Série de documents sur la Stratégie d’architecture axée sur le service - Gouvernement du Canada - Guide d’introduction

3.0 - Aperçu de l'AAS du GC

3.1 - Introduction

L'AAS du GC est l'approche adoptée par la DDPI et elle consiste en un modèle de production global axé sur le service, depuis le niveau administratif, en passant par tous les niveaux d'une organisation, jusqu'aux couches fonctionnelles qui soutiennent les besoins opérationnels.

Le modèle de prestation de services repose sur la théorie du comportement d'un marché. Ainsi, si un service a de la valeur aux yeux d'un client, ce dernier aura tendance à l'utiliser et si un service a beaucoup de valeur, de nombreux consommateurs voudront l'utiliser. C'est ainsi qu'un service peut se transformer en une unité de base réutilisable extrêmement importante dans la planification et la conception des programmes gouvernementaux qui atteignent les objectifs établis et produisent les résultats prévus.

Le marché permet également de constituer une communauté dynamique composée de fournisseurs de services et de consommateurs de services. Règle générale, les entités (soit les gens et les organisations) qui ont les capacités et les habiletés nécessaires appartiennent à la catégorie des fournisseurs de services. Par contre, ceux et celles qui ont des besoins et qui utilisent les services appartiennent à la catégorie des consommateurs de services. Ensemble, ils forment ce que l'on peut parfois appeler la catégorie des participants aux services.

Avec l'échange et la réutilisation des services, les participants devraient (même si cela n'est pas toujours le cas) en retirer certains avantages réciproques. Lors de transactions sans lien de dépendance, les fournisseurs peuvent amortir leurs investissements compte tenu de l'importance de la collectivité visée, tandis que les consommateurs ont facilement accès aux services qu'ils souhaitent sans qu'il soit nécessaire de tout recommencer à zéro. Dans une collectivité fermée comme c'est le cas au gouvernement fédéral, les participants aux services travaillent tous dans le même sens et cherchent à atteindre des objectifs communs, notamment Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, la prestation horizontale de services, la modernisation des services et une gestion plus efficace des fonds publics. Peu importe le scénario, fournisseurs et consommateurs tirent profit de la présence de l'autre.

Jusqu'à maintenant, l'AAS du GC a surtout mis l'accent sur la réutilisation et l'interopérabilité des services valorisés à l'exécution seulement. Par exemple, le service d'acheminement du courrier, le centre de dépannage informatique ou le système de suivi de la correspondance sont tous des services réutilisables à l'exécution, car avec certains ajustements, ils peuvent sans doute être adaptés aux besoins d'une autre collectivité.

Les phases de planification et de conception sont autant d'occasions pour réutiliser des services. Par exemple, un guide des pratiques exemplaires pour la planification stratégique, un modèle pour les ententes sur les niveaux de service ou un modèle de référence pour la conception de réseaux protégés sont des biens réutilisables de valeur au moment de la planification ou de la conception d'un service. Ces types de services auxiliaires (non opérationnels) ne font pas partie de ceux que l'on utilise dans l'immédiat et se retrouvent donc à l'extérieur du champ d'application initial.

3.2 - Positionner le cadre de fonctionnement

De nombreux ouvrages techniques portent sur l'AAS et différentes organisations ont déjà connu le succès et obtenu des avantages après y avoir eu recours. Il est toutefois de plus en plus évident que pour obtenir une gamme de services réutilisables qui convient parfaitement bien, il faut que ces derniers correspondent au secteur d'activités. Autrement dit, les services doivent être personnalisés et être élaborés en fonction de besoins ou d'exigences précises.

Si l'on refuse de tenir compte de ces impératifs, la réutilisation des services risque d'être fort limitée. Par exemple, advenant que quelqu'un décide d'offrir un service de livraison, ce service pourrait être utilisé également par quelqu'un d'autre qui souhaite faire livrer de la marchandise. Par contre, s'il s'agit au départ de livrer de la crème glacée, par exemple, ce type de service risque fort de ne pas convenir à d'autres. En effet, dans cette hypothèse, les concepteurs auront élaboré un service de livraison par camion réfrigéré, ce qui comporte des frais généraux à la fois élevés et inutiles pour quiconque travaille dans le transport de marchandises sèches. C'est pourquoi il est beaucoup plus facile de prendre les bonnes décisions et de faire les bons choix lorsqu'on tient compte du contexte dans lequel le travail doit se faire et de la façon dont les services seront utilisés.

Le SCT a déjà investi dans un ensemble étoffé de méthodes et de techniques pour l'analyse et l'élaboration des secteurs d'activités gouvernementales dans le cadre d'une approche commune. Le modèle de référence stratégique du gouvernement du Canada (MRSGC) met de l'avant un langage commun utilisé pour définir les activités du secteur public du Canada selon différentes perspectives, pour que les ministères, les groupes de ministères et les organismes centraux puissent à leur tour définir leurs propres exigences plus clairement, de même que les services communs et les processus administratifs susceptibles de répondre à leurs besoins. Ce MRSGC est la première étape vers un degré d'interopérabilité et un niveau de réutilisation des services plus élevés. Grâce à une conception en commun des services, le tout dans l'intention d'en faire des services réutilisables, il est possible de retirer des avantages considérables du service à la clientèle. Le MRSGC correspond à la norme en vigueur dans toute l'administration publique qui sert de balise à l'élaboration des services administratifs et à la création d'un registre des dossiers utilisé pour le catalogage des services aussi bien que pour l'examen des activités fonctionnelles stratégiques.

Le MRSGC regroupe dix-neuf types de services fonctionnels différents utilisés pour classer par catégories les nombreux services offerts par les différents ministères et organismes gouvernementaux. Ces types de services servent au départ à faire la distinction entre les services administratifs et les services techniques. En guise de comparaison, pensez à vos cours de physique du secondaire, où vous avez appris qu'il n'y a au total que six (6) « machines simples » (levier, treuil, plan incliné, coin, poulie et vis). Tout le reste, qu'il s'agisse d'une simple agrafeuse ou brocheuse, ou d'une navette spatiale, sont le résultat de la réutilisation et de l'intégration de ces six (6) machines simples.

Les dix-neuf types de services associés au MRSGC sont les unités fonctionnelles de base avec lesquelles on s'emploie à atteindre les résultats souhaités dans le cadre des nombreux programmes offerts par le gouvernement fédéral. Différents services peuvent être combinés pour constituer des services de niveau plus élevé répertoriés à l'aide de modèles baptisés MISR (Modèles d'intégration des services et de responsabilisation). Ces modèles peuvent servir à faire connaître le rapport de responsabilisation qui existe entre les différents fournisseurs de services et les consommateurs, dans le cadre du processus de négociation des services.

Le MRSGC présente également des configurations de processus génériques pour chaque type de service fonctionnel. Cela permet de déterminer et de normaliser les services à un niveau plus modulaire. En puisant à même ces configurations génériques, les différents ministères sont en mesure de déterminer lesquelles peuvent être personnalisées et réutilisées de façon plus pointue. Par exemple, chacune des configurations comporte une fonction baptisée « perçoit et  comptabilise les droits et frais payables [nom du service] ». Grâce à l'Internet, et à la présence de plus en plus marquée du GED, de nombreux ministères ont décidé d'utiliser davantage cette fonction, à l'aide d'une carte de crédit. Un nouveau service a donc vu le jour, soit le BARG (Bouton d'achat du receveur général). En fixant son choix sur un processus commun, puis en le transformant en véritable service partagé, TPSGC a réussi à mettre en place une approche commune pour l'élaboration d'un mode de perception des droits et des frais en ligne, au moyen d'une carte de crédit, sans qu'il soit nécessaire de demander à chacun des ministères de réinventer la roue.

L'AAS du GC est une architecture en couches, et à ce titre, elle fait appel aux mêmes principes, afin de combiner et de réutiliser des services, de manière à en créer d'autres, plus puissants et plus avantageux, des services de plus en plus évolués. C'est cette réalité toute simple qui fait ressortir l'importance du service à la clientèle.

Lorsqu'un processus se transforme en service, cela fait habituellement boule de neige, c'est-à-dire, qu'un service en entraîne un autre. Par exemple, le BARG devait également permettre aux ministères de vérifier les transactions par carte de crédit, d'offrir un remboursement ou peut-être même d'apporter d'autres correctifs, le cas échéant. La réalité est telle que le BARG s'est transformé en application assortie d'une multitude de fonctionnalités visant à soutenir et à administrer un service partagé.

L'AAS du GC a donc comme point de départ le MRSGC, en tant qu'approche commune pour définir les programmes gouvernementaux et les décomposer en services et en processus administratifs. De là, ne reste plus qu'à contextualiser la création de solutions automatisées pour soutenir les différents secteurs d'activités. Car tout compte fait, le développement d'une application n'a rien à voir avec la création d'un code, et doit servir uniquement à répondre à des exigences bien précises.

Figure 1 - Lien entre l'AAS du GC et le MRSGC

Ainsi, les services et les processus élaborés à partir du MRSGC sont souvent reliés à la mise en œuvre d'applications de gestion (la couche supérieure de l'AAS du GC). Ces applications de même que les nombreuses composantes subordonnées (de l'AES et de l'ACT) deviennent elles-mêmes des ressources associées au MRSGC et elles contribuent au soutien des besoins en gestion.

Sur la planète des technologies de l'information (TI), ce sont les applications informatiques que l'on développe ou que l'on acquiert qui répondent aux impératifs du service. En adaptant adéquatement les applications aux besoins du service, la souplesse et la faculté d'adaptation d'une organisation progressent de manière significative. De toute évidence, si l'on effectue une application individualisée pour une fonction de gestion quelconque, tout changement ou abandon de conditions aurait un effet sur cette seule application sous-jacente et probablement pas sur une série d'autres applications. À l'inverse, si une application concerne une multitude de fonctions de gestion, toute modification apportée à l'une ou l'autre fonction a un impact sur cette application.

3.3 - Calculer la valeur de l'AAS du GC

Comme on l'a montré précédemment, il y a des avantages significatifs à pouvoir décortiquer une machine complexe en une série de machines plus simples. Dans le monde des TI, des systèmes complexes peuvent être présentés sous forme de plus petites unités discrètes appelées composantes. Lorsque le souci du service à la clientèle est associé à une application, nous augmentons la tolérance au changement de cette dernière et faisons en sorte que les composantes individuelles soient réutilisables. Ce processus de décomposition se répète ce qui permet de constituer plusieurs couches. L'idée maîtresse est de chercher à gérer le processus global, avec une approche claire pour réussir la décomposition de l'application de façon systématique, et un ensemble d'idées simples qui sert de point de départ logique à la réorganisation des nombreux éléments en couches distinctes. Nous sommes au cœur de l'architecture de référence de l'AAS du GC.

En mettant de l'avant ces couches de manière officielle, l'industrie reconnaît que la valeur intrinsèque du service à la clientèle demeure sa capacité : 

• de faciliter la croissance pratique et réalisable de systèmes de gestion à grande échelle;
• de fournir un paradigme simple à la carte permettant d'organiser de grands réseaux de systèmes qui doivent fonctionner ensemble (soit le principe de l'interopérabilité);
• de minimiser les hypothèses ou présomptions au niveau de la confiance, chez les fournisseurs et les consommateurs, de manière à favoriser une plus grande souplesse et un plus haut degré d'autonomie;
• d'intégrer l'ensemble des fonctionnalités, au-delà des velléités de propriété ou d'appartenance.
  

La clé du succès, pour que ces avantages se concrétisent, est de poursuivre sur cette lancée et de favoriser la création et la réutilisation de services. Une bonne dose de collaboration est nécessaire si l'on souhaite que les fournisseurs développent et enregistrent un portefeuille de services réutilisables, à la portée de nombreux consommateurs potentiels. Voici comment l'on pourrait représenter ce modèle de collaboration.

Figure 2 - Processus de négociation du service