Défis démographiques dans la fonction publique fédérale

Madame la présidente, je vous remercie de me donner l’occasion de m’adresser à votre comité.

Je m’appelle Nicole Jauvin et je suis la présidente de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada. Permettez-moi de vous présenter les personnes qui m’accompagnent : Karen Ellis, vice-présidente de la Direction du renouvellement de la fonction publique et de la diversité et James Ladouceur, directeur général, Planification, Politiques et Recherche.

Vous m’avez invitée à venir vous parler aujourd’hui des défis démographiques auxquels fait face la fonction publique du Canada. Mon exposé portera sur ces défis, et aussi sur d’autres facteurs qui modifient de façon fondamentale l’environnement dans lequel la fonction publique évolue aujourd’hui .

J’aimerais d’abord (si vous n’avez pas d’objections) vous expliquer brièvement nos responsabilités à l’Agence, cette dernière étant relativement nouvelle sur la scène des ressources humaines dans la fonction publique.

L’Agence a été créée en 2003, lors des réformes législatives de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Notre raison d’être est de moderniser et de favoriser l'excellence dans la gestion des ressources humaines de la fonction publique .

Je suis arrivée en poste à l’Agence en septembre dernier, ce qui veut dire que je suis relativement nouvelle dans le monde des RH. Mais, à titre de présidente de l’Agence, je suis également la Dirigeante principale des ressources humaines du gouvernement.

Mais en raison de la nature même du gouvernement, tout n’est pas si simple. Je dois admettre que le secteur des ressources humaines est quelque peu complexe.

Bien que l’Agence assume le leadership sur les questions liées aux ressources humaines dans la fonction publique, d’autres organismes détiennent aussi des responsabilités en matière de ressources humaines.

• Pour commencer, le Secrétariat du Conseil du Trésor  est chargé des relations de travail et de la rémunération à tous les niveaux sauf au niveau des cadres de direction (qui est la responsabilité de l’Agence).
• La Commission de la fonction publique  est chargée de la politique et de la vérification en matière de dotation, ainsi que du recrutement externe.
• Enfin, l’École de la fonction publique  donne toute la formation conformément à la politique établie par le Conseil du Trésor sur les conseils de mon Agence.

Je suis donc enchantée de répondre à votre invitation et de discuter de quelques-uns des enjeux que nous devons affronter à l’heure actuelle et surtout des solutions envisagées.

Face à une compétition intérieure et extérieure de plus en plus vive pour ces ressources vitales, nous devons attirer, recruter, former et maintenir notre juste part de talents.

Fort heureusement, nous disposons de solides assises :

• la fonction publique du Canada est une institution nationale qui est prisée
• les gens sont très intéressés à en faire partie
• de plus, la grande majorité de nos employés sont dévoués, compétents et ils ont à cœur de bien accomplir leur travail.

En fait, notre dernier sondage révèle que 96 % des employés sont résolus à contribuer à la réussite de leur organisation . Beaucoup de personnes du secteur privé seraient extrêmement heureuses de ces résultats.

La fonction publique est en évolution.

Nous ne pouvons pas faire abstraction des défis internes et externes qui sont là. Je voudrais attirer votre attention sur les trois points suivants :

• la nature changeante du travail et du marché du travail
• l’évolution et la diversité des effectifs
• le vieillissement des effectifs.

La nature changeante du travail et du marché du travail

L’économie canadienne faite face à des défis de taille. L’innovation, la productivité et la concurrence croissante changent le visage de la main-d’œuvre canadienne et de la fonction publique. La demande de travailleurs très qualifiés et très scolarisés s’accroît. Le niveau de scolarité augmente. Le bureau virtuel est une réalité pour un bon nombre de Canadiens et de Canadiennes

Cette évolution se répercute sur le niveau et le type de compétences exigées dans la fonction publique. Selon la définition que nous utilisons, environ 58 % de nos employés sont des travailleurs du savoir, alors qu’il y a dix ans, c’était environ 40 %.

La mondialisation a changé énormément la façon dont nous menons nos activités, ainsi que le type d’activités que nous effectuons. Les progrès technologiques ont transformé la prestation des services aux Canadiens et aux Canadiennes.

La compétitivité du marché du travail réduit d’autant le bassin de talents.

L’évolution et la diversité des effectifs

Tout comme la nature même du travail, la main-d’œuvre canadienne a aussi changé. Les récentes tendances de l’immigration, la participation accrue des femmes sur le marché du travail, la croissance de la population autochtone et les changements de profils linguistiques ont tous contribué à une main-d’œuvre plus diversifiée. Selon les prévisions de Statistique Canada, les minorités visibles pourraient former 21 % de la population canadienne d’ici dix ans. Il est évident que le marché du travail continuera de se diversifier .

À l’heure actuelle, la fonction publique affiche de bons résultats en ce qui concerne la représentation des femmes, des peuples autochtones et des personnes handicapées. Nous embauchons les membres de tous ces groupes désignés au-delà de leur disponibilité sur le marché du travail canadien.

Toutefois, nous devons faire mieux en ce qui concerne les minorités visibles. Il s’agit là d’un groupe désigné où nous devons poursuivre sinon multiplier nos efforts.

Il est clair que nous avons fait des progrès. En effet, la représentation des minorités visibles est passée de 5,5 % en 2000 à 8,1 % en 2005 (et 8,6 % en 2006). Mais ce n’est pas suffisant!

Et bien entendu, nous devons continuer à voir à la représentation de toutes les régions du pays.

Le vieillissement des effectifs

Le vieillissement de la population est le dernier point dont je veux vous parler.

Le vieillissement est une réalité tant dans la fonction publique. C’est une tendance qui se dessine aussi dans la population canadienne. La moyenne d’âge des fonctionnaires est de 45ans. C’est cinq ans de plus qu’en 1990 lorsque la moyenne d’age était de 40 ans.La moyenne d’âge d’un cadre de direction de la fonction publique est de 50 ans. L’age moyen du nouveau cadre est de 46 ans.

Au moins, les employés plus jeunes représentent une part importante de nos effectifs. Les générations X et Y forment en effet 31 % de la fonction publique. Nous disposons donc de solides assises sur lesquelles nous pouvons bâtir.

Nous savons que les emplois dans la fonction publique suscitent encore un vif intérêt, comme Madame Barrados l’a souligné dans son exposé devant le comité le mois dernier.

Par conséquent, si vous me demandez : « Est-ce qu’une crise se profile à l’horizon? » Peut-être, si nous restions à rien faire. Mais ce n’est pas le cas.

Prenons-nous la situation au sérieux? Absolument.

C’est précisément la raison pour laquelle le renouvellement de la fonction publique a été le premier élément que le greffier du Conseil privé a mis à son programme à titre de chef de la fonction publique lors de son entrée en fonction il y a un an.

Dès son arrivée, Kevin Lynch a tourné son attention vers ces défis à relever et vers le besoin de renouveler la fonction publique. Il a mis en branle un processus de renouvellement de la fonction publique fondé sur une gestion pratique et axée sur les résultats pour atteindre et maintenir l’excellence dans la fonction publique.

Il a mis en place un groupe de sous-ministres chargé de diriger le renouvellement de la fonction publique, appuyé par mon Agence. Après une analyse attentive des enjeux, le comité a identifié des priorités précises sur lesquelles se pencher.

Il le fait avec l’appui ferme et entier du premier ministre et du ministre Toews, comme président du Conseil du Trésor.

Quatre priorités initiales du renouvellement de la fonction publique

Pour commencer, les sous-ministres ont fixé quatre domaines prioritaires où des mesures s’imposent.

• Premièrement, la planification intégrée. Il faut bien comprendre nos activités actuelles et futures au sein des ministères, et nous assurer d’avoir les personnes et les ressources nécessaires pour les réaliser. Nous devons lier la planification de nos besoins en personnel à la planification de nos plans d’affaires, puis harmoniser nos ressources.
• Deuxièmement, le recrutement. Il nous faut renouveler et maintenir notre capacité à tous les niveaux. À l’heure actuelle, 86 % de l’embauche comble nos besoins à court terme, d’où la nécessité d’une planification intégrée plus stratégique. Nous devons aussi mieux positionner la fonction publique comme un choix de carrière dynamique et stimulant.
• Troisièmement, le perfectionnement. Il nous faut investir dans les gens, à tous les niveaux, non seulement pour améliorer les compétences, mais aussi pour encourager le leadership dont nous avons besoin à long terme.
• Quatrièmement, il nous faut une infrastructure de base avec des systèmes, des processus et des outils capables de soutenir la planification, le recrutement et le perfectionnement. Avec l’entrée en vigueur de la Loi sur la modernisation de la fonction publique, le Parlement nous a donné les moyens d’améliorer la façon dont nous gérons nos ressources humaines.

ll nous reste toutefois à moderniser la structure administrative qui sous-tend ces changements administratifs. Cet impératif a un impact considérable non seulement sur l’efficacité des services en ressources humaines mais aussi sur la perception qu’ont de nous les jeunes qui entrent dans la fonction publique et que nous souhaitons maintenir en poste.

Le plan d’action concret, fondé sur ces priorités, est décrit en entier dans le dernier rapport annuel que le greffier vient de déposer et que vous avez reçu. Ce rapport est notre feuille de route pour le renouvellement de la fonction publique et est notre réponse aux défis que nous devons relever.

Pour terminer, Madame la présidente, j’espère que vous conviendrez avec moi que même si de véritables défis nous attendent, la fonction publique est en mesure de gérer efficacement les pressions à venir. Il reste beaucoup à faire, mais nous avons confiance dans notre approche.

Vos questions et observations sont les bienvenues.