TPSGC > Rapports TPSGC > RMR 2004-2005 > Section II – Rendement des secteurs d’activité 2004-2005 Rapport ministériel sur le rendement TPSGC

Section II - RENDEMENT DES SECTEURS D'ACTIVITÉ

• Biens immobiliers
• Approvisionnements
• Services communs de télécommunications et d'informatique
• Receveur général
• Rémunération de la fonction publique
• Conseils et Vérification Canada
• Bureau de la traduction
• Services d'information du gouvernement
• Soutien opérationnel

L'exercice 2004-2005 a été une année de transition à TPSGC. Nous avons mis en oeuvre Les prochaines étapes, un plan d'action pour transformer la façon dont nous faisons des affaires. En réponse à l'engagement du gouvernement du Canada d'optimiser les ressources des Canadiens, le Ministère a établi des indicateurs de rendement qui permettront de mesurer le succès de nos initiatives. En plus d'élaborer l'Architecture des activités des programmes, nous avons mené des sondages auprès des clients afin de mieux comprendre les besoins et les attentes des autres ministères et d'obtenir de la rétroaction sur les services offerts au cours de la dernière année. Les résultats nous permettront d'établir des pratiques exemplaires et d'améliorer notre rendement.

Les trois résultats stratégiques qui guident nos activités sont les suivants : les services de qualité, la saine gérance et la saine gestion.

Services de qualité

La prestation de services de qualité est un élément essentiel de notre vision, qui consiste à devenir un " centre d'excellence " pour ce qui est de la prestation de services communs, centraux et partagés aux ministères et organismes fédéraux. Le concept de services de qualité englobe la réalisation d'économies, l'amélioration du rendement et l'écologisation des opérations du gouvernement, au profit de la population canadienne. Nous offrons un service à valeur ajoutée, non seulement en tirant parti des économies d'échelle et de notre expérience pour offrir des services économiques à l'ensemble de la fonction publique, mais aussi en renforçant les infrastructures électroniques, physiques, informationnelles et traductionnelles du pays.

Saine gérance

Notre deuxième résultat stratégique, la saine gérance, découle de notre responsabilité d'offrir les services demandés à long terme. Pour ce faire, nous devons protéger les biens dont la garde nous a été confiée au nom de tous les ministères fédéraux (c'est-à-dire les infrastructures, les systèmes, les compétences et l'information). On a également demandé à notre ministère de diriger le programme de développement durable du gouvernement. Par conséquent, nous jouons un rôle important dans l'écologisation des opérations gouvernementales. La saine gérance comprend également le maintien de la confiance du public, en nous assurant que notre travail est effectué selon les normes les plus élevées en matière de responsabilisation, de transparence, de prudence, de probité, de cohérence et d'impartialité.

Saine gestion

Notre troisième résultat stratégique, la saine gestion, nous permet de faire en sorte que nous sommes capables d'administrer les ressources, les compétences et les capacités du gouvernement pour offrir des services de qualité et assurer la saine gérance des activités. La saine gestion se fonde sur un cadre de régie détaillé, comprenant des stratégies et des objectifs précis et des rôles et des responsabilités bien définis. Elle se fonde également sur des cadres robustes pour la gestion des finances, des ressources humaines, des risques et du rendement et pour la présentation transparente de rapports, sur une approche intégrée de la gestion des relations avec la clientèle et sur des normes d'intégrité et d'éthique élevées. TPSGC continue de s'engager à assurer la responsabilisation, à faire preuve de transparence et à dépenser l'argent des contribuables à bon escient.

Cette section du Rapport dresse le bilan du rendement de nos secteurs d'activité par rapport au Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR), qui était en vigueur au cours de la période visée. Le tableau ci-après présente les neuf secteurs d'activité qui gèrent les activités du Ministère.

BIENS IMMOBILIERS

Aperçu du secteur d'activité

TPSGC est l'un des plus importants locataires et propriétaires de locaux à bureaux au Canada. Le Ministère a la garde d'un vaste parc immobilier fédéral constitué de locaux à bureaux et d'installations à utilisation commune, qui représentent une bonne partie des infrastructures essentielles permettant au gouvernement du Canada de servir efficacement les citoyens.

Dans le cadre de ses fonctions liées à la garde des biens immobiliers, TPSGC fournit aux ministères et aux organismes des locaux à bureaux et des locaux à utilisation commune ainsi qu'une gamme complète de services immobiliers. Il contribue également à la réalisation des priorités stratégiques qui appuient le gouvernement du Canada dans la réalisation de programmes destinés à la population canadienne. TPSGC joue un rôle de chef de file en ce qui touche les biens immobiliers fédéraux :

• Il fournit aux ministères et aux organismes fédéraux des milieux de travail abordables qui favorisent la productivité;
• Il assume la gérance permanente de différents ouvrages de génie (comme les ponts et les barrages) et de trésors nationaux comme la Cité parlementaire et d'autres biens patrimoniaux dans l'ensemble du Canada;
• Il assume, au nom du gouvernement fédéral, la principale responsabilité des travaux d'assainissement de sites contaminés, comme les étangs bitumineux de Sydney, le site d'Argentia et celui de la mine Giant à Yellowknife;
• Il joue un rôle de chef de file en matière d'écologisation des opérations du gouvernement en appuyant le programme des villes et des collectivités du gouvernement;
• Il participe avec diverses organisations à l'élaboration de normes pour la conception durable, la construction, l'évaluation de la performance environnementale et la gestion des immeubles;
• Il administre le Programme des paiements en remplacement d'impôts, qui vise le transfert juste et équitable des paiements aux entités perceptrices d'impôts fonciers;
• Il gère le Fonds renouvelable d'aliénation des biens immobiliers, lequel facilite l'aliénation des biens immobiliers excédentaires du gouvernement.

En raison de ses compétences essentielles en ce qui touche les services professionnels et techniques dans les domaines de l'architecture et du génie, de l'immobilier et de la gestion des biens et des installations, la Direction générale des biens immobiliers (DGBI) donne des conseils stratégiques et spécialisés aux autres ministères et organismes fédéraux. Ces conseils portent sur divers domaines dont l'acquisition, l'aménagement, la construction, la gestion, le fonctionnement, l'entretien, la réparation et l'aliénation des biens immobiliers.

	SERVICES IMMOBILIER Dépense nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	GAMME DE SERVICES DES LOCAUX ET BIENS FÉDÉRAUX
	-	Crédits de fonctionnement(incluant affectation à but spécial), en capital, de subventions et contributions et législatifs
		Dépenses brutes	2 279,3	2 323,7	2 098,8
		Moins: Recettes disponibles	275,3	456,4	456,4
		Dépenses nettes	2 004,0	1 867,3	1 642,4
	GAMME DE SERVICES DES SERVICES
	-	Fonds renouvelable des Services immobiliers
		Dépenses brutes	837,2	837,2	786,5
		Moins: Recettes disponibles	837,2	837,2	786,5
		Ressources nettes (fournies) utilisées (Note 1)	-	-	-
	-	Fonds renouvelable d'aliénation des biens immobilier
		Dépenses brutes	3,2	3,2	1,9
		Moins: Recettes disponibles	15,1	15,1	9,3
		Ressources nettes (fournies) utilisées (Note 1)	(11,9)	(11,9)	(7,4)
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		1 992,1	1 855,4	1 635,0
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN (Note 2)		4 438	4 438	4 158

	Gamme de services des Locaux et Biens Fédéraux: L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles est attribuable à : une économie sur les services immobiliers imposée par le Ministère, des délais dans la réalisation de certains projets qui ont été causés par des incertitudes dans les contrats et la prestation des services, des coûts plus bas que prévu liés aux loyers et aménagements, ainsi que le remboursement annuel au fonds du revenu consolidé pour les coûts des avantages sociaux et soins de santé reliés à l'affectation à but spécial. Fonds renouvelable des Services immobiliers: L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles est attribuable à des fluctuations du volume d'affaires. Fonds renouvelable d'aliénation des biens immobiliers: L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles est dû à une diminution du nombre total des cessions et à une réduction de la valeur des projets achevés du Fonds immobilier d'accès au logement à prix abordable. Notes: (1) Les montants du fonds renouvelable des Services immobiliers et du fonds renouvelable d'aliénation des biens immobiliers sont présentés sur une base de caisse modifiée. (2) La méthode de calcul des ÉTP des Services immobiliers a été révisée afin d'exclure certains coûts de personnels spécifiques, dans le but de refléter de façon plus réaliste le nombre d'ÉTP utilisé par les Services immobiliers.

Aperçu du rendement

Dans le cadre de l'initiative de TPSGC, Les prochaines étapes, la DGBI a mené à bien l'élaboration d'un plan exhaustif visant à améliorer la gestion des biens immobiliers en vue de générer des économies, qui permettront d'affecter l'argent épargné aux priorités gouvernementales plus élevées.

La recherche d'économies dans la prestation des services immobiliers est un des éléments clés des Prochaines étapes. Cette initiative exhaustive vise à trouver des moyens novateurs permettant de fournir des services de façon plus judicieuse, plus rapide et à moindre coût ainsi qu'à améliorer la façon dont le gouvernement mène ses activités. Tel qu'annoncé dans le budget fédéral de 2005, TPSGC compte réaliser des économies de l'ordre de 925 millions de dollars sur cinq ans en assurant une meilleure gestion de son portefeuille et en veillant à une meilleure application des normes de gestion des locaux à bureaux. TPSGC atteindra ces objectifs sans réduire la présence du gouvernement du Canada dans les régions et les collectivités, tout en respectant ses engagements en matière d'excellence environnementale.

Plus particulièrement, la DGBI a déjà entrepris la réalisation des initiatives suivantes :

1) Normes portant sur la gestion des locaux

Initiative visant à réduire le niveau moyen actuel de superficie utilisée, qui est supérieur à 21 mètres carrés par employé, pour le faire passer à 18 mètres carrés, ce qui correspondrait davantage à la moyenne du secteur privé.

2) Gestion du parc immobilier

Initiative visant à améliorer les stratégies de location pour favoriser l'utilisation stratégique de locaux moins coûteux situés à l'extérieur des centres municipaux (centres-villes) et à favoriser la négociation des baux en temps voulu afin d'obtenir de meilleurs taux de location de la part des locateurs.

3) Économies liées à la gestion du programme et à la prestation des services

Initiative visant à réaliser des économies par l'examen et la restructuration des processus opérationnels au sein de la Direction générale. Pour ce faire, nous tiendrons des consultations avec les syndicats, les représentants du secteur privé et les principaux intervenants. L'exercice aura pour objet de réduire le chevauchement des efforts, de simplifier les processus et d'accroître notre volume d'activités.

Du point de vue opérationnel, la DGBI a dû affronter des défis dans les cinq domaines clés suivants :

Gestion du portefeuille

La DGBI gère en permanence plus de 415 immeubles et 2 000 baux. Gérer un portefeuille de cette taille tout en répondant à une vaste gamme de demandes de la part des clients est une opération complexe. Nous nous sommes acquittés de cette tâche et avons fait en sorte que nos immeubles continuent de respecter les normes en matière de santé et de sécurité. Nous avons optimisé notre parc immobilier en utilisant nos locaux de façon plus efficace et en regroupant les besoins en locaux des ministères. Par exemple, nous avons procédé au regroupement physique des locaux de Bibliothèque et Archives Canada (BAC).

Nous avons réussi à maintenir un taux national d'inoccupation moyen de 3,8 pour cent dans nos locaux à bureaux. C'est considérablement inférieur au taux de 6,9 pour cent publié par la BOMA pour les immeubles à bureaux dans l'ensemble du Canada. Notre taux d'inoccupation moyen a en outre connu une baisse de 0,1 pour cent au cours de la dernière année, comme en témoigne le tableau ci-après.

La conservation du parc immobilier existant fait également partie de nos objectifs clés. La Stratégie d'investissement nationale (SIN) a donc été conçue pour nous permettre de stabiliser la valeur du portefeuille de locaux à bureaux et de locaux à aire commune appartenant à l'État en recapitalisant, chaque année, 4 pour cent du parc immobilier. On prévoyait ainsi rénover ou remplacer l'ensemble du portefeuille tous les 25 ans, ce qui correspond à la durée de vie moyenne des principales installations techniques des immeubles. Nous pourrions ainsi continuer d'offrir des milieux de travail sains et sécuritaires qui favorisent la productivité.

En raison d'autres priorités établies par le gouvernement, le budget d'immobilisations n'a pas été protégé contre l'inflation depuis 1995-1996. Il est maintenant financé à un taux annuel de recapitalisation de 3,1 pour cent.

Cette réduction a eu pour effet d'accroître la pression qui s'exerce sur les budgets de fonctionnement et d'entretien ainsi que sur l'ensemble des besoins en matière de réinvestissement. Compte tenu de cette tendance, TPSGC continue d'envisager des démarches novatrices pour surmonter ces contraintes.

Nous nous employons à mettre au point une méthode de gestion pour notre portefeuille national de bien immobiliers. Ce nouveau mode de gestion nous permettra de gérer le parc immobilier dans son ensemble plutôt que de tenir compte de chaque immeuble à titre individuel. Nous pourrons ainsi améliorer la prise de décisions concernant les investissements à long terme.

Nous avons rédigé une demande de proposition en vue de retenir les services d'experts externes en immobilier. Avec leur aide, nous cernerons les options viables à long terme et élaborerons un modèle de gestion de propriétés efficient et rentable, qui servira à l'administration de notre portefeuille immobilier. L'étude réalisée par ces experts examinera notamment notre ratio propriété/location pour trouver une solution à la question de notre parc immobilier vieillissant.

Gestion de la demande

Au cours de la dernière année, nous avons pris des mesures pour mieux comprendre les besoins en matière de locaux à l'échelle des collectivités. Dans le cadre de l'initiative en matière d'attribution et d'aménagement des locaux, TPSGC a commencé à appliquer rigoureusement des normes universelles de gestion des locaux, qui contribueront à la gestion uniforme et efficiente des immeubles à bureaux fédéraux et généreront des économies.

L'utilisation efficace et efficiente des locaux fait l'objet d'un suivi continu. Comme en témoigne le tableau ci-après, le nombre de mètres carrés louables (m²l) par équivalent temps plein (ETP) a diminué comparativement à l'an dernier, et la tendance sur cinq ans continue de s'améliorer au chapitre de l'utilisation des locaux à bureaux.

Prestation des services

En 2004-2005, notre équipe, qui se compose d'architectes, d'ingénieurs, de spécialistes en gestion des locaux à bureaux, d'experts en immobilier et de gestionnaires des biens et des installations, a contribué à la réalisation de plus de 2 000 projets de construction d'une valeur annuelle approximative de 700 millions de dollars. Nous avons mis notre savoir-faire à profit dans le cadre d'environ 500 contrats d'une valeur de 75 millions de dollars par année pour des services consultatifs et techniques dans les domaines de l'architecture et de l'ingénierie. Notre travail crée des emplois, stimule les économies locales et contribue au mieux-être de collectivités réparties dans tous les coins du pays.

La DGBI continue de travailler avec les ministères collègues afin de leur fournir les solutions les plus rentables en matière de locaux, tout en accroissant son efficacité dans la prestation des services immobiliers. De concert avec la Direction générale de l'intégration des services, la DGBI a élaboré des menus de services normalisés ainsi que des grilles tarifaires, qui lui permettront d'offrir des produits et des services plus uniformes aux ministères et aux organismes, à un coût global inférieur.

Pratiques de gestion

Nous avons amélioré notre gestion des projets de construction par la réalisation des éléments suivants : un modèle de coûts pour les produits et les services immobiliers ainsi qu'un cadre, une politique et un profil de risques pour la gestion des risques immobiliers. Ces améliorations apportées aux pratiques de gestion nous aideront à gagner la confiance du public en ce qui touche notre gestion des investissements et des services immobiliers au nom de la population canadienne.

L'initiative Les prochaines étapes transforme fondamentalement la façon dont nous fournissons des services aux ministères collègues. À cet égard, la DGBI a élaboré un nouveau modèle de prestation des services, qui soutiendra cette transformation et générera davantage d'économies.

Capacité de la main-d'oeuvre

En vue de soutenir la mise en oeuvre des Prochaines étapes, la DGBI s'emploie à élaborer un cadre de gestion des ressources humaines, qui tiendra compte des principales questions concernant la gestion, l'organisation et les employés. Ce cadre traitera des répercussions sur le nombre et le type d'employés, des changements à apporter à notre structure organisationnelle et de reddition de compte actuelle ainsi que de la redéfinition des compétences requises pour atteindre le succès.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

APPROVISIONNEMENTS

Aperçu du secteur d'activité

En tant que premier fournisseur de services d'achat du gouvernement, TPSGC offre aux ministères et aux organismes homologues une vaste gamme de solutions d'approvisionnement, par exemple des offres à commandes, des arrangements en matière d'approvisionnement et des marchés en direct. Il fournit à la population canadienne et au gouvernement fédéral, de façon pertinente et en temps opportun, des services à valeur ajoutée en matière de gestion des achats et des services communs connexes. Il fournit ces services dans un cadre qui fait la promotion de normes d'approvisionnement rigoureuses et conformes à l'éthique. Il joue un rôle important dans l'écologisation des activités du gouvernement en aidant ses ministères homologues à trouver et à adopter des solutions de rechange écologiques, en les encourageant à acheter des produits verts et en leur fournissant des outils conçus pour les aider à remplir leurs engagements en matière d'approvisionnement écologique.

En tant que partenaire stratégique de nos clients, la Direction générale des approvisionnements :

• Aide à définir les besoins des clients;
• Trouve la meilleure solution possible pour répondre aux besoins des clients;
• Surveille étroitement les relations entre le client et le fournisseur après l'attribution du contrat afin d'assurer une forte responsabilisation tout au long du processus d'approvisionnement.

TPGSC gère aussi tous les aspects des Grands projets de l'État qui se rapportent aux achats, et il offre des services spécialisés comme les services d'inspection et de technique maritimes, la gestion des biens saisis, la gestion des voyages, la normalisation et la certification des biens et des services, l'aliénation des biens excédentaires ainsi que la certification ISO 9000 relative aux normes de qualité et les services de gestion de l'environnement (ISO 14001).

	SERVICES DES APPROVISIONNEMENTS Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Crédits de fonctionnements et législatifs
		Dépenses brutes	194,0	203,4	201,7
		Moins: Recettes disponibles	30,0	44,6	44,6
		Dépenses nettes	164,0	158,8	157,7
	-	Fonds renouvelable des services optionnels
		Dépenses brutes	110,5	110,5	78,0
		Moins: Recettes disponibles	110,5	110,5	82,7
		Ressources nettes (fournies) utilisées (Note 1)	-	-	(4,7)
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		164,0	158,8	152,4
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		1 873	1 873	1 880

	Dans le fonds renouvelable des services optionnels, l'écart entre les autorisations et les dépenses réelles s'explique essentiellement par des ventes plus faibles que prévues dans le cadre du programme des vaccins. Note 1: Les montants du fonds renouvelable des services optionnels sont présentés sur une base de caisse modifiée.

Aperçu du rendement

Le renouvellement des approvisionnements est un élément clé de l'initiative Les prochaines étapes.

Notre objectif est de réaliser des économies en faisant fructifier notre pouvoir d'achat, en regroupant les biens et les services achetés pour le compte du gouvernement et en faisant appel à des outils communs pour simplifier le processus d'achat. En réduisant le coût des approvisionnements, TPSGC sera en mesure de contribuer aux économies globales du gouvernement du Canada pouvant être réaffectées aux priorités, comme les soins de santé, le développement de la petite enfance, les collectivités et l'environnement. Nous nous engageons à :

• réduire le coût des biens et des services de 10 pour cent sur les 5 prochaines années, par exemple :
  • en regroupant les achats de tout le gouvernement afin de mettre à profit son pouvoir d'achat pour négocier les meilleurs prix possibles;
  • en obligeant les ministères fédéraux à acheter les produits à des prix établis (dans le cadre d'offres à commandes) s'il y a lieu;
  • en réduisant le coût des voyages du gouvernement;
• réduire de 10 pour cent les frais d'administration, de conformité et d'établissement de rapports, par une utilisation plus efficace de la technologie.
• réduire de 50 pour cent les délais de traitement des achats a l'aide de l'automatisation.

TPSGC continuera à faire appel à une large gamme de fournisseurs et à s'assurer que les petites et les moyennes entreprises de même que les entreprises régionales et autochtones continuent d'avoir accès aux projets de marché de l'État. La Direction générale des approvisionnements vise, par l'entremise de l'initiative Les prochaines étapes, à économiser 2,5 milliards de dollars sur le coût des biens des services et du soutien administratif d'ici 2010.

Services de qualité

La Direction générale des approvisionnements continue à fournir des services de qualité tout en lançant l'initiative Les prochaines étapes au cours des cinq prochaines années.

En 2004-2005, son volume d'affaires a été de 18,4 milliards de dollars par comparaison à 10,8 milliards en 2003-2004. Le coût total par 100 $ de volume d'affaires est passé de 0,94 $ en 2003-2004 à 0,54 $ en 2004-2005. Cette réduction est surtout attribuable à un volume d'activité accru par suite de l'attribution du Projet des hélicoptères maritimes au coût de 5 milliards de dollars et de l'attribution du contrat de services de gestion immobilière au coût de 2 milliards de dollars, ainsi qu'à une réduction de 2,5 millions de dollars des dépenses d'approvisionnement, qui sont passées de 101,9 millions à 99,4 millions de dollars.

Examen des achats de l'ensemble du gouvernement

En 2004-2005, nous avons réalisé l'Examen des achats de l'ensemble du gouvernement le plus approfondi des quarante dernières années. À la suite de consultations avec des fournisseurs et d'autres intervenants et de recherche relativement aux pratiques exemplaires, le groupe de travail a fait de nombreuses recommandations. Nous avons déjà mis en oeuvre certaines de ces recommandations, notamment l'élaboration d'une approche des achats fédéraux fondée sur la gestion des produits à l'échelle du gouvernement, l'utilisation obligatoire des outils d'approvisionnement dans tout le gouvernement lorsqu'ils existent et la formation des ressources humaines en fonction du nouveau modèle opérationnel.

Les recommandations du groupe de travail, et l'engagement pris, dans le cadre de l'initiative Les Prochaines étapes, d'économiser 10pour cent sur le coût des achats du gouvernement, d'économiser 10 pour cent sur les coûts d'approvisionnement internes et d'améliorer la rapidité de l'approvisionnement de 50 pour cent, sont devenus le plan d'action du gouvernement en matière d'approvisionnement, qui a été présenté dans le budget de 2005.

Les offres à commandes, qui deviendront avec le temps un outil d'achat obligatoire à l'échelle du gouvernement, devraient permettre de réaliser la plupart des économies en 2005-2006. Comme première étape, le 1er avril 2005, le recours aux offres à commandes pour une gamme de 10 produits, y compris les véhicules automobiles, l'équipement de télécommunications, les logiciels, les machines de bureau ainsi que les carburants et les lubrifiants, est devenu obligatoire dans tout le gouvernement. Afin de faciliter l'accès aux offres à commandes et leur utilisation, nous avons apporté des améliorations à notre Index des offres à commandes sur le Web.

TPSGC met également sur pied des Conseils de biens et de services pour tâter le pouls du marché et aider à maintenir l'équilibre entre l'efficience et les répercussions sur les petites entreprises ainsi que sur les entreprises régionales. Nous avons effectué des examens approfondis des produits touchant les micro-ordinateurs et les services professionnels en informatique, en vue de la gestion de leur acquisition dans l'avenir. Dans un cas, le regroupement des achats de micro-ordinateurs a permis d'économiser plus de 32 millions de dollars, et des économies supplémentaires sont prévues. Dans une activité connexe, afin d'obtenir des coûts plus bas pour nos clients, nous avons regroupé des besoins en mobilier dans un achat d'envergure, obtenant des rabais par volume additionnels qui ont entraîné des économies d'environ 220 000 de dollars$.

Tout en cherchant à obtenir des rabais par volume plus considérables par la planification et la gestion des produits à l'échelle du gouvernement, nous devons tenir compte des intérêts des petites et moyennes entreprises (PME). À cette fin, nous avons mis sur pied le Bureau des petites et moyennes entreprises (BPME). Le BPME facilitera l'accès des PME aux occasions de marché du gouvernement et élaborera des outils pour aider les PME à participer à la concurrence pour les contrats plus importants. Le Bureau travaille déjà avec les PME pour mieux comprendre leurs inquiétudes.

Afin de simplifier le processus d'approvisionnement pour tous les fournisseurs, y compris les PME, nous avons mis en place des modèles de documents contractuels pour les achats de complexité moyenne et de faible valeur.

Une autre initiative d'approvisionnement est l'Initiative des services de voyage partagés (ISVP), qui gère les dépenses de voyage annuelles du gouvernement qui s'élèvent à 1,6 milliard de dollars. En 2004-2005, nous avons lancé l'Outil de réservation en ligne et adopté un système de cartes de voyage du gouvernement. On estime que, en économisant sur les frais de transaction, les assurances et les coûts connexes, et en choisissant des vols moins coûteux plus fréquemment, ainsi qu'en négociant des taux plus concurrentiels avec les fournisseurs de services de voyage, le gouvernement du Canada a déjà économisé plus de 25 millions de dollars. Des économies additionnelles seront réalisées avec la mise en oeuvre de l'outil de gestion des dépenses, qui fait l'objet d'un projet pilote dans 10 ministères principaux.

La mesure du rendement par rapport à des économies visées est essentielle à la reddition de comptes aux autres ministères et aux contribuables canadiens. L'élaboration de mesures du rendement a été retardée alors que nous prenions en compte l'impact de l'initiative Les prochaines étapes. Nous déclarerons les économies réalisées par les ministères et les organismes homologues au Secrétariat du Conseil du Trésor d'ici l'hiver 2005-2006.

Achats électroniques

Dans le cadre du renouvellement de l'approvisionnement de l'Initiative Les prochaines étapes, TPSGC aura recours à des outils communs d'achat, comme le Marché en direct du gouvernement du Canada (MDGC). Il est en train de développer un prototype pour le MDGC, un centre d'achat électronique qui permettra la rationalisation du processus d'approvisionnement tant pour les fournisseurs que pour le gouvernement. Le MDGC offrira des biens et des services à partir d'offres à commandes et de catalogues approuvés. Nous avons terminé l'examen de nos méthodes d'approvisionnement relativement à certains groupes de produits, dont neuf sont prêts à être intégrés dans le MDGC. On prévoit lancer le prototype à l'automne 2005.

Gestion des contrats

Nous avons déployé un système automatisé qui informe à l'avance les agents de négociation des contrats des étapes importantes relatives aux contrats. Cela leur permet de mieux prévoir et d'éviter les problèmes éventuels et d'appliquer rapidement des mesures correctives. Nous avons également franchi des étapes importantes vers la réécriture de la Politique sur le rendement des fournisseurs (PRF), un outil qui aidera à renforcer notre surveillance du rendement des fournisseurs. Dans un cas, en appliquant de meilleures pratiques de gestion des contrats, nous avons repéré des irrégularités coûtant des millions de dollars et avons mis en place un plan de redressement qui a entraîné des améliorations substantielles.

Relations avec les clients

Nous avons continué à élaborer des répertoires des services standardisés et des modèles qui sont nécessaires pour mieux définir nos relations avec nos clients, en particulier notre plus gros client, le ministère de la Défense nationale (MDN). Un avis relatif aux politiques a été transmis au MDN en avril 2005. Il visait la normalisation des documents de financement de projet maintenant utilisés. Nous continuons à gérer nos relations avec le MDN par une réponse professionnelle à ses besoins d'approvisionnement et par un dialogue permanent à tous les niveaux.

En outre, nous avons établi de nouveaux outils d'achat concurrentiel afin de renouveler la gestion de la publicité et de la recherche sur l'opinion publique, ce qui a augmenté la concurrence et la transparence et a fourni un plus grand nombre d'options aux autres ministères.

Écologisation des achats fédéraux

Le gouvernement du Canada, par le truchement de TPSGC, est en train de mettre en oeuvre un programme de développement durable, dont l'approvisionnement écologique est un élément important. Nous avons mis sur pied le Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales (BEOG) en vue de donner des conseils en matière d'approvisionnement écologique, entre autres. Nous sommes en train d'élaborer une nouvelle politique sur les achats écologiques qui régira tous les achats et qui sera en vigueur d'ici 2006. Nous avons tenu le tout premier forum sur l'approvisionnement écologique à l'intention des acheteurs et des fournisseurs afin d'échanger sur les nouveaux produits et services écologiques novateurs. En 2004-2005, nous avons continué à offrir de la formation sur les achats écologiques aux agents d'approvisionnement de TPSGC et de l'ensemble du gouvernement. TPSGC a établi plus de 100 offres à commandes qui prévoient des dispositions pour l'écologisation des biens et des services.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

SERVICES COMMUNS DE TÉLÉCOMMUNICATIONS ET D'INFORMATIQUE

Aperçu du secteur d'activité

TPSGC collabore étroitement avec les ministères homologues pour comprendre leurs exigences croissantes en matière de services de technologie de l'information (TI) et répondre à ces exigences. De plus, il assure la prestation de solutions et de services de TI fiables, économiques et protégés. Le secteur d'activité des Services communs de télécommunications et d'informatique (SCTI) de TPSGC offre aux ministères et aux organismes un large éventail de services dans les domaines de l'informatique et des télécommunications, de la formation et du perfectionnement professionnel axés sur les technologies de l'information et des communications, ainsi que l'accès électronique à l'information et aux services du gouvernement pour les Canadiens et les Canadiennes. Les SCTI fournissent, élaborent et/ou gèrent des réseaux d'audio-messagerie et de communication de données, des ordinateurs, des serveurs, des services de communication et des applications. Ils s'occupent de la gestion de projets et des services qu'offre le Centre du savoir du gouvernement électronique aux ministères, aux organismes fédéraux et aux sociétés d'État et ils servent également de courtier à cet égard. Les SCTI fournissent un leadership à l'appui des initiatives pangouvernementales comme la Voie de communication protégée, le renouveau de la collectivité de GI-TI et l'initiative du Gouvernement en direct (GED).

Les SCTI élaborent des stratégies et des solutions novatrices pour la gestion des besoins du gouvernement en matière de télécommunications et d'informatique. Ils procèdent également à des recherches et à des évaluations de la technologie dans le but d'adopter des produits et des services novateurs, d'appliquer de nouvelles technologies, de recourir à d'autres formes de prestation de services et d'établir des partenariats.

Les SCTI sont responsables de la gestion globale de l'initiative du GED. À cet égard, les SCTI exercent un leadership stratégique afin d'aider les ministères et les organismes à mettre en oeuvre l'initiative du GED, supervisent cette dernière et appuient la conception et la mise en oeuvre des programmes et de l'infrastructure du gouvernement électronique.

	SERVICES COMMUNS DE TÉLÉCOMMUNICATIONS ET D'INFORMATIQUE Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Crédits de fonctionnements et législatifs
		Dépenses brutes	119,0	219,3	212,6
		Moins: Recettes disponibles	30,5	70,6	70,6
		Dépenses nettes	88,5	148,7	142,0
	-	Fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d'informatique
		Dépenses brutes	131,0	136,7	125,8
		Moins: Recettes disponibles	131,0	131,0	129,7
		Ressources nettes (fournies) utilisées (Note 1)	-	5,7	(3,9)
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		88,5	154,4	138,1
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		351	412	359

	L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles est relié au report de certaines activités et opérations pour les projets du SGDDI, eContract et de la Voie de communication protégée, aux négociations de contrat à des prix plus avantageux, aux délais de dotation ainsi qu'à la gestion du risque à l'intérieur de l'organisation. Le surplus du fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d'informatique est attribuable à une augmentation du volume d'affaires, à une réduction des dépenses du coût de produit et à une réduction des dépenses opérationnelles due aux délais de dotation. L'autorisation fournie reflète les coûts de l'initiative de transformation. Note 1: Les montants du fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d'informatique sont présentés sur une base de caisse modifiée.

Aperçu du rendement

Au cours du dernier exercice, les SCTI ont continué de fournir des services de TI de qualité supérieure à TPSGC et aux autres ministères. Parallèlement, en appui des efforts du gouvernement visant à fournir des services de façon plus judicieuse, plus rapide et plus économique et à améliorer sa façon de faire des affaires, nous avons adopté une approche concertée pangouvernementale en matière de gestion des services de TI.

Programme des services partagés

Le gouvernement du Canada, par l'entremise de TPSGC, s'affaire à mettre en oeuvre les services partagés de TI en vue de contribuer à l'atteinte de résultats plus judicieux, plus rapides et plus économiques pour les clients et les contribuables. Les points saillants de la dernière année comprennent la mise sur pied d'une organisation chargée de l'élaboration de produits et de services partagés, la création du Programme d'amélioration de la gestion des services, la formation d'un comité des acquisitions en TI, l'achèvement d'analyses de rentabilisation pour les services clés ainsi que l'approbation et la mise en application d'outils de soutien de la GI en tant que service partagé.

Nous avons collaboré avec des partenaires dans d'autres ministères et tenu des ateliers de transition de manière à obtenir ces premiers succès. L'ébauche des exigences pour les utilisateurs précoces des services partagés a été élaborée et utilisée pour orienter la sélection de la première vague de ministères.

Les SCTI ont évalué différents modèles d'organisation pour faciliter l'intégration et la normalisation des services dans l'ensemble du GC. Le modèle achevé a été établi en effectuant de nombreuses consultations avec des experts, le secteur privé et les ministères clients. Il est actuellement en cours de vérification, et sera lancé en 2005-2006. Pour y parvenir, des définitions normalisées des niveaux de service sont en cours d'établissement et de nouveaux appels d'offres, qui portent sur des services de téléconférence, des cartes d'appel ainsi que des services cellulaires et de communications personnelles, ont été lancés dans l'ensemble du GC.

Initiative du Gouvernement en direct (GED)

L'initiative du GED représente la vision ambitieuse du GC de faire du Canada le pays chef de file en matière de gouvernement électronique. L'initiative vise à rendre les programmes et les services du gouvernement plus accessibles, à améliorer le service et à le rendre plus souple ainsi qu'à accroître la confiance envers la prestation de services en direct. Une démarche de leadership solide et proactive a fourni l'élan nécessaire pour permettre à l'initiative du GED d'atteindre ses objectifs pour 2005 et l'objectif pangouvernemental en matière de prestation de services, c'est-à-dire des services axés sur les clients, protégés et accessibles en tout temps, partout et dans les deux langues officielles.

Grâce au GED, les SCTI fournissent un leadership stratégique aux ministères et aux organismes en ce qui a trait à la mise en oeuvre de cette initiative ainsi que l'infrastructure commune protégée nécessaire pour fournir aux Canadiens et aux Canadiennes un accès protégé et privé aux services fédéraux en direct. Nous améliorons de manière continue le Site du Canada, le portail principal du GC, pour répondre aux besoins et aux attentes des citoyens canadiens, des non-Canadiens et des entreprises.

Le Canada est un chef de file mondial en matière de prestation de services en direct à ses citoyens. Le premier objectif, qui consistait à offrir des services aux citoyens canadiens par le biais du GED, a été largement atteint. En 2004-2005, pour la quatrième année consécutive, Accenture, par le biais de son étude mondiale sur le gouvernement électronique, a accordé à l'initiative du GED du Canada la première place parmi 22 pays. Grâce au GED, les citoyens canadiens peuvent accéder à plus de 130 services par Internet, et ce, 24 heures par jour, 7 jours par semaine. Parmi ces services, 71 ont déjà atteint leur niveau de progression visé, et les 59 services restants ont atteint à 81 pour cent leur objectif de 2005. En collaboration avec la Direction générale des services d'information du gouvernement et le Secrétariat du CT, une stratégie d'accroissement de l'utilisation a été établie pour encourager la collaboration dans l'ensemble du GC. De plus, une trousse de promotion des services en direct a été créée pour le Ministère ainsi qu'une feuille de route pour la présence uniforme du GC sur Internet. De plus amples renseignements sur le GED se trouvent à l'annexe A.

Voie de communication protégée (VCP)

La VCP est le centre de l'infrastructure de technologie commune du GC. Il s'agit d'un portefeuille de services qui constitue le fondement du GED et qui permet de fournir aux citoyens et aux entreprises un accès haute vitesse protégé et privé à tous les services en direct et à l'information du GC. La VCP aide TPSGC à atteindre un des objectifs de l'initiative Les prochaines étapes en profitant pleinement de la TI pour moderniser le gouvernement et fournir des services améliorés aux Canadiens et aux Canadiennes. Elle représente le lien essentiel entre les programmes du GC et les citoyens. Sans l'infrastructure commune ni les services fournis au moyen de la VCP, de même que la sécurité et la protection des renseignements personnels connexes, la vision du GC de la prestation de services pangouvernementaux axés sur les clients partout et en tout temps ne serait pas possible.

Pendant l'exercice 2004-2005, les SCTI ont élaboré une stratégie de mise en oeuvre de la VCP, assortie des priorités en matière de politique, d'architecture, de technologie et de sécurité. On a également soumis une présentation au Conseil du Trésor en vue d'obtenir du financement à long terme, mais la décision a été reportée afin de tenir d'autres discussions. Ce report constitue toujours un risque important du projet VCP, car une stabilité financière est nécessaire pour assurer une mobilisation efficace des intervenants (remarque : depuis la fin de l'exercice, les SCTI ont obtenu du financement pour une année et les membres du CT ont pris la décision de revoir la stratégie à long terme à l'automne 2005). De plus amples renseignements sur la VCP se trouvent aussi à l'annexe A.

Perfectionnement professionnel

Un des principaux défis auxquels les SCTI sont confrontés est le besoin de fournir aux employés les compétences techniques et professionnelles nécessaires. Le Centre du savoir du gouvernement électronique a relevé ce défi en mettant en place des programmes d'apprentissage et de perfectionnement et en échangeant des recherches, des pratiques exemplaires ainsi que des solutions novatrices. L'accès à l'apprentissage électronique a été fourni à 10 270 utilisateurs (9 300 licences fournies au moyen de trois protocoles d'entente ministériels et de 970 ententes individuelles). Le programme de perfectionnement du leadership en TI ainsi que les programmes de perfectionnement professionnel et de perfectionnement des gestionnaires ont été restructurés. Le flux de travaux en GI-TI a été défini, et un outil d'évaluation des compétences en direct est en cours de développement. En ce qui a trait aux progrès dans le domaine de la gestion de l'information, un bureau de prestation de services a été mis sur pied pour la mise en oeuvre pangouvernementale du Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information.

Infrastructure de TI

Les SCTI ont dû faire face à un autre important défi au cours du dernier exercice, à savoir le vieillissement de l'infrastructure devant les demandes opérationnelles actuelles et croissantes. Pour relever ce défi, les SCTI ont procédé aux remplacements les plus pressants et ont élaboré un plan quinquennal ayant trait à l'infrastructure de TI pour régler les problèmes à long terme.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

RECEVEUR GENERAL

Aperçu du secteur d'activité

TPSGC gère les opérations du Trésor fédéral, notamment l'émission des paiements et la gestion de la perception des recettes pour les grands programmes du gouvernement, la préparation des Comptes publics et la production de l'État mensuel des opérations financières du gouvernement. Il joue un rôle opérationnel indispensable en assurant la stabilité financière du gouvernement et en préservant la confiance du grand public grâce à des rapports exacts et ponctuels sur les activités financières du gouvernement, et en versant des paiements aux Canadiens et aux Canadiennes.

Le receveur général (RG) est chargé de maintenir l'intégrité du Trésor et de l'information financière présentée au Parlement et au grand public par le biais des Comptes publics et de l'État mensuel des opérations financières. Les services centraux à valeur ajoutée qu'il offre à l'ensemble du gouvernement permettent d'éliminer la duplication des efforts et des infrastructures. Il ajoute de la valeur aussi en regroupant la gestion des paiements et la perception des recettes du gouvernement afin d'obtenir les taux les plus concurrentiels offerts par le secteur financier du Canada.

En lançant ses propres initiatives et en collaborant avec d'autres ministères et organismes, il contribue considérablement à la réalisation des objectifs du gouvernement en ce qui concerne le souci de la clientèle, les dépenses responsables et la déclaration des résultats au grand public canadien. Tous les ministères et organismes fédéraux doivent pouvoir accéder aux services du receveur général afin d'observer leurs obligations envers le public et le Parlement, que ce soit par l'émission de paiements, la perception de recettes ou la communication d'information financière. Le RG est également le prolongement opérationnel essentiel du ministère des Finances et du Secrétariat du Conseil du Trésor pour ce qui est de la gestion des dettes et de l'application des politiques et des contrôles financiers.

	RECEIVER GENERAL Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Crédits de fonctionnement (incluant affectation à but spécial)
		Dépenses brutes	123,1	127,3	128,6
		Moins: Recettes disponibles	18,0	16,3	16,3
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		105,1	111,0	111,3
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		467,0	467,0	391,0

	L'écart entre les dépenses réelles et les autorisations totales représente moins de 1% des autorisations du secteur d'activité. La diminution des équivalents temps plein est due aux délais de dotation résultant d'une restriction des dépenses en personnel.

Aperçu du rendement

Les opérations du receveur général ont continué de bien se dérouler malgré des volumes accrus et des changements à l'infrastructure. Tous les objectifs critiques de rendement ont été atteints et beaucoup ont été dépassés. Par exemple, alors que notre objectif est de produire l'État mensuel des opérations financières au plus tard le 25e jour ouvrable après la fin du mois, notre moyenne en 2004-2005 a été de 22,2 jours ouvrables seulement. Plus de 99,99 pour cent de nos paiements ont été émis dans les délais. Nous avons continué d'améliorer la sécurité des systèmes et des services du RG en collaborant avec les ministères et les institutions financières à la prévention et à la détection de la fraude. Les Comptes publics ont été produits dans les délais et, d'ailleurs, deux semaines plus tôt qu'en 2003-2004.

Reprise après sinistre

Le site de reprise, après un sinistre, des fonctions critiques pangouvernementales du RG et de la rémunération a été mis en place et entièrement mis à l'essai, ce qui confirme notre capacité de reprendre les opérations dans les 24 heures suivant un sinistre. Nous avons continué de collaborer étroitement avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour trouver une source de fonds permettant d'assumer le coût de fonctionnement continu du site de reprise après sinistre.

Imagerie des chèques

Nous avons préparé la mise en place de l'imagerie des chèques par l'industrie financière dans le cadre d'une initiative plus large de rationalisation du processus de règlement du RG. Quelque 688 milliards de dollars émanant du compte du RG à la Banque du Canada circulent vers les institutions financières canadiennes. Le projet de rationalisation du règlement contribue à l'initiative Les prochaines étapes en réduisant le coût des opérations, les erreurs de traitement et le dédoublement du stockage de données. Il permettra d'avoir accès d'une façon plus pratique à l'information essentielle au processus de règlement.

Options de paiement

Nous avons travaillé avec les principales institutions financières et d'autres fournisseurs de services financiers afin que les Canadiens et les Canadiennes qui versent des paiements au gouvernement fédéral puissent le faire selon des moyens souples, sécuritaires et de haute qualité. Nous avons participé activement à la définition des exigences fonctionnelles d'un nouveau mécanisme de paiement par carte de débit en ligne. Nous avons également élaboré une stratégie visant à tirer profit de l'infrastructure de paiement canadienne et de la Voie de communication protégée afin de permettre au RG de répondre aux besoins en évolution touchant de nouvelles options de paiement.

Bouton d'achat du receveur général (BARG)

Nous avons étendu l'utilisation du BARG, un service central d'acceptation des paiements par carte de crédit en ligne.

Réception d'information sur les paiements

Nous avons mis en oeuvre un nouveau service qui donnera accès, aux ministères et aux organismes fédéraux, à une plus vaste gamme d'options pour la réception d'information sur les paiements et les versements, y compris sous la forme d'images électroniques. Ce service a été mis en oeuvre dans deux ministères en 2004-2005.

Initiatives de dépôt direct

De concert avec Développement social Canada (DSC) et l'Agence du revenu du Canada (ARC), nous avons lancé une initiative visant à encourager les Canadiens et les Canadiennes qui reçoivent des paiements de soutien du revenu, comme les prestations de Sécurité de la vieillesse, à adhérer au dépôt direct, une méthode de paiement qui est plus sûre, plus fiable, plus respectueuse de l'environnement et plus économique. Nous avons aussi collaboré avec DSC, le ministère des Anciens Combattants et le Secteur de la rémunération de TPSGC afin d'augmenter le recours au dépôt direct pour les paiements fédéraux effectués aux États-Unis et au Royaume-Uni. Les campagnes ont été couronnées de succès et nous continuons à profiter des avantages connexes.

Gestion électronique de documents

D'importants progrès ont été accomplis dans le développement de services facultatifs aux ministères en matière d'imagerie, de stockage électronique et de récupération de documents relatifs aux programmes. En 2004-2005, nous avons amorcé la prestation de ces services dans le cadre d'accords avec quatre ministères et organismes représentant 11,7 millions de documents.

Modernisation des Comptes publics

Le travail relatif au projet de modernisation des Comptes publics a été reporté en attendant de recevoir une définition des exigences claire et des fonds du SCT.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

RÉMUNÉRATION DE LA FONCTION PUBLIQUE

Aperçu du secteur d'activité

TPSGC offre à la fonction publique du Canada des services d'administration de la paye, des avantages sociaux et des régimes de pensions. Il fournit des services liés à la paye et aux avantages sociaux aux employés de la fonction publique et aux membres de la Gendarmerie royale du Canada ainsi que des services de pensions aux employés de la fonction publique, aux membres des Forces canadiennes, aux magistrats fédéraux et aux députés qui ont pris leur retraite.

Le Secteur de la rémunération de la fonction publique aide les ministères et organismes homologues à réaliser leurs objectifs grâce aux services de rémunération automatisés et à une plus grande intégration du système central de paye à leurs systèmes des ressources humaines.

Aperçu du rendement

Le Secteur de la rémunération de la fonction publique s'engage à appuyer l'objectif du gouvernement qui vise à moderniser les pratiques de gestion ainsi que l'initiative Les prochaines étapes en offrant des services de façon plus judicieuse, plus rapide et à moindre coût, tout en améliorant la responsabilisation et la transparence. Dans cet ordre d'idées, en 2004-2005 nous avons concentré nos efforts dans les domaines suivants :

Prestation de services de rémunération exacts et en temps voulu

Nous avons continué de fournir des services liés à la paye et aux avantages sociaux avec exactitude et en temps voulu, et nous respectons ou dépassons constamment les normes de service établies. Nous avons effectué un sondage sur la satisfaction de la clientèle du Secteur de la rémunération, qui portait sur les services de paye. Pour maintenir les niveaux de service, il faudra renouveler les processus opérationnels et les systèmes de rémunération, vieux de 35 ans.

Désuétude des systèmes et de la technologie

Pour relever le défi posé par sa technologie vieillissante, le Secteur de la rémunération de la fonction publique a entrepris deux initiatives distinctes, soit le Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions et les projets liés aux pensions qui en découlent et le Projet de modernisation des services et des systèmes de paye.

	RÉMUNÉRATION DE LA FONCTION PUBLIQUE Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Crédits de fonctionnement et législatifs
		Dépenses brutes	60,0	76,8	76,5
		Moins: Recettes disponibles	30,8	47,7	47,7
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		29,2	29,1	28,8
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		800	800	853

	L'augmentation des dépenses brutes entre les dépenses prévues et les dépenses réelles est reliée au travail fait pour le Projet de correction des données sur les pensions, le Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions du Gouvernement du Canada ainsi qu'aux coûts d'administration courants du Compte de la pension de retraite de la fonction publique. Ces coûts ont été recouverts et inclus dans les recettes disponibles.

Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions

Le Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions du gouvernement du Canada vise à renouveler les systèmes et les services d'administration des pensions de TPSGC en remplaçant la technologie désuète et en fournissant des services modernes aux employés, aux employeurs et aux pensionnés.

La version définitive de la Demande de proposition a été lancée en octobre 2004, et l'évaluation des soumissions a été achevée en mai 2005. Le contrat sera attribué à l'automne 2005. Pour obtenir de plus amples renseignements sur le Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions, veuillez consulter l'annexe A du présent rapport.

Répertoire des données de pension intégré

Le Répertoire des données de pension intégré (RDPi) a été conçu, dans le cadre du Projet sur la réforme des pensions, pour améliorer l'exactitude des données figurant dans les comptes de pensions des cotisants. Des essais d'intégrité générés par le RDPi calculent les cotisations de retraite à verser en fonction des données sur le salaire et le service du cotisant qui figurent dans le Système des cotisants. Ces essais permettent d'assurer qu'un montant exact au titre des cotisations de retraite est versé à la nouvelle Caisse de retraite de la fonction publique, aux fins de placements sur les marchés financiers.

Imagerie

Pour tirer profit de la nouvelle technologie obtenue dans le cadre du Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions et pour améliorer la rapidité de la prestation des services ainsi que l'efficience de l'administration des pensions, nous avons commencé à examiner comment l'imagerie des documents de pensions pourrait être intégrée dans nos processus opérationnels. L'imagerie permettra de rationaliser les processus d'acheminement du courrier, de régler les problèmes liés à la capacité de stockage, de donner aux agents des pensions et du centre d'appels un accès rapide aux données sur les pensionnés et les survivants et de réduire les activités manuelles de saisie des données, de répartition et de diffusion des renseignements.

Projet de prestation des services de pension

Des progrès appréciables ont été réalisés au chapitre de la centralisation de la prestation des services et de la rationalisation des processus dans le cadre du Projet de prestation des services de pension. Ce projet prévoit le regroupement, au sein de TPSGC, des services de pensions actuellement offerts par les ministères. Les services liés à l'administration de la Loi sur le partage des prestations de retraite et des accords de transfert de pensions conclus avec d'autres employeurs ont été transférés à TPSGC, après d'importantes activités de rationalisation des processus.

Projet de modernisation des services et des systèmes de paye et milieu en évolution

En 2004-2005, nous avons poursuivi l'évaluation des options éventuelles pour la modernisation de la paye dans le contexte des services et des systèmes partagés. Cette évaluation sera terminée d'ici l'automne 2005. Selon l'analyse des options, il sera viable d'offrir des services de rémunération à partir d'une unité centrale, conformément au modèle des services partagés, lorsque la modernisation du système de paye central sera achevée. L'analyse a en outre permis de déterminer que les plus importantes économies seront réalisées grâce aux outils libre-service sur le Web à l'intention des employés et des gestionnaires. Des options techniques rentables ont été cernées pour l'administration de la paye, l'amélioration de l'interface avec les systèmes des ressources humaines des ministères et la mise en oeuvre des outils libre-service sur le Web.

Amélioration continue et accroissement des attentes des clients

Nous poursuivons nos efforts visant à améliorer nos systèmes de rémunération de façon significative pour répondre aux besoins de nos clients.

Nous avons lancé un projet qui prévoit le dépôt direct des paiements supplémentaires (paiements d'heures supplémentaires et paiements rétroactifs) et la réduction du nombre de documents papier grâce au regroupement et à la diffusion sur le Web de rapports volumineux destinés aux conseillers en rémunération des ministères. Ce projet devrait permettre d'économiser 800 000 de dollars et 38 tonnes de papier par année.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor et d'autres employeurs de compétence fédérale seront en mesure de modifier les taux de salaire dans le système de paye directement à partir du Web, ce qui permettra l'application plus rapide et à moindre coût des conventions collectives. Nous avons établi une base de données sur le Web, qui renferme les taux de salaire et des données sur la classification, afin de réduire les coûts et le temps consacré aux tâches administratives associés au passage aux nouvelles structures de classification découlant de l'initiative de réforme de la classification du gouvernement.

TPSGC a amélioré les services qu'il offre sur le Web aux employés et aux ministères clients en raffinant son calculateur des prestations de retraite, en concevant des applications à l'intention des pensionnés et en donnant aux conseillers en rémunération et aux employés un accès partagé aux mêmes écrans des outils libre-service. Les applications améliorées seront progressivement lancées dans l'ensemble du gouvernement à compter de 2005-2006.

Pour assurer l'intégrité de ses activités courantes, TPSGC a dispensé de la formation à tous les gestionnaires qui ont des pouvoirs de signature associés aux documents financiers pour veiller à ce qu'ils comprennent bien la nécessité de surveiller les ressources financières.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

CONSEILS ET VÉRIFICATION CANADA

Aperçu du secteur d'activité

Conseils et Vérification Canada (CVC) est un organisme de service spécial de TPSGC qui fonctionne selon le principe du recouvrement de l'intégralité des coûts. Il offre, à titre optionnel et moyennant des honoraires, des services de conseils et de vérification aux ministères et aux organismes fédéraux, provinciaux, territoriaux et autochtones, ainsi qu'aux administrations municipales, aux gouvernements étrangers et aux organismes internationaux. En 2005-2006, le mandat de l'organisme fera l'objet d'un examen dans le cadre du processus de renouvellement du mandat de CVC, et ce, surtout en ce qui concerne l'approvisionnement de services. À la lumière des constatations préliminaires, le sous-ministre a décidé qu'au début de mai 2005, les activités d'approvisionnement seront effectuées par l'Unité centrale des services d'acquisitions de TPSGC afin d'améliorer la répartition des tâches et l'uniformité de pratiques d'approvisionnement à l'échelle du Ministère.

CVC fournit des services à valeur ajoutée à ses clients en mettant à profit ses connaissances spécialisées concernant les politiques du Conseil du Trésor et les pratiques de gestion recommandées par celui-ci. Il est notamment spécialisé dans les domaines suivants : des services de vérification internes et externes, des services de certification et des services de conseil. CVC assure le transfert bilatéral de connaissances et d'expertise avec un grand nombre de petites et moyennes entreprises (PME) de partout au Canada, en recourant à leurs compétences pour compléter les siennes et en leur permettant d'accéder aux marchés publics. En retour, ces activités contribuent à améliorer la gestion et les opérations du secteur public en faisant la promotion des meilleures pratiques, en aidant les clients à mettre en oeuvre les initiatives horizontales prescrites par les organismes centraux et en veillant à l'utilisation judicieuse des ressources humaines, financières et matérielles.

	CONSEILS ET VÉRIFICATION CANADA Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada
		Dépenses brutes	98,9	98,9	121,2
		Moins: Recettes disponibles	100,0	100,0	124,6
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ (Note 1)		(1,1)	(1,1)	(3,4)
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		400	400	361

	Cette situation financière avantageuse (profits de 3,4 millions de dollars alors que le total des autorisations était de 1,1 million de dollars) découle d'une augmentation de 24% des recettes provenant des honoraires des consultants réalisés avec une plus petite augmentation proportionnelle des dépenses de fonctionnement surtout attribuable à des salaires et des avantages moins élevés suite à une diminution d'ETP. Note 1: Les montants du fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada sont présentés sur une base de caisse modifiée.

Aperçu du rendement

Dans l'ensemble, CVC a respecté ses principaux engagements énoncés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 de TPSGC. À titre d'organisation axée sur la clientèle, CVC a fourni des services professionnels de qualité qui ont répondu aux besoins des clients. Il a augmenté le nombre d'activités de sensibilisation et mis en oeuvre plusieurs initiatives en vue d'améliorer ses opérations.

Fournir des services professionnels de qualité

CVC s'appuie sur son cadre et ses programmes de perfectionnement professionnel afin de constituer et de garder un effectif compétent qui respecte des normes d'éthique élevées. Tous les employés doivent respecter le Code d'éthique et de conduite professionnelle.

En réponse au Rapport de la vérificatrice générale à la Chambre des communes, novembre 2004 et au discours du budget de mars 2004, et dans la foulée des efforts déployés par le gouvernement en vue de renforcer sa capacité en matière de vérification interne, CVC a créé un Programme de perfectionnement professionnel pour recruter et former des vérificateurs afin de répondre à la demande croissante du gouvernement pour des services de vérification professionnels. Pour répondre aux besoins soulignés dans le Rapport de la vérificatrice générale à la Chambre des communes, novembre 2004, le vérificateur en chef de CVC travaille en collaboration avec le Bureau du contrôleur général en vue d'élaborer des normes professionnelles pour la collectivité des vérificateurs internes au gouvernement et en vue d'améliorer celles-ci. Par conséquent, il y aura resserrement des contrôles financiers et une plus grande obligation de rendre compte au public dans l'ensemble du gouvernement, et CVC demeurera à la fine pointe des nouvelles initiatives gouvernementales.

Établir des occasions d'affaires et des rapports professionnels

CVC offre une valeur ajoutée à ses clients en renforçant la capacité dans les domaines établis dans les priorités du greffier du Conseil privé , soit : la modernisation de la fonction publique, le cadre de responsabilisation de gestion, les langues officielles, l'évaluation des incidences sur la protection des renseignements personnels, et l'évaluation des menaces et des risques. CVC aide également les clients de TPSGC à se préparer pour Les prochaines étapes.

CVC a appliqué l'expérience qu'il a acquise dans le cadre de ses mandats auprès des organisations pour promouvoir les pratiques exemplaires dans l'ensemble du gouvernement. Ces activités ont permis d'atteindre les résultats suivants :

• Obtention d'un taux de clientèle acquise de 90 pour cent;
• Obtention de la clientèle d'au moins dix nouvelles organisations;
• Établissement de relations avec plusieurs partenaires stratégiques;
• Atteinte d'un taux de fidélisation de la clientèle de 95,7 pour cent pour les trois premiers mois de 2005.

CVC recourt à la sous-traitance pour appuyer les PME. En 2004-2005, il a attribué 475 contrats d'une valeur totale de 17,6 millions de dollars à 387 firmes d'experts-conseils du secteur privé, dont plusieurs PME, pour fournir du soutien technique dans le cadre de projets de développement internationaux. Environ 68,4 millions de dollars (ou 55 pour cent) des 124 millions de dollars de recettes de CVC proviennent des contrats de sous-traitance qui sont principalement attribués à des PME. Il convient de signaler deux projets dans le cadre desquels des PME ont contribué à l'établissement d'une politique nationale d'information, de communication et de technologie pour les gouvernements du Botswana et de Trinité-et-Tobago. Ces deux projets offraient de nouveaux débouchés importants pour les entreprises canadiennes de télécommunications.

Mieux utiliser la technologie et promouvoir l'échange des connaissances

CVC a investi dans la technologie de l'information en vue de promouvoir l'échange des connaissances. En 2005-2006, une stratégie de gestion de l'information sera élaborée et mise en oeuvre en vue d'appuyer le Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI), un système centralisé et facile d'accès. Ce projet permettra d'améliorer l'utilisation et l'exactitude des données commerciales et financières, de faciliter l'échange de connaissances internes et d'accroître la productivité.

Afin de promouvoir le bilinguisme en milieu de travail, CVC a commencé l'élaboration d'un plan en matière de langues officielles, qui sera mis en oeuvre en 2005-2006. Un Comité des langues officielles a été établi en vue de conseiller les gestionnaires sur des questions ayant trait aux langues officielles, et le Comité sur l'usage du français a lancé de nouveau " La table française ".

Promouvoir la fonction moderne de contrôleur

CVC a mis au point une méthode qui permet d'aider les ministères clients en vue d'élaborer et de mettre en oeuvre un plan d'action relatif à leur Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), à compter de 2005-2006. L'examen du mandat de la charte d'administration de CVC va de pair avec cet exercice du CRG.

CVC a créé un Comité de vérification interne et d'évaluation pour veiller à ce que les recommandations formulées dans le cadre des évaluations et des vérifications soient mises en oeuvre en temps opportun. Suite aux recommandations formulées dans le cadre de la " Vérification de l'intégrité des données sur le rendement ", CVC a apporté des améliorations majeures à son processus de sondage sur la satisfaction des clients, afin d'obtenir un meilleur taux de réponse et des informations de gestion plus fiables.

Dans le cadre de son programme d'amélioration continue pour la passation de marché, CVC améliore la gestion des dossiers et des documents, et il a renforcé le programme d'assurance de la qualité en mettant en oeuvre un processus d'examen systématique des dossiers et de diffusion des leçons apprises. Ces mesures ont donné des résultats positifs, mais il a néanmoins été décidé qu'à partir de mai 2005, les achats seraient confiés à l'Unité centrale ds services d'acquisition de TPSGC pour améliorer la séparation des tâches et l'uniformité des pratiques d'achat dans l'ensemble du Ministère.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

BUREAU DE LA TRADUCTION

Aperçu du secteur d'activité

TPSGC aide le gouvernement à respecter ses engagements à l'égard des langues officielles en fournissant des services opportuns et de grande qualité en matière de traduction, d'interprétation, de terminologie et d'infolangagerie au Parlement, aux tribunaux, aux ministères et aux organismes fédéraux. Il offre également des services de normalisation terminologique au sein du gouvernement fédéral. Le Bureau de la traduction appuie l'infrastructure de prestation de services du gouvernement de façon transparente en veillant à ce qu'une masse critique de langagiers qualifiés, (employés et fournisseurs) soit disponible. Le Bureau collabore avec d'autres partenaires fédéraux et avec l'industrie de la langue afin de maintenir le caractère bilingue et multiculturel du Canada. La demande pour des services de traduction et des services linguistiques a contribué à assurer la stabilité et l'essor de l'industrie de la langue au Canada et a renforcé la capacité de cette dernière de répondre aux besoins du gouvernement en ce qui a trait aux relations internationales et aux besoins des entreprises canadiennes cherchant à percer les marchés d'exportation. Le Bureau offre des services dans plus de 100 langues.

Le Bureau contribue directement à l'atteinte de l'objectif du gouvernement de créer une fonction publique exemplaire, qui figure dans le Plan d'action pour les langues officielles, en fournissant aux fonctionnaires fédéraux les outils dont ils ont besoin pour travailler et pour communiquer efficacement avec les Canadiens et Canadiennes dans les deux langues officielles. À titre d'organisme de service spécial, le Bureau gère ses finances au moyen d'un fonds renouvelable. Environ 74 pour cent de son financement provient de la prestation de services aux autres ministères et organismes. Le reste provient des crédits parlementaires accordés pour assurer la normalisation terminologique et la prestation de services au Parlement.

	BUREAU DE LA TRADUCTION Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Crédit de fonctionnement
		Dépenses brutes	49,0	52,6	51,0
		Moins: Recettes disponibles	-	-	-
		Dépenses nettes	49,0	52,6	51,0
	-	Fonds renouvelable du Bureau de la traduction
		Dépenses brutes	228,0	228,0	193,1
		Moins: Recettes disponibles	228,0	228,0	199,7
		Ressources nettes (fournies) utilisées (Note 1)	-	-	(6,6)
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		49,0	52,6	44,4
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		1 734	1 734	1 678

	Le crédit de fonctionnement du Bureau de la traduction présente un surplus de 1,6 million de dollars: 1,1 million de dollars pour le sous-titrage des débats parlementaires (fonds reçus trop tard dans l'année fiscale pour effectuer les travaux) et 0,5 million de dollars pour l'affectation bloquée des services parlementaires (5,2 millions de dollars utilisés plutôt que 5,7 millions de dollars prévus, étant donné que l'année 2004-2005 était une année électorale). L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles pour le Fonds renouvelable du Bureau de la traduction est principalement dû aux initiatives gouvernementales de réallocation des budgets qui ont modifié les habitudes de dépenser des clients. De plus, le Conseil du Trésor a diminué le taux de contribution aux régimes d'avantages sociaux des employés de 3 pour cent en 2004-2005, réduisant ainsi les dépenses salariales de 3,2 millions de dollars. Note 1: Les montants du fonds renouvelable du Bureau de la traduction sont présentés sur une base de caisse modifiée.

Aperçu du rendement

Au début de l'exercice 2004-2005, le Bureau faisait face à de fortes pressions financières, à une augmentation importante de sa charge salariale et à de grandes fluctuations de la demande. Pour résoudre ces problèmes, le Bureau a pris plusieurs mesures : il a notamment réduit ou reporté certains investissements, ralenti le recrutement, rationalisé l'espace utilisé et réduit ses dépenses de fonctionnement. Ces mesures ont permis à l'organisation d'avoir un excédent de fonctionnement pour l'exercice.

Pour l'exercice 2004-2005, le Bureau s'est fixé trois priorités, soit d'assurer un service offrant le meilleur rapport qualité-prix, de faire en sorte que l'organisation soit capable de continuer à remplir efficacement son mandat visant à offrir des services de normalisation terminologique et de tirer avantage de ses compétences uniques pour garantir la sécurité de l'offre de services linguistiques au gouvernement.

Offrir le meilleur rapport qualité-prix

Malgré d'importantes pressions financières, le Bureau de la traduction n'augmentera pas ses prix pour l'exercice 2005-2006. À titre d'organisme de service spécial fonctionnant selon un régime de recouvrement intégral des coûts, le Bureau de la traduction doit fournir des services à valeur ajoutée à ses clients, s'il souhaite demeurer pertinent et viable. Le Bureau a adopté une approche pangouvernementale de la prestation de services en offrant aux clients un service clés en main, lequel comprend notamment la prestation de services sur place et de services de traducteurs attitrés, pour répondre aux besoins précis de chaque client.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a réaffirmé le statut permanent de l'organisation en qualité d'employeur unique de traducteurs, d'interprètes et de terminologues et de seule organisation de la fonction publique fédérale autorisée à fournir des services linguistiques. Le Bureau pourra donc mieux jouer son rôle d'intendance et maintenir une capacité optimale en vue de répondre aux divers besoins du Parlement et du gouvernement en matière de langues.

Pour assurer une bonne gestion des dossiers, le Bureau a adopté un cadre de planification intégrée et des outils de gestion à la fine pointe de la technologie, y compris un tableau de bord équilibré et un système de facturation axé sur les activités. Cela lui a permis d'éviter d'augmenter les prix, malgré une tendance de la hausse des prix.

Le Bureau a mis en oeuvre diverses initiatives pour améliorer la prestation des services et pour mieux répondre aux délais serrés des clients. Le projet pilote visant à offrir un service 24 heures par jour, sept jours sur sept, s'est avéré un tel succès qu'on a décidé d'offrir ce service à tous les clients à compter de l'exercice 2005-2006. Parmi les autres initiatives mises en oeuvre par le Bureau, notons l'achat d'outils d'aide à la traduction pour traiter plus efficacement les demandes des clients et l'adoption de mesures de restructuration des services afin d'améliorer les processus opérationnels.

Le Bureau a entrepris la mise en oeuvre du plan La Relève pour les services parlementaires, afin d'appuyer la capacité du Parlement de fonctionner dans les deux langues officielles. On a élaboré un plan de perfectionnement accéléré pour les interprètes, lequel sera mis en application en 2005-2006.

Le Bureau a toujours eu des normes déontologiques élevées. Fort de cette tradition, il a élaboré un plan d'action pour l'application du Plan d'intégrité en dix points du Ministère et a renforcé ses mécanismes de contrôle des marchés, lesquels étaient déjà très rigoureux.

Pour mener à bien son mandat, le Bureau doit compter sur un nombre suffisant de gestionnaires chevronnés. À cette fin, l'organisation a établi un programme de relève en gestion et un nouveau programme de formation continue pour les gestionnaires actuels.

Prestation efficace de services de normalisation terminologique

Le Bureau est chargé de fournir aux fonctionnaires fédéraux les outils dont ils ont besoin pour travailler et pour communiquer efficacement avec les Canadiens et Canadiennes dans les deux langues officielles. Par conséquent, le Bureau :

• a terminé la phase préparatoire en vue du développement de la prochaine version de TERMIUM, laquelle permettra aux ministères et organismes fédéraux de conserver et de consulter leurs propres données terminologiques;
• a actualisé le contenu du Coin linguistique du gouvernement du Canada de manière hebdomadaire afin de permettre aux utilisateurs de trouver des solutions aux problèmes de langue courants;
• a lancé deux nouveaux outils d'aide à la rédaction en anglais, ce qui porte à 15 le total des outils d'aide linguistiques offerts gratuitement aux fonctionnaires fédéraux.

Le Bureau est conscient de la diversité linguistique du Canada et de la nécessité de refléter cette diversité. Le Bureau a conclu une entente de collaboration terminologique avec le gouvernement du Nunavut, afin de faire la promotion du Dictionnaire vivant, Asuilaak, en ajoutant un lien vers ce dictionnaire sur le site du Bureau. À la demande des Territoires du Nord-Ouest, il a aussi élaboré un Lexique sur les diamants, avec l'aide du Québec, de l'Ontario, du Manitoba, et des territoires du Yukon et du Nunavut.

Tirer avantage des compétences uniques du Bureau

Le Bureau a travaillé en étroite collaboration avec l'industrie canadienne de la langue afin d'aider cette dernière à faire face à la mondialisation, à la pénurie imminente de main-d'oeuvre langagière spécialisée et à la fragmentation de l'industrie. Ces risques ont été énumérés dans le Plan d'action pour les langues officielles. Le Bureau a commencé à revoir ses pratiques d'impartition afin d'encourager la restructuration de l'industrie canadienne de la langue et de promouvoir la création de cabinets de traduction et de localisation plus gros, plus concurrentiels et plus solides sur le plan économique.

Le Bureau a mis en oeuvre des mesures visant à prendre contact avec des étudiants afin de renforcer sa capacité de fournir au Parlement et au gouvernement des services linguistiques essentiels et de maintenir cette capacité dans l'avenir. Le Bureau a accueilli 153 étudiants dans le cadre des programmes coopératifs et de son programme de partenariat avec les universités, ce qui porte à 1 063 le nombre total de jeunes ayant bénéficié de l'encadrement du Bureau en milieu de travail depuis 1999.

Le Bureau a contribué au Plan d'action pour les langues officielles en appuyant le projet du Centre de recherche en technologies langagières (CRTL), qui entreprend actuellement ses activités. À titre de membre fondateur du CRTL, le Bureau a développé le site Web du Centre, qu'il continue de mettre à jour. Le Bureau a également participé à l'élaboration du protocole d'entente entre les membres fondateurs, a présidé le comité scientifique du CRTL et a conclu une entente avec l'Université du Québec en Outaouais et le Conseil national de recherches en ce qui concerne l'utilisation de la base de données de TERMIUM à des fins de recherche et de développement. Finalement, le Bureau a jeté les assises visant à créer un portail linguistique du gouvernement du Canada à l'intention des Canadiens et des Canadiennes. Ce portail leur permettra d'accéder à une vaste collection de ressources linguistiques.

Rendement par résultat stratégique

La tableau suivant montre les progrès que nous avons réalisés par rapport aux engagements que nous avons pris dans le Rapport sur les plans et priorités 2004-2005.

SERVICES D'INFORMATION DU GOUVERNEMENT

Aperçu du secteur d'activité

Les programmes et les services offerts par la Direction générale des services d'information du gouvernement (DGSIG) de TPSGC visent à améliorer la communication avec la population canadienne et à fournir des services communs de qualité aux ministères clients. La DGSIG, qui a été créée le 1er avril 2004, comprend la plupart des programmes et services de l'ancien organisme Communication Canada.

TPSGC contribue à l'atteinte Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes en offrant un accès à guichet unique au gouvernement du Canada, qui est axé sur les citoyens, par l'intermédiaire de services de communication comme :

• le service téléphonique sans frais 1 800 O-Canada;
• le site Web www.Canada.gc.ca;
• la Gazette du Canada;
• Éditions et Services de dépôt;
• le site Web des publications du gouvernement du Canada
• le Bureau d'affranchissement du droit d'auteur de la Couronne;
• le programme Marketing et Publicité, Services du gouvernement;
• le Programme des expositions du gouvernement du Canada.

La DGSIG offre des services de communication et de soutien aux ministères et aux organismes fédéraux en :

• coordonnant la publicité et la recherche sur l'opinion publique, en fournissant des sources de médias électroniques et en assurant la gestion des projets de communication;
• donnant l'accès à de l'information gouvernementale par l'intermédiaire de Publiservice.gc.ca, un réseau intranet visant à aider les fonctionnaires à mieux servir le gouvernement du Canada et la population canadienne, et de Commnet, qui est conçu pour répondre aux besoins en matière d'information et de formation des agents des communications du gouvernement du Canada et qui est adapté à leurs intérêts professionnels; et en
• exerçant un leadership par l'intermédiaire d'activités visant à renforcer la base de connaissances au sein de la collectivité des communications, par exemple des séminaires de formation, des séances d'information et des services consultatifs.

	SERVICES D'INFORMATION DU GOUVERNEMENT Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	-	Crédits de fonctionnements et législatifs
		Dépenses brutes	93,8	71,2	58,3
		Moins: Recettes disponibles	21,4	9,3	9,3
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		72,4	61,9	49,0
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		401	401	265

	L'écart entre le total des autorisations et les dépenses réelles s'explique en partie par l'application d'une affectation bloquée, le gel de la masse salariale imposé à l'échelle du gouvernement, des délais de dotation ainsi qu'à l'impact sur les affaires causé par la transition de la direction générale au sein de TPSGC.

Aperçu du rendement

Les principaux objectifs de la DGSIG pour l'exercice 2004-2005 étaient le regroupement et l'intégration des programmes et des services liés aux communications au sein de TPSGC ainsi que l'établissement de plans de financement à long terme, de nouvelles politiques ainsi que de nouveaux processus et outils visant à améliorer la gérance.

La DGSIG a examiné l'intégration de programmes liés aux communications au sein de TPSGC. L'examen, qui a été effectué par Conseils et Vérification Canada, a permis de définir les priorités clés, leurs objectifs et leurs indicateurs de rendement pour la nouvelle Architecture d'activités de programmes établie dans le cadre du Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006.

On a obtenu une augmentation budgétaire permanente afin de stabiliser le financement de la Direction de la Gazette du Canada et ainsi, réduire les risques liés à l'intégrité à long terme du programme. Le financement a été utilisé pour restructurer le site Web de la Gazette du Canada et pour documenter les méthodes concernant la reprise des activités et la planification de la relève.

Renouvellement de la publicité

Le 13 décembre 2003, le gouvernement a annoncé qu'il mettrait fin au Programme de commandites et qu'il démantèlerait Communication Canada avant la fin de l'exercice 2003-2004. On a imposé un moratoire sur les activités de publicité pendant que le Ministère concentrait ses efforts sur la gestion des changements organisationnels et prenait des mesures pour donner suite aux recommandations de la vérificatrice générale ayant trait à une plus grande transparence ainsi qu'à une meilleure gestion des pratiques publicitaires et de la recherche sur l'opinion publique.

Les mesures suivantes ont été prises :

• la mise en oeuvre d'un nouveau processus concurrentiel d'approvisionnement visant la sélection des agences;
• la réalisation d'examens d'assurance de la qualité après l'attribution du contrat dans le cadre de tous les contrats de publicité;
• la diffusion de tous les contrats visant la publicité, la recherche sur l'opinion publique et les placements médias sur le site Web de Contrats Canada;
• l'attribution d'un contrat à une nouvelle agence de coordination chargée d'agir à titre d'agence de placement média pour le compte du gouvernement du Canada, contrat qui fait l'objet de vérifications et de rapports de rendement;
• l'établissement de normes relatives à la rémunération horaire de la main-d'oeuvre;
• le développement du Système d'information de gestion de la publicité (GESPUB), conçu pour gérer les projets gouvernementaux de publicité et faire le suivi de ceux-ci;
• l'élaboration de normes relatives à la documentation sur la publicité visant les documents de projet et l'élaboration d'un manuel électronique sur la publicité pour aider les ministères à respecter le processus gouvernemental concernant la publicité;
• la prestation d'une formation obligatoire sur l'éthique à l'intention de tous les nouveaux employés et gestionnaires, qui est offerte par 14 agents en éthique;
• la prestation de séances d'information sur les processus et les procédures, qui sont offertes par TPSGC à l'échelle du pays.

Vous pouvez obtenir des renseignements sur les rapports concernant la recherche sur l'opinion publique et la publicité sur le site Web de TPSGC.

Communication avec les communautés ethnoculturelles et les communautés de langue officielle en milieu minoritaire

Le nouveau contrat conclu avec l'agence de coordination, qui effectue tous les achats médias pour le compte du gouvernement, comprend une clause selon laquelle les achats médias doivent être conformes à la Loi sur les langues officielles. Les modalités de contrat indiquent que toutes les agences de publicité qui travaillent en collaboration avec des ministères doivent se conformer à la Loi sur les langues officielles. En juin 2004, on a mis en place un système de suivi qui permet au gouvernement de surveiller les achats médias de langue officielle en milieu minoritaire à l'échelle du Canada et d'établir des rapports à cet égard.

On a pris des mesures supplémentaires pour améliorer les communications du gouvernement du Canada avec les communautés ethnoculturelles et les communautés de langue officielle en milieu minoritaire :

• L'agence de coordination est maintenant tenue de mettre à jour la liste gouvernementale des médias ethnoculturels et des médias de langue officielle en milieu minoritaire pour mieux appuyer les ministères dans leurs activités de planification de la publicité.
• On a tenu, à l'échelle du gouvernement, des séances d'information sur la façon dont les ministères peuvent utiliser efficacement les médias ethnoculturels et les médias de langue officielle en milieu minoritaire.
• On a tenu une séance nationale d'information et d'échanges sur la publicité gouvernementale dans les médias ethnoculturels à Toronto, en février 2005.
• On a examiné les plans médias du gouvernement pour s'assurer qu'ils étaient conformes à la Loi sur les langues officielles et à d'autres politiques du gouvernement.
• On a fait des efforts proactifs pour mieux comprendre les besoins en matière d'information des communautés ethnoculturelles et des communautés de langue officielle en milieu minoritaire en tenant régulièrement des réunions avec des associations représentatives.

Développer la capacité et échanger des connaissances spécialisées

En plus d'échanger des connaissances spécialisées et des pratiques exemplaires dans des domaines comme le marketing, la publicité, la recherche sur l'opinion publique et les expositions, la DGSIG a offert des séances d'information sur la publicité à plus de 500 fonctionnaires et a fourni le guide d'orientation sur la publicité et des outils d'apprentissage en ligne aux agents des communications à l'échelle du gouvernement.

Le Système de gestion de l'information sur la recherche (SGIR) a été mis en oeuvre, et le Système d'information de gestion de la publicité (GESPUB) est devenu entièrement opérationnel le 1er avril 2005. Ces systèmes sont des bases de données et des outils électroniques de gestion de projets qui sont conçus pour aider les gestionnaires des communications à adopter de saines pratiques de gestion de projets et de tenue de dossiers.

Pour développer davantage les compétences des spécialistes en communication du gouvernement, la DGSIG a publié la Recherche sur l'opinion publique au sein du gouvernement du Canada : Un guide d'orientation, le Rapport annuel de recherche sur l'opinion publique de 2003-2004 et Le coin de la recherche (un bulletin d'information diffusé pour la première fois en juillet 2004 pour communiquer de nouvelles pratiques, des initiatives du gouvernement et de l'industrie ainsi que des projets récents).

L'accès au gouvernement dans la paume d'une main

Fournir des services de qualité

TPSGC s'efforce de toujours offrir des services de qualité efficaces qui sont axés sur les clients. Au cours de l'exercice 2004-2005, on a effectué un examen des principaux programmes et services pour assurer l'efficacité et la transparence. Selon les sondages que nous avons effectués, la population canadienne apprécie avoir accès sans frais aux meilleurs services du gouvernement électronique à l'échelle internationale (au cours des quatre dernières années, le Canada s'est classé au premier rang pour ce qui est du gouvernement électronique dans le cadre de sondages annuels menés par Accenture) et à des services de demande de renseignements par téléphone de renommée mondiale (selon le classement établi par le Service Quality Measurement Group [SQM]). Plus de 80 pour cent des répondants étaient satisfaits des services téléphoniques du gouvernement du Canada. Au cours de la dernière année, le volume de documents téléchargés depuis des sites Web du gouvernement du Canada a augmenté de jusqu'à 2000 pour cent.

La DGSIG s'est employée à améliorer les mesures de rendement liées à la qualité des services. Un nouveau sondage sur la satisfaction des clients a été préparé et intégré dans la recherche sur l'opinion publique, ce qui nous aidera à recueillir des données de base pour permettre la mesure continue du rendement.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.

SOUTIEN OPÉRATIONNEL

Aperçu du secteur d'activité

Le secteur d'activité du Soutien opérationnel aide à l'exécution des programmes de manière efficace et rentable dans l'ensemble de TPSGC au moyen de la prestation de services de soutien essentiels portant notamment sur la vérification interne, l'évaluation et l'éthique, la technologie de l'information, les politiques et la planification, les communications, la sécurité, les finances et l'administration, les ressources humaines ainsi que d'autres services connexes.

Le Soutien opérationnel fait preuve de leadership dans le cadre des efforts soutenus déployés par TPSGC dans l'élaboration de ses initiatives stratégiques, comme Les prochaines étapes; il veille à l'adoption d'un comportement éthique et fait preuve d'intégrité et de transparence dans ses relations d'affaires. De plus, il fournit des services de soutien essentiels aux autres secteurs d'activité du Ministère.

Nous fournissons un soutien au ministre, au sous-ministre, au sous-ministre délégué, aux sous-ministres adjoints et aux présidents-directeurs généraux dans le cadre de leurs échanges avec le Cabinet, le Parlement, les organismes centraux, les autres ordres de gouvernement et d'autres organisations.

Nous établissons des priorités stratégiques et élaborons des outils pour appliquer de saines pratiques de gestion intégrée. Nous nous engageons à déployer tous les efforts nécessaires pour veiller à ce que les principes du développement durable soient présents dans tous les aspects de nos activités internes. Les efforts que nous déployons touchent un certain nombre de responsabilités essentielles. Le cadre de contrôle interne du Ministère constitue un des outils les plus importants.

Nous gérons les fonctions liées à la vérification interne, à l'évaluation et à l'éthique au sein de TPSGC, afin de fournir de l'information de gestion et de prodiguer des conseils indépendants au sujet des systèmes de rendement des activités et de contrôle de gestion. Nous dirigeons l'élaboration du Programme d'éthique du Ministère, qui jouit d'une excellente réputation, et nous nous employons à l'améliorer de façon continue. De plus, nous offrons un mécanisme pour faire des enquêtes sur les allégations d'actes fautifs ainsi que des rapports connexes.

Nous sommes les gestionnaires financiers du Ministère. En effet, nous offrons une vaste gamme de services financiers aux directions générales et aux organismes de services spéciaux dans tout le Ministère.

Nous sommes les agents des communications du Ministère. Nous nous efforçons de tenir les Canadiens et les Canadiennes au courant de l'influence positive qu'a TPSGC dans leur vie. Nous entretenons aussi des communications continues avec les parlementaires et les médias, afin de répondre aux besoins en information de la population canadienne.

Nous veillons à ce que les bonnes personnes soient embauchées au moment et à l'endroit opportuns, nous offrons des possibilités d'apprentissage et de perfectionnement à tous les employés et nous nous engageons à fournir à ces derniers un milieu de travail dans lequel ils sont valorisés et respectés.

Nous veillons à ce que le milieu de travail soit sécuritaire et nous nous assurons d'être prêts à agir rapidement en cas d'urgence.

Nous sommes responsables de l'infrastructure de bureautique de TPSGC. Nous assurons la gestion et la garde de l'information ministérielle et nous fournissons des services de télécommunications et de technologie de l'information aux employés de TPSGC

	SOUTIEN OPÉRATIONNEL Dépenses nettes 2004-2005
	(en millions de dollars)

			Dépenses prévues	Autorisation totales	Dépenses réelles
	GAMME DE SERVICES DE LA GI-TI OPÉRATIONS MINISTÉRIELLES
	-	Crédits de fonctionnements et législatifs
		Dépenses brutes	197,8	242,8	244,0
		Moins: Recettes disponibles	64,4	104,5	104,5
		Dépenses nettes	133,4	138,3	139,5
	GAMME DE SERVICES DE LA GESTION MINISTÉRIELLE
	-	Crédits de fonctionnements et législatifs
		Dépenses brutes	138,8	190,8	177,3
		Moins: Recettes disponibles	34,6	76,4	76,4
		Dépenses nettes	104,2	114,4	100,9
	TOTAL DU SECTEUR D'ACTIVITÉ		237,6	252,7	240,4
	Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué
	ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN		2 689	2 689	2 565

	L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles pour la gamme de services de la GI - TI est principalement relié aux coûts salariaux corporatifs tels que les crédits de congés payables à la cessation d'emploi à la fonction publique, les indemnités de congé parental et les indemnités de départ pour un montant de 2,1 millions de dollars. À l'exclusion de celà, la variance est surtout due aux négociations de contrats à des prix plus bas. L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles dans la gamme de services de la Gestion ministérielle s'explique principalement par des délais de dotation, des projets et activités reportés de même que par une péremption dirigée des frais légaux encourus auprès du ministère de la Justice. L'écart est aussi attribuable à des frais légaux moins élevés que prévu pour la Commission d'enquête sur les commandites (Commission Gomery).

Aperçu du rendement

En 2004-2005, le secteur d'activité du Soutien opérationnel a accompli des progrès importants dans le domaine des finances, au moyen de son nouveau cadre de gestion financière, ainsi que dans celui des ressources humaines grâce à la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, et de la GI-TI, à la suite de l'approbation de son cadre de gouvernance stratégique en matière de GI-TI. Il a aussi réalisé des progrès relativement au Programme d'éthique, qui est déjà bien reconnu, grâce à la mise en oeuvre du Plan d'intégrité en dix points et à la nomination d'agents d'éthique dans chaque direction générale, organisme de service spécial et bureau régional de TPSGC.

Près de deux années se sont écoulées depuis le début de la transformation de TPSGC. Lors de la première étape de cette transformation, à savoir la restructuration du Ministère, la structure de responsabilisation a été précisée et renforcée.

Étant donné l'importance d'exercer nos activités courantes et de mettre en oeuvre l'initiative Les prochaines étapes, le Ministère a pris certaines mesures, comme la répartition des fonctions relatives à la transformation et aux opérations aux échelons supérieurs de l'organisation, afin d'accorder une attention soutenue à l'atteinte des deux objectifs. Une attention particulière a été accordée à notre cadre de contrôle interne, pour la troisième année consécutive, en vue de renforcer la confiance de la population envers les activités ministérielles. Plus précisément, voici les domaines dans lesquels des améliorations importantes ont été réalisées au cours de la dernière année :

• Planification stratégique - Nous avons mis en oeuvre un solide cadre de planification des activités, qui permet d'établir des liens notamment entre les plans d'affaires, les objectifs et les priorités stratégiques, la gestion des ressources humaines, la GI-TI, les finances et la gestion des risques.
• Mise en oeuvre du Cadre de gestion intégrée des risques - Des profils de risque ont été élaborés pour le Ministère, les directions générales et les organismes de services spéciaux, et les stratégies correspondantes d'atténuation des risques ont été mises à jour tous les trimestres.
• Sensibilisation accrue des employés - Tous les employés ont été sensibilisés à l'importance de respecter les règles et les règlements régissant la passation des marchés et d'assurer la probité dans le domaine financier.
• Programme d'éthique solide - La Direction de l'éthique a été créée, des séances de sensibilisation à l'éthique ont lieu régulièrement et un Plan d'intégrité en dix points a été mis en oeuvre.
• Les vérifications internes sont fondées sur les risques. Nous procédons notamment à des évaluations des risques et à l'élaboration de stratégies d'atténuation des risques.
• Activités d'approvisionnement - Étant donné que le Ministère est son propre client dans le cadre des activités d'approvisionnement, des mesures de contrôle ont été prises afin d'établir une nette distinction entre les fonctions relatives à la gestion de programme et celles qui sont liées à la passation de marchés.
• Dépenses de 25 000 $ et plus - Les gestionnaires de programme ne peuvent pas exercer le pouvoir d'engager des dépenses et le pouvoir de passation de marchés pour une même opération.
• Nouveau cadre de gestion financière - L'adoption de ce cadre vise à améliorer la transparence et la responsabilisation dans la gestion financière. De plus, nous avons procédé à un examen des services votés portant sur notre structure financière, ce qui permettra au Ministère de mieux analyser sa structure de coûts et de prendre de meilleures décisions en ce qui touche l'affectation des ressources.

De plus, nous avons accompli des progrès notables dans le domaine de l'assurance de la qualité afin de veiller à ce que TPSGC adopte une approche de gestion rigoureuse, qui soit conforme au Cadre de responsabilisation de gestion et au Cadre de gestion intégrée des risques.

Sur le plan de la GI-TI, nous avons adopté des mesures visant à aider les secteurs d'activité dans l'examen et l'élimination des applications informatiques peu utiles. Nous avons aussi amélioré nos pratiques de gestion des biens afin de réaliser des économies en ce qui a trait à l'achat et au fonctionnement des ordinateurs de bureau et nous avons élaboré une stratégie de GI-TI à l'échelle du Ministère pour mieux gérer nos investissements et en établir l'ordre de priorité.

Sur le plan des ressources humaines, le Ministère a rempli tous les critères de préparation pour l'entrée en vigueur de la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et des modifications à la Loi sur la gestion des finances publiques. Tout en poursuivant la transformation associée à l'initiative Les prochaines étapes, nous avons mené une analyse de notre effectif. Cette analyse n'a pas révélé une augmentation des départs dans les domaines de compétences essentielles, mais a fait ressortir la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences afin d'appuyer cette initiative importante. Nous chercherons résolument à atteindre cet objectif par l'entremise de certaines initiatives, notamment le Programme de recrutement de leaders en politiques et le recrutement externe ciblé.

Le Ministère continuera de mettre l'accent sur les activités de recrutement et d'apprentissage, et il tirera pleinement parti des possibilités que présente la Loi sur la modernisation de la fonction publique. En misant sur les réussites antérieures, un nouveau Plan d'équité en matière d'emploi a été mis en vigueur pour la période de 2005 à 2008. De plus, nous avons fait preuve de leadership en vue d'accroître la capacité linguistique du Ministère, notamment en offrant une formation linguistique particulière aux employés des groupes de relève.

Nous avons aussi transformé en profondeur les communications au sein du Ministère. Nous avons élaboré et mis en oeuvre un Programme de rayonnement à l'intention des médias et des parlementaires. Nous avons lancé un site Web d'information pour les députés et présenté des exposés en collaboration avec la Bibliothèque du Parlement. Afin de bien faire connaître l'initiative Les prochaines étapes et notre rôle dans le cadre du Budget de 2005, nous avons élaboré et mis en oeuvre les stratégies de communication du Ministère et des secteurs d'activité. Nous avons conçu de nouveaux sites Web et des documents électroniques, nous avons organisé des réunions avec les employés en vue d'obtenir leur participation à l'initiative Les prochaines étapes et nous avons mis l'accent sur la transformation du Ministère en adoptant un programme proactif de relations avec les médias.

Rendement par résultats stratégiques

Le tableau suivant fait état des engagements pris par le Ministère et présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2004-2005 ainsi que du rendement du Ministère par rapport à ces engagements.