle pour les ministères dans le cadre de l’élaboration de leurs propres programmes d’équité en emploi. Ce cadre assurera l’uniformité tant sur le plan des lignes directrices que sur l’approche de gestion dans l’établissement et l’utilisation des programmes d’équité en matière d’emploi, ce qui, en fin de compte, permettra de combler plus rapidement les écarts de représentation au sein de la fonction publique.

Nous avons mis en place un nouveau bulletin en ligne intitulé INFO-CFP, publié à tous les trimestres, pour tenir les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines au courant des travaux de la CFP, tant sur le plan des services de recrutement et d’évaluation offerts aux ministères que celui de la protection de l’intégrité du processus de nomination et de la neutralité politique de la fonction publique fédérale.

Nous travaillons étroitement avec l’AGRHFPC au regard des nouvelles responsabilités de cette dernière en matière de lignes directrices, qui touchent l’établissement de normes de qualification et la définition d’une promotion – responsabilités qui relevaient auparavant de la CFP.

Engagement du RPP : Instaurer un nouveau régime visant les activités politiques, qui établit un équilibre entre les droits des fonctionnaires et la nécessité de maintenir l’impartialité politique de la fonction publique.

Réalisation de l’engagement – Situation
Au cours de la dernière année, nous avons mis au point des outils et des processus d’orientation qui seront prêts en décembre 2005 et qui seront greffés à la nouvelle approche de gestion des activités politiques des fonctionnaires. Cette nouvelle approche a été élaborée en consultation, notamment, avec des représentants et représentantes des syndicats, des organismes centraux et des ministères, et a fait également l’objet de discussions lors d’un symposium ayant eu lieu le 13 octobre 2004 et auquel prenaient part des intervenantes et intervenants clés et des spécialistes de l’extérieur.

Plusieurs séances d’information auront lieu au début de 2005-2006 afin d’aider les ministères à appliquer les règles et règlements nouveaux concernant les activités politiques. La CFP collabore étroitement avec l’EFPC pour assurer l’intégration du nouveau régime sur les activités politiques dans leur programme.

Ententes concernant la délégation des pouvoirs et la responsabilisation en matière de dotation, interprétations des lignes directrices et évaluations de la responsabilisation

Engagement du RPP : Déléguer plus de pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux et aux administratrices générales, et les inciter à subdéléguer ces pouvoirs à l’échelon le plus bas possible de leur organisation.

Réalisation de l’engagement – Situation
En qualité d’élément constitutif du nouveau Cadre de nomination, la CFP déléguera des pouvoirs de nomination aux ministères, et s’attend à ce que ces derniers subdélèguent ces pouvoirs à l’échelon le plus bas possible.

Au cours de la période visée par le présent rapport, la CFP a mis au point et approuvé l’Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN), lequel définit les pouvoirs de nomination et pouvoirs connexes à la nomination qui sont délégués, les pouvoirs que les administrateurs généraux et administratrices générales peuvent subdéléguer, les conditions de la délégation ainsi que la responsabilisation. Les IDRN indiqueront les mesures correctives à prendre en cas de violations ou d’abus de pouvoirs délégués ou subdélégués. Ces documents seront signés et appliqués par tous les administrateurs généraux et administratrices générales avant l’entrée en vigueur de la nouvelle loi si les ministères et organismes sont fin prêts.

Afin de s’assurer que les processus établis appuient les exigences et les attentes de la CFP en matière de responsabilisation, la Commission a mis au point les outils et guides suivants :

• Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation précise cinq dimensions et attentes clés (gouvernance, planification, lignes directrices, communication et contrôle);
• Guide d’évaluation des risques en dotation;
• Présentation à titre de « pratique exemplaire » de l’Initiative de surveillance active à Pêches et Océans Canada;
• Site d’information statistique (analyses statistiques portant sur les activités d’embauche et de dotation de la fonction publique fédérale).

Nous avons évalué l’information reçue de la part des 72 ministères et organismes ayant produit un Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD); cette évaluation a permis de dégager un certain nombre de constatations relatives au régime de dotation actuel et aux secteurs de risque connexes. Le Rapport annuel de 2004-2005 rend compte de ces résultats. Nous avons ainsi évalué l’état de préparation des ministères au regard des pouvoirs accrus qui leur sont conférés et de leur rendement global permanent.

Pouvoirs non délégués (nomination de cadres de direction et placement de candidats et de candidates bénéficiaires de priorité)

Engagement du RPP : Pendant la période de transition vers la nouvelle LEFP, gérer conformément à la LEFP actuelle les responsabilités essentielles en matière de surveillance et de nomination sans délégation.

Réalisation de l’engagement – Situation
La CFP a continué d’administrer les priorités et, dans ce cadre, a vérifié 958 enregistrements de bénéficiaires de priorité dans le système en 2004-2005. Le nombre des nominations de bénéficiaires de priorité s’est accru considérablement au cours des deux derniers exercices, passant de 540 en 2002-2003 à 697 en 2004-2005. Même si le nombre de nominations est à la hausse dans l’ensemble, le temps moyen de placement demeure relativement stable, se situant à 330 jours civils au cours des trois derniers exercices. Pour garantir que les ministères s’occupent des bénéficiaires de priorité de façon équitable et transparente, et conformément à son rôle de surveillance, la CFP augmentera ses activités de contrôle sur la santé globale du système de priorité, de même que sur le rendem ent des ministères et organismes pris individuellement.

Nous avons mis au point un nouveau système automatisé, le Système de gestion de l’information sur les priorités (SGIP), dont une fonction automatisée d’établissement de rapports conçue pour aider les ministères à vérifier dans quelle mesure ils respectent les droits de priorité. La mise en œuvre de ce nouveau système a débuté à l’été 2005.

En 2004-2005, la CFP a reçu 591 demandes visant à lancer des processus de sélection pour doter des postes de cadre de direction (niveau EX). Les concours génériques de niveau EX pour des collectivités fonctionnelles ont continué d’augmenter, donnant ainsi lieu à un processus d’évaluation et à un processus de sélection plus uniformes. Le pourcentage de postes de niveaux EX-1 à EX-3 dotés par voie de concours est passé de 62 % en 2003-2004 à 73 % en 2004-2005.

La représentation des minorités visibles dans le groupe de direction demeure inférieure à leur disponibilité sur le marché du travail. Des efforts concertés sont déployés pour améliorer cette représentation, y compris le lancement d’un concours ouvert uniquement aux membres des groupes minoritaires visibles du Canada.

Selon les conclusions d’une étude interne sur l’utilisation de concours publics pour doter des postes de niveaux EX-1 à EX-3, les facteurs « expérience » et « connaissances » étaient trop ciblés par rapport au poste visé au gouvernement fédéral et, en conséquence, la plupart des candidatures provenant de l’extérieur ont été éliminées. La CFP se penche sur la question afin d’assurer l’équité d’accès à des postes de direction.

Vérifications et études

Engagement du RPP : Renforcer l’approche en matière de surveillance; pour ce faire, utiliser davantage et plus efficacement les vérifications et les enquêtes afin d’accroître la responsabilisation des administrateurs généraux et des administratrices générales à l’endroit de la Commission, nous permettant ainsi de mieux nous acquitter de notre obligation de rendre compte au Parlement.

Réalisation de l’engagement – Situation
Nous avons mis sur pied la Direction générale de la vérification en avril 2004 afin de renforcer notre rôle de surveillance. Depuis lors, le nombre de nos vérificateurs et vérificatrices est passé de cinq à vingt-trois.

Nous avons élaboré un plan de vérification prévoyant neuf vérifications choisies en fonction d’un processus d’évaluation des risques. Le plan est affiché sur le site Web de la CFP. Un total de huit vérifications sur neuf ont été mises en marche au cours de 2004-2005; deux sont terminées depuis le 31 mars 2005 et six autres sont en cours. Les constatations de trois vérifications paraîtront en octobre 2005 et les trois dernières, en 2006. Il a fallu reporter la vérification portant sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international à la suite du projet de scinder le Ministère en deux entités distinctes.

Les deux vérifications terminées comprennent celle de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (CEPPM) et le suivi de la vérification du Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP).

CEPPM : http://www.psc-cfp.gc.ca/audit-verif/reports/2004/mpcc/index_f.htm
CPVP : http://www.psc-cfp.gc.ca/audit-verif/reports/2003/opc/index_f.htm

Les deux exercices ont fait ressortir des lacunes dans les programmes de dotation des administrations visées. En conséquence, la CFP va continuer de limiter les pouvoirs de dotation jusqu’à ce que la capacité requise en matière de gestion et de ressources humaines soit bel et bien en place.

Nous avons élaboré les lignes directrices de la CFP en matière de vérification, lesquelles doivent être respectées dans les vérifications. De même, nous avons terminé l’élaboration du Manuel de vérification de la CFP, dans lequel sont précisés les détails régissant la conduite de tous les travaux de vérification, dont la sélection, la planification, l’examen, l’établissement de rapports et le suivi. Par ailleurs, nous avons préparé le code de déontologie professionnel de la CFP, qui traite des questions essentielles pour les vérificateurs et les vérificatrices, par exemple l’indépendance, l’objectivité et la façon d’éviter les conflits d’intérêt, et qui sert de base pour garantir la crédibilité, l’intégrité et la discipline professionnelle indispensable dans l’exécution de la fonction de vérification. De même, les vérificateurs et les vérificatrices de la CFP peuvent maintenant bénéficier d’une stratégie d’apprentissage et d’un programme de formation pour les aider à parfaire leurs compétences en vérification.

Nous avons mis au point le site Information statistique de la CFP, qui fait appel à des outils Web grâce auquel les ministères ont un accès en direct aux données et aux renseignements sur la dotation et les ressources humaines connexes dans leur totalité. Grâce au site, la clientèle peut produire des rapports sur mesure relatifs aux questions de dotation et de planification des ressources humaines pour leur propre ministère et pour la fonction publique. La CFP offre un soutien permanent touchant la formation ministérielle sur l’utilisation de ces nouveaux outils.

Le Système d’information analytique sur les emplois (SIAE), élaboré au cours des dernières années, a maintenant atteint sa vitesse de croisière. Cette nouvelle base de données permet à la CFP de produire des données statistiques sur les postes occupés par les fonctionnaires depuis 1990, à des fins d’analyse et de recherche. Elle permet en outre de rassembler de l’information sur l’emploi, les nominations, les départs et les congés sans traitement. Comme les données du SIAE sont organisées au niveau des dossiers individuels, la CFP a préparé des protocoles d’entente avec les organismes centraux et les ministères qui ont besoin de cette information dans leurs études analytiques sur les ressources humaines et ministérielles, pour gérer l’utilisation des données.

Nous avons entrepris une gamme d’études statistiques, lesquelles visaient essentiellement à appuyer le rôle de surveillance de la Commission, rôle qu’elle joue dans le cadre de ses fonctions de vérification, d’élaboration de lignes directrices, de délégation et de responsabilisation. Les données statistiques à cet égard sont publiées sur notre site Web. http://www.psc-cfp.gc.ca/audit-verif/index_f.htm

Processus d’enquête, de demandes de renseignements et de règlement informel des conflits

Engagement du RPP : Aider les ministères à élaborer, en matière de règlement des plaintes de dotation, une approche moderne, efficace et fondée sur les valeurs.

Réalisation des engagements – Situation
La CFP mène des enquêtes pour s’assurer que la dotation en vertu de la LEFP est conforme à la loi et menée selon le principe du mérite. Elle offre également d’autres processus informels de résolution de conflits dans le cas des plaintes reçues. Les tableaux ci-après présentent les données statistiques concernant les enquêtes.

Nombre de plaintes reçues (dossiers) et de dossiers acceptés (Cliquer sur l'image pour l'agrandir)

Enquêtes : nombre de dossiers fermés (Cliquer sur l'image pour l'agrandir)

Source : Système de suivi électronique des données de la Direction générale des recours

En 2004-2005, des 300 dossiers qui ont été traités, 59 (20 %) étaient fondés et 160, classés sous la rubrique « autres », ont été interrompus ou retirés.

La norme de service concernant la publication d’un rapport d’enquête est de 20 jours civils après la tenue d’une réunion d’enquête ou d’une entrevue sur place, ou à compter de la date à laquelle le dernier document a été reçu. D’après un sondage récent portant sur les dossiers traités, la moyenne réelle de publication des rapports de la CFP était de 27 jours civils. Nous avons l’intention de nous pencher sur les raisons pour lesquelles la norme à cet égard n’est pas respectée.

Nos services relatifs aux processus de règlement informel des conflits, comme la médiation lors des enquêtes et l’intervention précoce pour les appels, continuent d’être un modèle pour les ministères dans l’élaboration de leurs mécanismes internes de recours en matière de dotation afin de satisfaire aux exigences de la nouvelle LEFP. Le tableau ci-après contient des données comparatives sur l’intervention précoce (IP) en 2003-2004 et en 2004-2005.

Source : Système de suivi électronique des données de la Direction générale des recours

Lors des séances d’IP qui ont eu lieu en 2004-2005, 27 points ont été soulevés relativement au mérite et au processus de sélection. Ces points comprennent, notamment, la mauvaise évaluation des qualifications, la conduite du jury de sélection (mauvaise foi, partialité, avantage indu), la divulgation de l’information, le défaut d’évaluer les qualifications et, enfin, les valeurs de justice et de transparence.

Sur l’ensemble des séances d’IP prévues au calendrier, 142 (65 %) ont respecté la norme de service de 21 jours civils. Puisque ce processus est volontaire, les deux parties doivent consentir à une intervention rapide, sous réserve de leur disponibilité respective.

Décisions d’appel

Engagement du RPP : Gérer et fournir les services d’appel essentiels pendant la période de transition vers la nouvelle structure organisationnelle de la CFP.

Réalisation de l’engagement – Situation
La CFP entend les appels touchant les présumées infractions à la LEFP et à son Règlement actuels. Le processus d’appel demeurera en place même après l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP, soit jusqu’à ce que les processus de sélection lancés en vertu de la Loi actuelle soient terminés. Le tableau ci-après présente les données statistiques de 2004-2005 sur les appels par rapport à celles de 2003-2004.

Données statistiques sur les appels (Cliquer sur l'image pour l'agrandir)

Source : Système de suivi électronique des données de la Direction générale des recours

En 2004-2005, les appels accueillis concernaient des situations où les jurys de sélection avaient mal évalué les qualifications; dans d’autres cas, la conduite des membres du jury de sélection a été mise en doute (mauvaise foi, partialité ou avantage indu). D’autres situations ont également été relevées : le défaut d’évaluer les qualifications et les conditions déraisonnables dans lesquelles les examens ont eu lieu. Toutes ces erreurs ont influé sur le principe du mérite. Le tableau ci-dessous représente le nombre de décisions d’appel et le temps moyen pour rendre la décision.

Source : Système de suivi électronique des données de la Direction générale des recours

Pour ce qui est de la productivité sur le plan des décisions d’appel rendues, on a enregistré une hausse de 5 % en 2004-2005. Au cours de cette année-là, il y a eu 3 153 appels, ce qui correspond à une hausse considérable du nombre d’appels par rapport à l’année précédente (1 808).

Deuxième activité de programme : Services de recrutement et d’évaluation

Description de l’activité de programme

Les Services de recrutement et d’évaluation élaborent et mettent à jour les systèmes de ressourcement qui font le lien entre les Canadiens, les Canadiennes et les fonctionnaires à la recherche de possibilités d’emploi dans la fonction publique fédérale et les ministères et organismes responsables de l’embauche; fournissent des services d’évaluation et de counseling, ainsi que des produits à utiliser pour le recrutement, la sélection et le perfectionnement dans toute la fonction publique fédérale; offrent des services, des programmes et des produits de ressourcement aux ministères et organismes, aux Canadiens et Canadiennes, et aux fonctionnaires grâce à des unités de service à la clientèle situées partout au Canada.

Deuxième activité de programme – Services de recrutement et d'évaluation – appuie la deuxième priorité: Mise en œuvre d’une vision moderne de prestation de services selon laquelle les options retenues sont celles qui répondent le mieux aux besoins de la fonction publique .

La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) entrerra en vigueur en décembre 2005. Entre-temps, la CFP continue d’assurer la prestation des services en vertu de l’actuelle LEFP tout en se préparant à l’application de la nouvelle loi. Afin de s’assurer que la présente activité de programme est sur la bonne voie, on a fixé des résultats attendus et des indicateurs de rendement, lesquels sont présentés ci-après. Les renseignements sur le rendement connexes aux indicateurs sont également précisés, de même que les réalisations de la CFP au regard de ses programmes et services principaux et des engagements du RPP pour 2004-2005.

Services de recrutement (emplois annoncés, demandes traitées, candidates et candidats présélectionnés et présentations faites)

Engagement du RPP : Gérer et fournir les services de recrutement essentiels pendant la période de transition vers la nouvelle structure organisationnelle de la CFP.

Réalisation de l’engagement – Situation
Recrutement général
La portée de la responsabilité de la CFP touche une population de 170 908 personnes, ce qui représente 47 % de la fonction publique dans son ensemble. Divers services de recrutement et quelques activités d’évaluation sont offerts dans les 16 bureaux de secteur et bureaux régionaux du Canada.

Au cours de l’exercice 2004-2005, on a enregistré 34 844 nouvelles embauches dans l’ensemble du pays. De ce nombre, 3 400 nominations étaient rattachées à un emploi de durée indéterminée, 8 447, à un emploi de durée déterminée, 13 288, à un emploi temporaire et 9 709, à un emploi pour étudiant.

Programmes et initiatives de recrutement
La CFP gère actuellement cinq programmes ministériels de recrutement, qu’on peut répartir en deux catégories. Les programmes de recrutement d’étudiants et d’étudiantes comprennent le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant, le Programme de stages d’enseignement coopératif et d’internat et le Programme de stages de recherche. Les programmes visant les diplômés universitaires comprennent le Programme de recrutement postsecondaire et le Programme de recrutement de leaders en politiques.

Le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant continue d’être fort populaire auprès des ministères et des organismes. Au cours de 2004-2005, 6 556 étudiants et étudiantes ont été embauchés grâce au Programme, comparativement à 6 460 en 2003-2004.

En dépit des efforts permanents pour stimuler son utilisation par les ministères et les organismes, le Programme de recrutement post-secondaire demeure sous-utilisé. Au cours de 2004-2005,
7 224 étudiantes et étudiants diplômés ont posé leur candidature pour 14 domaines de carrière. Plus de 7 000 candidates et candidats ont été présentés, mais on n'en a embauché que 446. Le nombre de candidatures est moindre en raison d’un recours plus important à la présélection en ligne et de l’absence de recrutement d’agents et d’agentes des services extérieurs cette année.

De nouveaux partenariats conclus avec les ministères et organismes ont mené à la mise en place d’initiatives de recrutement adaptées à des collectivités particulières. Par exemple, le Programme de recrutement de leaders en politiques, mis en place en janvier 2005, vise à améliorer la capacité d’analyse et d’élaboration des politiques en ciblant des candidats et des candidates exceptionnels qui n’auraient peut-être pas envisagé la fonction publique comme choix de carrière. Au cours de l’exercice 2004-2005, 903 demandes ont été acheminées au Programme par des Canadiens et des Canadiennes de toutes les régions du pays et de l’étranger. Le nombre de nominations paraîtra dans le RMR de l’an prochain.

Recrutement de candidates et de candidats bilingues
Au cours de l’exercice 2004-2005, la CFP a informé les intervenants internes et externes au sujet de l’accessibilité à des outils tels que le DVD expliquant les exigences en matière de langue seconde dans la fonction publique, ainsi qu’au sujet d’une analyse démographique portant sur les Canadiennes et les Canadiens bilingues.

Divers liens menant à l’information sur tous les aspects des exigences en matière de langue seconde et les outils d’aide ont été regroupés dans un seul site Web ( http://www.psc-cfp.gc.ca/centres/ol/index_f.htm ), afin d’offrir un « guichet unique » où les internautes peuvent en apprendre davantage sur des domaines biens précis tels que l’évaluation, la formation, les lignes directrices et la législation. En 2004-2005, il y a eu 151 exposés devant différents publics, notamment :

• les établissements offrant des programmes d’immersion ou de formation en langue seconde;
• les groupes d’intérêt comme les associations qui représentent les collectivités de langue officielle en situation minoritaire;
• le grand public qui veut en savoir plus sur le recrutement touchant les emplois bilingues de la fonction publique;
• les fonctionnaires qui suivent ou sont à la veille de suivre une formation linguistique;
• les spécialistes en ressources humaines et les gestionnaires d’embauche au sein du gouvernement fédéral.

Services d’évaluation (outils, instruments et produits d’évaluation)

Engagement du RPP : Gérer et fournir les services d’évaluation essentiels pendant la période de transition vers la nouvelle structure organisationnelle de la CFP.

Réalisation de l’engagement – Situation
Au cours de 2004-2005, le Centre de psychologie du personnel (CPP) a effectué plus de 112 000 évaluations pour les ministères et organismes. Toutefois, par rapport à 2004, cela représente une diminution de 12,9 % qui serait attribuable à une chute importante du nombre de tests liés au recrutement postsecondaire, lequel excluait, cette année, l’embauche de personnel pour le Service extérieur.

Les chiffres globaux présentés recouvrent l’administration de plus de 60 000 tests aux fins de l’évaluation de langue seconde, dont 20 610 tests de lecture, 23 347 tests d’écriture et 20 291 tests d’interaction orale, ce qui est légèrement supérieur à l’année précédente. Malgré ce volume plus élevé, il a été possible, au cours de l’exercice 2004-2005, d’éliminer le travail en attente quant aux tests d’interaction orale en français.

Des efforts considérables ont été déployés pour moderniser les instruments et les procédures touchant l’Évaluation de langue seconde de la CFP, en réponse aux préoccupations soulevées au cours de l’année selon lesquelles le taux de réussite au test d’interaction orale en français diminuait, et à la perception voulant que le test soit plus difficile. L’information destinée aux candidats et candidates a été normalisée et enrichie, et l’on a prévu une plus grande marge de manœuvre dans la période de mise en train au début du test.

Le CPP a mis au point des instruments sur mesure en fonction de plusieurs clients fédéraux, dont l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, l’Agence du revenu du Canada et la Garde côtière canadienne.

Le nombre de demandes d’information et d’expertise en évaluation relatives aux programmes internes de perfectionnement est demeuré élevé au cours de l’année sur lequel porte le rapport. Le volume de demandes de consultation générale a augmenté de 6,7 %. Quant aux demandes de renseignements concernant les aménagements spéciaux pour les personnes handicapées, elles ont représenté 26,3 % des consultations en matière d’évaluation, ce qui est considérablement plus élevé qu’au cours de l’année précédente. Ainsi donc, la CFP a investi dans des supports de substitution touchant plusieurs grilles d’évaluation.

Au cours des deux dernières années, le CPP s’est penché sur la viabilité et les avantages possibles des tests par voie électronique. Selon les résultats découlant des échanges de groupes de discussion, à peu près 50 % des candidats et des candidates préfèrent le test papier-crayon au test électronique. Par ailleurs, de nombreux ministères n’ont pas les installations nécessaires pour faire passer des tests électroniques. S’il était appliqué correctement, ce type de test permettrait de réaliser des économies et d’accorder une certaine souplesse dans la prestation des services. Une analyse portant sur la mise en œuvre progressive et stratégique de ce type de test sera effectuée en 2005-2006.

Au cours de 2004-2005, on a examiné le pouvoir du CPP en matière de recouvrement de services ainsi que son mandat visant à servir certains clients. Les conclusions de l’examen sont les suivantes : le CPP fournira des instruments d’évaluation et de counselling ainsi que des services connexes, uniquement aux organisations qui sont régies par la LEFP. De plus, la CFP a préparé une présentation au Conseil du Trésor afin d’obtenir le pouvoir de dépenser les recettes par une modification à son libellé de crédits ainsi qu’une autorisation d’appliquer la méthode du crédit net. Ce pouvoir a été obtenu au début de 2005-2006.

Services à la clientèle (systèmes de ressourcement électronique, systèmes d'évaluation et politiques opérationnelles)

Engagement du RPP : Aider les ministères à considérer diverses options de prestation de services de ressourcement qui répondent de façon efficace et efficiente à leurs besoins de dotation.

Réalisation de l’engagement – Situation
Les fonds reçus dans le cadre du Plan d’action en matière de recrutement sont essentiels pour permettre au gouvernement fédéral de moderniser le recrutement et de concurrencer les principaux recruteurs canadiens, et ainsi attirer des candidates et candidats qualifiés de manière efficace et efficiente.

En 2004-2005, parmi les exemples d’améliorations apportées aux systèmes de recrutement en vue d’appuyer les efforts de modernisation, on trouve les changements à la campagne de recrutement postsecondaire en vue de laisser une plus grande marge de manœuvre aux ministères dans l’affichage des offres d’emploi, et la création du répertoire en sciences et technologie en vue de répondre aux besoins en ressourcement des ministères pour des postes de débutant en sciences biologiques, en chimie, en sciences physiques et soutien technique. En 2004-2005 également, on a mis sur pied le Programme de recrutement de leaders en politiques et le Programme de stages de recherche pour répondre aux besoins particuliers des ministères clients; ces deux programmes ont été louangés à la fois par les gestionnaires d’embauche et les participants et participantes aux programmes.

En outre, le système d’enregistrement aux tests électroniques a subi certaines modifications afin de s’assurer que seuls les candidats et candidates ayant présenté leurs demandes et satisfaisant à toutes les exigences de présélection du poste peuvent s’inscrire aux tests respectifs. Il y a eu des améliorations très nettes tant à la CFP que dans les ministères concernant l’administration et la correction des tests, de même que la réduction du temps de présentation des dossiers de candidature aux ministères.

Afin d’aider les ministères à développer leur capacité en prévision de la délégation des pleins pouvoirs de dotation en décembre 2005, la Direction générale des services invite sa clientèle à collaborer et à conclure des partenariats avec la CFP de façon à tirer parti de possibilités diverses, par exemple l’utilisation de bassins de candidates et candidats partiellement ou entièrement évalués, et ainsi simplifier et accélérer les processus de dotation et de recrutement. Des initiatives de collaboration sont en cours pour le personnel de soutien administratif dans les régions et pour certaines collectivités fonctionnelles telles que les économistes et les scientifiques, dans la région de la capitale nationale.

Zone nationale de sélection (ZNS)
Une stratégie à court terme est actuellement en élaboration dans le cadre du projet de modernisation de la fonction publique; cette stratégie permettra la mise en œuvre progressive d’une zone nationale de sélection (c.-à-d. accès aux offres d’emploi fédérales à tous les Canadiens et Canadiennes qualifiés de part et d’autre du Canada). Nous sommes actuellement à examiner les façons d’accroître l’utilisation d’une zone nationale de sélection et, pour ce faire, nous axons tout d’abord nos efforts sur les postes d’agent et d’agente ouverts au public dans la région de la capitale nationale; cette démarche doit coïncider, dans la mesure du possible, avec l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP. Dans ce cadre, nous examinerons les différents assouplissements en matière de dotation dont les gestionnaires délégataires bénéficieront en vertu de la nouvelle loi. Nous prendrons également en considération la disponibilité des améliorations technologiques, par exemple les outils de présélection électroniques, pour gérer les importants volumes de demandes prévus. Ces outils ont été vérifiés et éprouvés par le biais de projets pilotes menés dans plusieurs de nos bureaux régionaux.

Ressourcement électronique
En 2002, la CFP a élaboré et mis à l’essai un prototype technologique, le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), auquel les Canadiens et les Canadiennes ont un accès en direct et qui permet de présélectionner électroniquement un nombre important de demandes. Le prototype a répondu aux attentes. Au cours de 2004-2005, deux régions de la CFP ont fait appel au SRFP dans 62 % de leurs processus d’embauche externes (29 % des processus à l’échelle nationale). L’utilisation de l’outil pour présélectionner par voie électronique les facteurs au titre de l’expérience ont donné lieu à une diminution de 77 % du nombre des demandes devant être présélectionnées manuellement. Sur une base provisoire, le SRFP facilitera la mise en œuvre par étapes, d’une zone nationale de sélection. Cet outil de recrutement sera accessible aux ministères et les aidera à gérer les pouvoirs de recrutement qui leur sont délégués.

Parallèlement, on tente de trouver une solution unique en matière de ressourcement électronique à long terme, à l’échelle de la fonction publique, qui comprendra le recrutement et la dotation. Ce système facilitera la gestion de tout le processus de ressourcement, dont une capacité optimale du volume.

Des fonds de 3,5 millions de dollars ont été attribués au projet de développement de cette approche à long terme en 2004-2005. En raison des changements apportés aux priorités, les retards qui sont survenus ont donné lieu à une sous-utilisation des fonds, estimée à plus de deux millions de dollars; de cette somme, un million de dollars a été reporté à l’exercice 2005-2006. Les travaux visant à obtenir l’approbation, à long terme, d’une solution sur le ressourcement électronique à l’échelle du gouvernement seront entrepris en 2005-2006.

Section III – Renseignements Supplémentaires

Structure organisationnelle et responsabilisation

La Commission de la fonction publique du Canada (CFP) est un organisme indépendant qui rend compte au Parlement de toute question relevant de sa compétence. La Commission est composée d’une présidente ou d’un président et d’au moins deux commissaires à temps partiel nommés pour une période maximale de sept ans. La présidente ou le président est nommé sous le grand sceau, et les commissaires sont nommés par le gouverneur en conseil. La présidence est actuellement occupée par Maria Barrados. Manon Vennat et David Zussman sont les deux commissaires à temps partiel. La présidente fait office de première dirigeante et rend compte à la Commission en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Elle doit également rendre compte au ministre ou à la ministre de Patrimoine canadien au regard de certaines fonctions et responsabilités en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques.

En tout, cinq directions générales, chacune chapeautée par un vice-président ou une vice-présidente, appuient la présidente dans son rôle de première dirigeante et contribuent à la réalisation des résultats stratégiques de la CFP dans le cadre de deux activités de programme : Intégrité et neutralité politique, d’une part, et Services de recrutement et d’évaluation, d’autre part. L’organigramme présenté ci-dessous décrit la structure de la CFP et la responsabilisation en son sein.

Structure organisationnelle et responsabilisation (Cliquer sur l'image pour l'agrandir)

La vice-présidente principale, Politiques , élabore les cadres de politiques stratégiques de la Commission et en fait la promotion; il élabore, favorise et contrôle la mise en œuvre des lignes directrices, des normes et des critères en matière de nomination et est responsable de faire progresser l’équité en matière d’emploi et la dualité linguistique lorsqu’il s’agit de la dotation et du recrutement dans toute la fonction publique. Il élabore et met en œuvre le cadre stratégique et réglementaire de la Commission pour la dotation et les activités politiques des fonctionnaires; il négocie, contrôle et évalue l’exercice des pouvoirs qui sont délégués aux administrateurs généraux et aux administratrices générales. Il exerce le pouvoir délégué d’approuver les nominations pour lesquelles les pouvoirs ne sont pas délégués; il assure l’exercice des pouvoirs qui ne sont pas délégués.

La vice-présidente, Vérification , élabore et met en œuvre une fonction de vérification indépendante à l’échelle de la fonction publique afin d’évaluer l’application du principe du mérite et des valeurs de dotation et de protéger l’intérêt du public; elle recommande des mesures correctives pour combler les lacunes particulières et systémiques que les vérifications ont permis de déceler.

La vice-présidente, Enquêtes , dirige les enquêtes et administre le processus d’appel relatif aux manquements présumés à l’actuelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique, afin de protéger l’intérêt du public et de favoriser la mise en application du principe du mérite, de la justice, de l’équité et de la transparence; elle veille à l’indépendance des comités d’appel et d’enquête appelés à guider les actions de la Commission; elle promeut l’utilisation des modes alternatifs de résolution des conflits dans le cas des recours.

Le vice-président, Services , élabore, met en œuvre et fournit des systèmes, des programmes, des services et des produits de recrutement et d’évaluation pour toute la fonction publique; il élabore et met en œuvre des stratégies, des politiques et des structures visant à appuyer le nouvel organisme de services de la CFP.

La vice-présidente, Gestion ministérielle , élabore et contrôle les cadres et les politiques de gestion ministérielle liés à la fonction du Cadre de gestion et de responsabilisation, aux finances, à la gestion des ressources humaines, à la technologie de l’information, aux communications et à d’autres services administratifs et de soutien; elle fournit des services et des systèmes centraux à l’appui de tous les programmes de la CFP, y compris au Bureau de la présidente et des commissaires. En outre, elle formule et met en œuvre, à l’intention de la Commission, des politiques, des plans, des lignes directrices, des normes, des processus et des procédures visant à appuyer le processus décisionnel.

Concordance entre les priorités du RPP pour 2004-2005 et l’architecture des activités de programmes de la CFP

Remarque 1 : Les données relatives au budget principal des dépenses et aux autorisations totales sont uniquement disponibles pour les secteurs d’activité.
Remarque 2 : Les dépenses prévues sont présentées selon les secteurs d’activité et comme total pour chaque activité de programme.
Remarque 3 : Les données relatives aux dépenses réelles sont ventilées par secteur d’activité et activité de programme.
Remarque 4 : À la suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004, il y a eu transfert des ressources de la CFP à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et à l’École de la fonction publique du Canada (EFPC); à noter cependant qu’elles font toujours partie des données touchant le budget principal des dépenses. Le Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel (FRPFP) a été abrogé le 1 ^er avril 2004. Tous ces changements ont été inscrits au titre de rajustements dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005.

Remarque 1 : Les données réelles relatives au Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel pour 2002-2003 et 2003-2004 incluses dans le secteur d’activité Apprentissage sont fondées sur une comptabilité d’exercice.
Remarque 2 : À la suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004, il y a eu transfert des ressources de la CFP à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et à l’École de la fonction publique du Canada (EFPC). Le Fonds renouvelable de perfectionnement et de formation du personnel a été abrogé le 1 ^er avril 2004. Cependant, toutes ces ressources sont incluses dans les données relatives au budget principal des dépenses. Celles-ci représentent également les nouvelles données touchant les services d’évaluation, de diagnostic et d’orientation professionnelle.
Remarque 3 : Les données fournies par TPSGC concernant le coût des locaux n’ont pas encore été rajustées au regard des fonctionnaires de la CFP mutés à l’EFPC, à la suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004, mais on a tenu compte des fonctionnaires qui, depuis lors, ont été mutés à l’AGRHFPC. Les chiffres moins élevés dans les autres exercices sont imputables au calcul, par la CFP, des coûts des locaux en prenant en compte les fonctionnaires mutés.

Remarque 1 : À la suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004, il y a eu transfert des ressources de la CFP à l’AGRHFPC et à l’EFPC. De même, le Fonds renouvelable de perfectionnement et de formation du personnel a été abrogé le 1 ^er avril 2004. Cependant, celles-ci sont toutes comprises dans les chiffres relatifs au budget principal des dépenses.
Remarque 2 : Comprend les services d’évaluation, de diagnostic et d’orientation professionnelle.
Remarque 3 : Les données fournies par TPSGC concernant le coût des locaux pour l’exercice 2004-2005 n’ont pas encore été rajustées pour tenir compte des fonctionnaires de la CFP mutés à l’EFPC, par suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004. On a toutefois tenu compte des fonctionnaires qui ont depuis lors été mutés à l’AGRHFPC. Les chiffres moins élevés dans les autres exercices sont imputables au calcul, par la CFP, des coûts des locaux en prenant en compte les fonctionnaires mutés.

Remarque 1 : À la suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004, il y a eu transfert des ressources de la CFP à l’AGRHFPC et à l’EFPC. De même, le Fonds renouvelable de perfectionnement et de formation du personnel a été abrogé le 1 ^er avril 2004. Cependant, celles-ci sont toutes comprises dans les chiffres relatifs au budget principal des dépenses.

Remarque 1 : Les données fournies par TPSGC concernant le coût des locaux n’ont pas encore été rajustées pour tenir compte des fonctionnaires de la CFP qui ont été mutés à l’EFPC à la suite de la mise en œuvre de la LMFP le 1 ^er avril 2004. On a toutefois tenu compte des fonctionnaires qui ont été mutés à l’AGRHFPC depuis lors.
Remarque 2 : Comprend les services d’évaluation, de diagnostic et d’orientation professionnelle.

Remarque 1 : Le Fonds renouvelable du perfectionnement et de la formation du personnel a été abrogé le 1 ^er avril 2004 et, en conséquence, seules les données touchant le budget principal des dépenses sont prises en compte pour 2004-2005.

Remarque 1 : L’excédent de 2004-2005 a été reporté à l’exercice 2005-2006 et, en conséquence, le coût total estimatif actuel comprend les fonds reportés à l’exercice 2005-2006 de même que l’excédent du projet en 2004-2005.
Remarque 2 : Les dépenses de projet pour 2002-2003 et 2003-2004 ne sont pas disponibles.

Section IV– Autres sujets d’intérêt

Priorités de gestion

La troisième priorité formulée dans le Rapport sur les plans et priorités de 2004-2005 était essentiellement axée sur les répercussions des efforts liés aux deux premières priorités sur le fonctionnement interne de la CFP. Nous étions déterminés à mettre en œuvre une structure moderne de gouvernance et une nouvelle structure organisationnelle et à façonner des pratiques de gestion des ressources humaines solides tout au long de la transition vers la nouvelle LMFP. Les progrès accomplis dans ce domaine figurent dans la section Résumé du rendement. Les autres initiatives de gestion qui ont influé sur le rendement global de la CFP sont décrites ci-après.

La CFP a mis en œuvre un cadre de gestion conforme au Cadre de responsabilisation de la gestion du SCT visant à améliorer ses pratiques en matière de finances et de gestion, à renforcer l’obligation de rendre compte au Parlement et à assurer une saine gérance et une plus grande rigueur dans la gestion courante des ressources de la CFP. En 2004-2005, nous avons élaboré la nouvelle Architecture des activités de programmes (AAP) de la CFP qui prévoit un cadre de gestion des ressources en vue de respecter nos priorités, et qui sert de fondement sur le plan de la responsabilisation, de la mesure du rendement, du processus décisionnel et des interventions. Nous avons établi des liens évidents entre le résultat stratégique, les activités et les sous-activités de la CFP ainsi que les indicateurs de rendement connexes.

Afin de souligner l’importance d’une responsabilisation renforcée, de mieux appuyer la CFP pendant la transition et d’entretenir des relations plus nourries avec le Parlement, de nouvelles unités ministérielles ont été instaurées. Celles-ci seront entièrement opérationnelles en 2005-2006. Les fonctions de planification ministérielle et de rapport ont été fusionnées afin d’assurer la présentation de rapports au Parlement mieux ciblés et l’amélioration permanente dans un éventail de domaines liés à la gestion, par exemple la mesure du rendement, la gestion de l’information, la planification intégrée et la gestion du risque. Nous avons aussi mis sur pied une unité consacrée aux affaires parlementaires dans le but d’améliorer les communications avec les parlementaires.

Notre nouveau processus de planification intégré comprend l’affectation des ressources, la planification des ressources humaines et la planification de la technologie de l’information, de même que le contrôle des mesures du rendement. Il comprend par ailleurs un profil d’évaluation des risques ainsi que des stratégies visant à réduire ces risques. Nous comptons mettre à jour régulièrement notre évaluation des risques à l’aide de différents éléments tels que la vérification interne, les évaluations en matière de dotation et les évaluations des risques externes. Dans le cadre de la nouvelle loi, les priorités de gestion seront passées en revue et modifiées afin de mettre un accent particulier sur le projet de cadre de gestion du risque intégré de la CFP.

La fonction d’évaluation et de vérification interne a également été renforcée afin de répondre aux besoins de la direction de la CFP pour arriver à une saine gérance.

S’agissant du processus d’examen continu des programmes internes et de réaffectations, nous avons franchi les premières étapes de l’élaboration d’une approche normalisée et globale pour l’affectation des ressources de 2005-2006 suivant les principes du budget base zéro. C’est ainsi que la CFP a financé des activités hautement prioritaires par la réaffectations de 5 527 000 dollars. Le processus de budgétisation devrait faire l’objet d’un examen plus poussé au cours du prochain cycle de planification.

La CFP a mis en place des procédures améliorées dans le domaine du recouvrement des coûts, de l’approvisionnement et des marchés, de la gestion de l’actif et de l’utilisation des ordinateurs de la CFP. Après avoir procédé à l’examen interne des activités de recouvrement des coûts de la CFP et des préoccupations soulevées dans un rapport de vérification interne, la Commission a pris des mesures rapidement en vue d’obtenir le pouvoir de recouvrement des coûts approprié.

Afin d’accroître la transparence et la qualité, nous sommes à préparer des états financiers vérifiés, fondés sur les principes comptables généralement reconnus. La CFP reconnaît qu’il y a lieu d’apporter des améliorations au regard de certaines pratiques en matière de finances et de gestion, dans des domaines tels que la gestion de l’information, l’établissement des prévisions financières, le maintien en poste et la planification de la relève. Nombre d’interventions actuellement en cours, ont pour but d’examiner ces priorités de gestion et de suivre les progrès accomplis.

Risques, incidence et stratégies de la CFP

Personnes-ressources pour obtenir des informations supplémentaires

Maria Barrados
Présidente
Téléphone : (613) 992-2788
Télécopieur : (613) 996-4337
maria.barados@psc-cfp.gc.ca

Yvette Mongeon
Vice-présidente
Direction générale des enquêtes
Téléphone : (613) 992-5418
Télécopieur : (613) 995-6985
yvette.mongeon@psc-cfp.gc.ca

Mary Clennett
Vice-présidente
Direction générale de la vérification
Téléphone : (613) 992-5354
Télécopieur : (613) 995-6044
mary.clennett@psc-cfp.gc.ca

Anne-Marie Robinson
Vice-présidente
Direction générale de la gestion ministérielle
Téléphone : (613) 992-2425
Télécopieur : (613) 992-7519
anne-marie.robinson@psc-cfp.gc.ca

Linda Gobeil
Vice-présidente principale
Direction des politiques
Téléphone : (613) 995-6135
Télécopieur : (613) 995-0221
linda.gobeil@psc-cfp.gc.ca

Jacques M. Pelletier
Vice-président
Direction générale des services
Téléphone : (613) 992-0894
Télécopieur : (613) 992-9905
jacques.pelletier@psc-cfp.gc.ca

L’information sur la Commission de la fonction publique se trouve à l’adresse suivante : http://www.psc-cfp.gc.ca/

Acronymes les plus courants

Date de modification : 2005-10-26