Guide de l'analyse comparative de la gestion financière

REMERCIEMENTS

L'analyse comparative, un outil de gestion qui peut aider des organisations à rendre leurs procédures et leurs processus plus efficients et efficaces, occupe l'avant-scène depuis maintenant plusieurs années, tant dans le secteur privé que dans le secteur public.

Quand nous avons entrepris la production de ce guide, nous avons trouvé toute une série de recherches et de documents qui définissent l'analyse comparative. Bien que la documentation soit variée, les chercheurs et les auteurs ont tendance à utiliser les mêmes éléments lorsqu'ils décrivent le processus de l'analyse comparative. Plutôt que de recréer les processus actuels d'analyse comparative, nous avons emprunté des idées de travaux reconnus et les avons adaptées pour mieux accommoder l'analyse comparative de la gestion financière à la fonction publique canadienne.

Plus particulièrement, nous aimerions reconnaître la contribution, en idées, des sources suivantes :

SOMMAIRE

Le Rapport du Groupe d'étude indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada recommande que les ministères et organismes disposent de normes régissant l'information sur le rendement et d'un cadre décisionnel qui favorise l'amélioration continue.

L'analyse comparative, qui peut être utilisée de façon efficace dans le secteur public, est un exemple d'outil d'amélioration continue qui peut :

• Fournir des données significatives sur le rendement;

• Améliorer la planification stratégique et évaluer les points forts et les faiblesses de l'organisation;

• Fixer des objectifs de rendement stimulants et mener à une meilleure gestion financière;

• Favoriser la mise en oeuvre de pratiques optimales et assurer une utilisation plus efficace des ressources.

Ce genre d'amélioration continue peut être obtenue dans un environnement qui englobe le processus de l'analyse comparative et l'adoption des pratiques optimales. L'art de l'analyse comparative dans le secteur public en est à ses premiers balbutiements. Le secteur privé se sert de l'analyse comparative comme outil d'amélioration depuis maintenant de nombreuses années. Cependant, le secteur public a tardé à emboîter le pas. Néanmoins, comme l'indiquent les titres et les sites Web énumérés à la fin du présent guide, la question suscite de plus en plus d'intérêt.

Le Guide d'analyse comparative de la gestion financière a été élaboré à la suite de consultations avec des ministères et organismes relativement à l'état de l'analyse comparative de la gestion financière dans l'ensemble du gouvernement et à l'intérêt à l'égard de cette question. Ce guide a pour objet d'assurer une compréhension commune du concept dans tout le gouvernement et de donner des conseils pratiques aux personnes qui souhaitent entreprendre un exercice d'analyse comparative. Les rôles et les responsabilités sont décrits, comme le sont les expériences acquises par les organisations qui se sont déjà servies de l'analyse comparative.

L'essentiel du contenu du guide repose sur un modèle général en cinq phases et sur une étude de cas pratique qui applique et illustre les phases du modèle. La phase de la planification est primordiale pour la réussite de l'exercice d'analyse comparative. C'est alors que vous déterminez ce qui doit faire l'objet d'une analyse comparative, qui sont les meilleurs intervenants pour pouvoir faire de bonnes comparaisons, et comment les données seront recueillies. La constitution d'une équipe d'analyse comparative et l'identification d'indicateurs de rendement ont également lieu pendant la phase de planification. Le processus passe ensuite à la phase de collecte des données à l'aide de questionnaires, d'études et de visites de sites. Les données sont analysées et présentées de manière à obtenir plus facilement des conclusions et des recommandations. La mise en oeuvre d'un plan d'amélioration du rendement et de surveillance régulière s'inscrit dans la quatrième phase du processus. Enfin, la révision périodique des indicateurs de rendement et des données repères garantit que l'organisation conserve un rendement supérieur dans un environnement en évolution.

L'application de l'analyse comparative dans le secteur public présente de nombreux défis. Chaque ministère devra décider du moment propice pour entreprendre une analyse comparative de la gestion financière. La plupart des gestionnaires et des agents financiers devront suivre une formation pour pouvoir utiliser efficacement l'analyse comparative. Ce guide comprendra des conseils tout en permettant aux lecteurs de formuler leurs propres opinions en ce qui concerne la mise en oeuvre détaillée. Nous souhaitons que ce guide favorise l'utilisation de l'analyse comparative comme outil important d'amélioration et de modernisation des pratiques de gestion financière dans les ministères et organismes.

1. INTRODUCTION

1.1 Contexte

Le Rapport du Groupe d'étude indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada mentionne que la nécessité de disposer de normes régissant l'information sur le rendement qui s'adaptent aux exigences des ministères constitue une des conditions préalables de la fonction de contrôleur moderne. Le rapport du Groupe d'étude souligne en outre qu'une bonne partie de la fonction de contrôleur comporte un cadre décisionnel, qui comprend une analyse comparative appropriée et la mesure du rendement. De plus, il mentionne que les sous-chefs et leur personnel s'attendent à recevoir des conseils dans des domaines comme les techniques d'analyse comparative et accueilleraient avec plaisir de tels conseils.

L'analyse comparative constitue un outil utile qui peut aider à développer une fonction de contrôleur moderne en cernant des façons d'améliorer les capacités de gestion financière et en renforçant des fonctions de gestion financière clés comme la budgétisation, la formulation de prévisions, l'analyse des coûts, des finances et du rendement.

Par le passé, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a fait certains travaux sur l'analyse comparative. À titre d'exemple, le Groupe de l'innovation et des services de qualité a publié une série de guides sur les services de qualité. Trois de ces guides renferment, directement ou indirectement, des renseignements sur l'analyse comparative.

Ce guide est général et pourrait s'appliquer à l'ensemble de l'analyse comparative. Cependant, nous avons choisi de mettre l'accent sur les fonctions d'analyse comparative de la gestion financière (comme l'illustre l'exemple fourni dans l'étude de cas). Il a été préparé suite à une série d'études menées par la firme PricewaterhouseCoopers sous la direction de la Division de la politique de gestion financière du SCT. Une partie des études comprennent des consultations avec des représentants du SCT, des ministères membres du Conseil de la fonction de contrôleur et d'autres ministères qui ont accepté de participer aux projets. Le guide fournirait aux ministères et organismes souhaitant procéder à des analyses comparatives de l'information sur le fonctionnement de l'analyse comparative des fonctions financières, sur son utilité et sur ses avantages.

1.2 Pourquoi un guide est-il nécessaire?

L'analyse comparative n'est pas facile. Bon nombre d'initiatives produisent des comparaisons inappropriées ou des données non concluantes, ce qui engendre des mesures d'amélioration mal conçues ou vouées à l'échec. D'autres consomment inutilement des ressources lorsque l'exercice d'analyse comparative est mal planifié et géré ou lorsque son envergure est trop large. Comment le gestionnaire engagé dirige-t-il et guide-t-il les ressources de son organisation vers une analyse comparative de la gestion financière réussie?

L'analyse comparative exige un auto-examen rigoureux, une quantification et une qualification soignées des mesures de rendement importantes, une collecte et une analyse exhaustives de données, de même que l'élaboration d'un processus d'amélioration continue. Les possibilités d'amélioration comportent souvent des changements culturels ou opérationnels majeurs pour l'organisation.

Toutefois, les avantages de l'analyse comparative de la gestion financière compensent largement les coûts et les risques qui existent. Déterminer les points forts et les faiblesses, accroître la satisfaction de la clientèle, établir des priorités dans les possibilités d'amélioration, fixer des objectifs et développer un climat de changement continu représentent tous des traits d'une organisation à succès, à laquelle se comparent les autres organisations.

Le présent guide vise surtout à assurer une compréhension commune du concept d'analyse comparative de la gestion financière dans l'ensemble du gouvernement. Il doit être un outil d'orientation et de conseils. Ce guide est conçu pour couronner de succès les efforts déployés. Cependant, il n'est pas obligatoire. Le guide comprend un processus conçu pour assurer une certaine uniformité dans l'ensemble du gouvernement tout en étant suffisamment souple pour pouvoir être adapté et utilisé par les gestionnaires financiers, fonctionnels et opérationnels.

Le modèle recommandé dans ce guide fournit aux gestionnaires et aux employés une description du processus d'analyse comparative de la gestion financière qui est proposé et certains conseils pratiques sur son application. Quinze modèles des secteurs privé et public ont été combinés et améliorés pour donner un modèle mieux adapté aux besoins du gouvernement fédéral. Une étude de cas illustre, au moyen d'un exemple pratique, de quelle façon il faut appliquer le modèle recommandé.

2. APERÇU DE L'ANALYSE COMPARATIVE

2.1 Définitions

L'analyse comparative, les pratiques optimales et les concepts connexes ont des significations différentes pour différentes personnes selon les contextes. On a élaboré des définitions de chacun des concepts clés au moyen d'un processus d'étude de la documentation afin d'assurer une compréhension claire et commune de la question. Voici les définitions.

Tableau 1 - Définitions des termes importants

2.2 Avantages de l'analyse comparative

L'analyse comparative constitue un outil qui comporte des objectifs d'amélioration réaliste et vous aide à comprendre les changements qu'il faut effectuer pour améliorer le rendement. Vous pouvez vous servir de l'analyse comparative pour cerner et corriger les problèmes, mettre en oeuvre des initiatives de changement stratégique ou pour apporter des améliorations continues. [Traduction]« Dans le secteur privé, l'analyse comparative se justifie essentiellement du fait de la volonté de préserver ou de regagner sa position concurrentielle sur le marché. Bien que la plupart des ministères et organismes du secteur public ne se disputent pas activement une part du marché, il existe des motifs tout aussi valides de considérer l'analyse comparative comme une technique d'amélioration de la gestion du secteur public » (Bibliographie n^o 13, Chapitre 1, p. 1). (1)

Fournir de l'information utile sur le rendement

[Traduction] « Tous les niveaux de gouvernement doivent bénéficier de méthodes fiables pour évaluer le rendement relatif des programmes du secteur public pour pouvoir fixer des priorités générales et élaborer des stratégies d'ensemble. L'analyse comparative peut aider les gestionnaires du secteur public à améliorer leurs données sur le rendement. De telles améliorations peuvent à leur tour aider les organisations à mieux satisfaire à leurs exigences en matière de responsabilité externe et interne. Les données recueillies grâce à l'analyse comparative ajoutent souvent une perspective comparative importante aux contributions de l'organisation. Plus précisément, certaines données ne peuvent être utiles que lorsqu'elles sont comparées sur une certaine période ou avec celles d'autres organisations... » (n^o 13, chap. 1, p. 2).

Améliorer la planification stratégique et évaluer les points forts et les faiblesses de votre organisation

L'organisation peut apprendre comment planifier plus efficacement à long terme en observant comment les autres organisations ont atteint de meilleurs niveaux de rendement au moyen de leur propre planification stratégique. L'analyse comparative permet à la direction de déterminer où résident les problèmes majeurs et ce qu'elle peut faire pour renforcer les secteurs faibles. Les domaines d'excellence ressortiront également, ce qui permettra à l'organisation de poursuivre ce qu'elle fait bien.

Établir des objectifs stimulants mais réalisables pour l'avenir et favoriser un meilleur rendement

[Traduction] « L'analyse comparative est essentiellement une comparaison et celle-ci peut constituer une force motrice qui agit sur le rendement de l'organisation ou de la personne » (n^o 13, chap. 1, p. 1). Comprendre ce qu'une organisation fait de mal, ou ce qu'elle pourrait faire mieux, permet de planifier plus facilement les niveaux de rendement futurs. La direction saura à quoi s'en tenir en termes de rendement et ce qu'elle doit faire pour atteindre son objectif. Ainsi, des objectifs plus réalistes devraient être fixés.

L'analyse comparative des activités ou des fonctions peut aider les gestionnaires principaux et le personnel à déterminer quel est le rendement des organisations et des programmes par rapport aux organisations principales de leur domaine. La technique peut révéler de nouvelles idées créatrices qui contribuent à l'amélioration du rendement. L'analyse comparative tient lieu d'outil servant notamment à aider les gestionnaires à exécuter leur mandat de modernisation et d'amélioration de la gestion financière au gouvernement fédéral.

Favoriser la mise en oeuvre de pratiques optimales et faire réaliser des économies considérables

L'analyse comparative et les autres données de comparaison peuvent être utilisées pour faire face aux pressions en trouvant des manières de rationaliser les processus ou en découvrant des possibilités d'améliorer l'affectation des ressources. La mise en oeuvre des pratiques optimales découvertes dans les autres organisations au moyen de l'analyse comparative aidera l'organisation à devenir plus efficace et efficiente.

2.3 Pratiques qui favorisent des analyses comparatives utiles dans le secteur public

On peut effectuer des analyses comparatives utiles dans le secteur public s'il y a un effort conscient de créer l'environnement approprié et de favoriser une culture axée sur l'apprentissage et l'amélioration continus. Les concepts présentés ci-dessous fournissent des idées quant à la manière d'assurer le succès de cet effort :

Environnement approprié

• Établir et maintenir un environnement dans l'ensemble du gouvernement et au sein des organisations, qui embrasse le processus de l'analyse comparative et la mise en commun des pratiques optimales.

• Obtenir des engagements en termes d'acceptations et de ressources de tous les paliers de gestion pour implanter une stratégie sur la qualité du service qui intègre l'analyse comparative et les pratiques optimales.

• Promouvoir la mise en commun de l'expérience et de l'information sur l'analyse comparative et les pratiques optimales dans l'ensemble du gouvernement et dans les ministères.

• Promouvoir les partenariats et les alliances en matière d'analyse comparative et de pratiques optimales dans tout le gouvernement, au sein des ministères fédéraux, ainsi qu'avec les autres organisations des secteurs public et privé.

Diffusion de l'information

• Diffuser et partager de l'information et des résultats sur les pratiques optimales et l'analyse comparative de façon rapide, accessible, conviviale et efficace.

• Annoncer et appuyer la mise en commun de l'analyse comparative et des pratiques optimales au moyen de divers médias.

• Identifier des projets pilotes importants sur l'analyse comparative et les pratiques optimales pour illustrer l'efficacité du processus.

• Intégrer la mise en commun de l'analyse comparative et des pratiques optimales à des programmes de formation.

Amélioration continue du processus d'analyse comparative

• Évaluer les progrès réalisés dans la mise en oeuvre de l'analyse comparative et du partage des pratiques optimales et améliorer sans cesse les processus d'analyse comparative et des pratiques optimales.

• Évaluer l'efficacité et l'efficience des différentes méthodes d'analyse comparative, de la mise en commun des pratiques optimales et des améliorations aux résultats opérationnels.

• Effectuer des consultations avec les utilisateurs de l'analyse comparative et des pratiques optimales pour inciter les gestionnaires, les professionnels qui les appuient et les autres employés à améliorer sans cesse les moyens de recueillir, de diffuser et de mettre en commun l'information sur l'analyse comparative et les pratiques optimales.

Nota : Il convient de noter que les ministères procèdent actuellement à la mise en oeuvre de la Stratégie d'information financière (SIF). La SIF est un projet ambitieux qui a pour objectif de changer radicalement la manière dont le gouvernement gère l'information financière. Certains ministères décideront peut-être d'attendre jusqu'à ce que certains des changements aient été apportés avant d'effectuer une analyse comparative approfondie.

3. RÔLES ET RESPONSABILITÉS

La présente section décrit les rôles et responsabilités des divers intervenants reliés à l'analyse comparative de la gestion financière dans la fonction publique. Vous devriez noter que l'analyse comparative de la gestion financière est l'un des nombreux outils dont disposent les gestionnaires pour s'acquitter de leurs responsabilités.

3.1 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

• Élaborer des conseils sur l'analyse comparative de la gestion financière au besoin.

• Faciliter la réalisation d'études d'analyse comparative.

• Faciliter la mise en commun d'information sur les données repères et les pratiques optimales.

• Donner de l'information sur la disponibilité d'une formation en analyse comparative.

3.2 Gestionnaires principaux du ministère et gestionnaires opérationnels

• Assurer du leadership et bien communiquer avec tous les employés au sujet des analyses comparatives.

• Favoriser une culture organisationnelle et assurer une crédibilité, un respect et la confiance envers les activités d'analyse comparative.

• Fournir les ressources nécessaires et un engagement envers cet outil.

• Expliciter les objectifs de l'analyse comparative au personnel du ministère.

• Élaborer des partenariats avec les organisations avec lesquelles l'analyse comparative sera effectuée.

• Approuver des mesures et normes reliées aux analyses comparatives.

• Mettre en oeuvre des outils de collecte des données pour les analyses comparatives.

• Intégrer l'analyse comparative ministérielle comme élément clé des programmes de gestion de la qualité totale (GQT) et d'amélioration continue du processus (ACP) de l'organisation et l'intégrer à sa planification stratégique et à son processus budgétaire.

• Contribuer efficacement à la prise de décisions et se servir de l'information tirée de l'analyse comparative pour obtenir de meilleurs résultats.

• Mettre en oeuvre les changements convenus à la suite des études d'analyse comparative.

3.3 Gestionnaires chargés des finances et de la vérification

• Aider à fixer les priorités en matière d'analyse comparative de la gestion financière.

• Diriger le lancement de projets d'analyse comparative, prendre charge de l'entente concernant les organisations à étudier et les rôles des membres de l'équipe.

• Informer les employés et les autres intervenants clés au sein de l'organisation des objectifs et des processus liés à l'analyse comparative de la gestion financière.

• Veiller à ce que l'organisation connaisse l'existence des données repères de gestion financière, des lacunes au niveau du rendement et des possibilités de combler ces lacunes.

• Déterminer le coût et les avantages des changements en fonction des lacunes au niveau du rendement.

• Élaborer des mesures concernant les finances et le rendement pour surveiller les progrès réalisés par rapport aux normes d'analyse comparative.

3.4 Tous les employés

• Montrer sa compétence dans un domaine de travail.

• Mettre en balance l'indépendance du jugement et le travail d'équipe efficace.

• Faire preuve d'ouverture d'esprit au niveau de l'échange d'information.

• Participer efficacement à la collecte de données à des fins d'analyse comparative.

• Participer à la mise en oeuvre des changements à la suite des études d'analyse comparative.

4. QUESTIONS À SE POSER AVANT DE COMMENCER

4.1 L'analyse comparative : quoi et quand?

De façon générale, vous devriez soumettre à une analyse comparative les fonctions de gestion financière qui contribuent de façon importante à l'efficacité de votre organisation et à la réalisation de vos objectifs stratégiques.

L'analyse comparative devrait faire partie intégrante de votre stratégie générale de gestion. Le moment où les analyses comparatives sont effectuées est crucial. Le faire durant les périodes où d'importants changements surviennent peut entraîner la collecte de données erronées.

4.2 Disposons-nous des ressources nécessaires pour procéder aux analyses comparatives et pour donner suite aux résultats?

Il faut disposer de ressources adéquates (personnes, temps et financement) pour planifier et mener à bien le projet d'analyse comparative. Une fois que l'étendue du projet a été définie, des ressources seront requises pour réunir les données. Une approche originale peut consister à former un consortium interministériel dont les membres financeront conjointement l'initiative et conjugueront leurs efforts pour planifier et entreprendre l'étude d'analyse comparative.

En plus du coût de l'analyse comparative proprement dite, il y a les coûts associés au suivi à assurer en réponse à l'étude. Si l'on ne donne pas suite aux résultats de l'étude à cause d'un manque de ressources, le processus risque d'être inutile.

4.3 Quel genre d'analyse comparative convient?

L'expression « analyse comparative » est une expression générale qui peut prendre différentes formes :

[Traduction] « L'analyse comparative des résultats est la comparaison de deux ou plusieurs résultats organisationnels [...] en fonction d'indicateurs de rendement connexes. Habituellement, ces indicateurs ne sont pas des normes générales (c.-à-d. des objectifs à atteindre), mais plus souvent une série de mesures ou de mandats utilisés par les organisations pour vérifier l'efficacité et/ou l'efficience de l'organisation ou du programme. L'accent mis sur les résultats ne signifie pas que les questions concernant l'efficacité et l'efficience des processus internes sont moins importantes » (n^o 13, chap. 1, p. 3).

Voici certains exemples précis d'analyses comparatives des résultats financiers : coût des services financiers ministériels en tant que pourcentage du budget de fonctionnement total; et pourcentage des efforts des employés des finances qui est dévoué au traitement des transactions comparé au pourcentage dévoué à l'appui du processus décisionnel opérationnel.

L'analyse comparative des processus est une analyse comparative des processus organisationnels axée sur les résultats. Les processus se définissent comme des méthodes ou des tâches particulières exécutées par certaines unités de travail. Cela comporte habituellement certaines étapes ou opérations discrètes. Ce que l'on appelle généralement les procédures et les règles formelles de travail influence souvent un processus. L'analyse comparative des processus vise à améliorer la qualité ou la quantité des extrants d'une organisation. Les améliorations réalisées peuvent avoir des répercussions directes sur les résultats de l'organisation ou du programme (n^o  13, chap. 1, p. 2).

Voici des exemples des aspects sur lesquels peuvent porter les analyses comparatives des processus financiers : cycle de dépenses, cycle de recettes, voyages, planification et analyse financières, comptabilité générale et établissement de rapports.

En effet, des analyses comparatives des résultats peuvent précéder des analyses comparatives des processus en fournissant d'abord une vue d'ensemble et ensuite une vue plus restreinte d'une organisation. La première forme d'analyse est le point de départ d'un examen visant à découvrir les raisons sous-jacentes d'écarts dans le rendement et peut mener à la deuxième forme d'analyse consistant à mesurer les différences dans des processus précis.

Les données repères constituent une sorte de norme qui peut se définir comme des objectifs de mesure du rendement réel. Les données repères se classent habituellement en normes de pratique minimales, moyennes et optimales.

• Les normes minimales impliquent un niveau de service ou de rendement qui sera presque toujours réalisable.

• Les normes moyennes reposent sur une moyenne mathématique du niveau de service fourni à tous les usagers ainsi que sur des facteurs d'efficacité et de qualité du service, tels les taux d'erreur ou le nombre de transactions traitées par équivalent temps plein (ÉTP).

• Les normes de pratique optimales servent à définir un niveau de service prévu et sont souvent utilisées pour motiver le personnel à atteindre un niveau de rendement ou de productivité plus élevé (n^o 13, chap. 1, p. 3).

4.4 À qui devrions-nous nous comparer?

Il y a une variété de manières de décider à qui comparer son organisation. Le ou les processus de gestion financière que l'on décide de soumettre à une analyse comparative déterminent, plus que toute autre chose, quelles organisations seront sélectionnées à cette fin.

Les organisations qui envisagent d'effectuer des études d'analyse comparative peuvent choisir des données repères externes, des données repères internes ou des données repères analogues.

L'analyse comparative externe identifie le produit, les services et les processus de travail des organisations qui offrent des produits ou des services semblables et compare leurs résultats. Il s'agit d'un outil utile pour faire ressortir les domaines qui doivent faire l'objet d'améliorations au sein de l'organisation (n^o 12, p. 5).

On parle d'analyse comparative externe lorsqu'on se compare à d'autres ministères de l'administration fédérale, à d'autres paliers gouvernementaux (provincial et municipal) et à des organisations du secteur privé.

L'analyse comparative interne compare les processus ou produits similaires d'une organisation. Il s'agit du genre d'analyse comparative le plus facile à effectuer, mais il se limite aux pratiques optimales internes de l'organisation. On devrait le considérer comme un moyen d'établir un rendement de base qui servira ultérieurement à des fins de comparaison du rendement externe et à établir l'ampleur des possibilités d'amélioration (n^o 12, p. 5).

Un exemple d'analyse comparative interne dans le secteur public en est une où un ministère décentralisé compare ses processus de la gestion financière dans diverses régions.

L'analyse comparative analogue est considérée comme la catégorie d'analyse comparative la plus difficile et la plus intéressante, car la comparaison est établie avec une organisation internationale qui peut exécuter un processus semblable, mais dans un domaine différent. Ces organisations sont difficiles à repérer et il faudra peut-être apporter des ajustements aux pratiques comptables et autres (n^o 12, p. 5).

4.5 Devrions-nous avoir recours à des experts-conseils?

Les experts-conseils peuvent apporter de l'aide et de la crédibilité pour les études d'analyse comparative effectuées dans de petites et moyennes organisations qui pourraient trouver difficile de réaliser cette activité à l'interne. Par exemple, les experts-conseils peuvent fournir la formation nécessaire sur l'analyse comparative. On aura peut-être davantage confiance dans les résultats si l'analyse comparative est effectuée par un tiers qui est perçu comme objectif et indépendant.

L'information devrait être fournie sous forme de rapport d'analyse comparative adapté à votre organisation, qui compare votre rendement à celui d'organisations semblables ou comparables à des fins d'analyse comparative. Vous avez accès à des données clés qui demeurent habituellement confidentielles et on ne fait nullement mention de l'une ou l'autre des organisations ou des personnes dans la présentation des résultats pour préserver l'anonymat.

5. LE PROCESSUS D'ANALYSE COMPARATIVE

[Traduction] « L'analyse comparative est un processus délibéré et long qui requiert une discipline organisationnelle et un engagement solide et actif de la part des cadres supérieurs. La volonté d'atténuer toute lacune au niveau du rendement nécessite des choix difficiles du point de vue opérationnel, organisationnel et de l'affectation des ressources. Ces choix doivent être appuyés par les cadres supérieurs et soutenus par une volonté de s'adapter à autrui et d'apprendre d'autrui » (n^o 12, p. 5).

La présente section constitue un guide utile pour les gestionnaires des finances et des programmes qui désirent mener efficacement une étude d'analyse comparative de la gestion financière et accélérer l'introduction de l'analyse comparative dans leurs organisations.

Elle vise à aider les participants à comprendre comment :

• identifier les projets d'analyse comparative qui sont conformes aux plans stratégiques des cadres supérieurs;

• analyser un processus qui touche plusieurs secteurs fonctionnels;

• structurer une approche de collecte efficace de renseignements des organisations « les meilleures de la catégorie »;

• élaborer un cadre d'identification, d'organisation et d'analyse du processus de rendement;

• analyser efficacement les données d'analyse comparative pour comparer les mesures de rendement, les causes sous-jacentes ainsi que les agents d'action.

[Traduction] Les principaux praticiens ont élaboré une structure formelle pour le processus d'analyse comparative. Celle-ci se répartit en cinq phases générales :

• la planification

• la collecte des données

• l'analyse et l'intégration

• la mise en oeuvre et l'exécution

• le nouvel étalonnage.

Chaque phase exige que des mesures précises soient prises. Bien qu'une organisation puisse les modifier pour qu'elles soient adaptées à sa situation précise, elles sont recommandées comme guides pour la mise en oeuvre réussie du processus général d'analyse comparative.

5.1 Planification

« Cette phase est la plus cruciale. Elle a pour objectifs de déterminer ce qui doit faire l'objet de l'analyse comparative, qui sont les meilleurs exécutants, et comment les données seront collectées » (n^o 12, p. 6).

Déterminer les domaines qui doivent faire l'objet d'une analyse comparative et établir des priorités

Il importe de comprendre les processus internes, les produits et les services actuels de votre organisation avant d'entreprendre une étude d'analyse comparative. Une connaissance et une compréhension approfondies de l'environnement interne sont primordiales pour plusieurs raisons :

• elles positionnent l'organisation de manière à ce qu'elle puisse établir facilement quels sont les écarts possibles entre ses résultats ou activités et ceux des organisations qui appliquent des pratiques optimales;

• elles peuvent révéler des sources d'information et d'aide importantes et des occasions d'analyse comparative;

• elles facilitent le choix de partenaires d'analyse comparative appropriés et d'indicateurs de rendement significatifs;

• l'échange d'information est la pierre angulaire de l'analyse comparative. Sans examen interne, une organisation pourrait ne pas être en mesure de participer à un échange significatif d'information et, par conséquent, se buter à des difficultés dans l'obtention de renseignements d'autrui.

Dans le cas de l'analyse comparative des processus, on détermine quels processus devraient faire l'objet d'une analyse comparative et suivant quel ordre prioritaire en répondant aux questions suivantes :

• Le processus constitue-t-il un élément clé de la réussite de l'organisation?

• Le processus mobilise-t-il beaucoup de ressources?

• Estime-t-on que le processus compte trop de personnel ou offre un rendement qui ne répond pas aux attentes?   (n^o 2, chap. 3, p. 11)

• Le processus est-il stable (c'est-à-dire qu'il n'est pas en train d'être remanié ou modifié)?

• Le processus reçoit-il beaucoup de publicité et est-il considéré comme candidat à l'amélioration?

Il importe de ne pas tenter de procéder à l'analyse comparative de trop nombreuses activités à la fois et de commencer par deux ou trois des plus grandes priorités. Dans bon nombre de cas, le nombre de fonctions à être analysées peut être évident ou établi par des recherches antérieures. On étudie les facteurs de réussite, les produits, les services et les processus cruciaux et le critère de décision utilisé pour choisir les processus qui doivent faire l'objet d'une analyse comparative sur-le-champ.

Identifier les clients à l'interne de l'analyse comparative, leurs exigences, les extrants de l'effort d'analyse comparative et obtenir l'appui de la direction

Habituellement, les gestionnaires de processus individuels s'intéressent surtout aux processus qui touchent leur fonctionnement. Il est primordial de bien comprendre l'utilisation que l'on fera de l'information tirée de l'analyse comparative pour que le projet connaisse du succès. Une organisation devra établir des paramètres en fonction des ressources affectées au projet d'analyse comparative, comme le temps, l'argent et le personnel affectés à la tâche. À ce stade, il est également utile de déterminer comment les résultats de l'analyse comparative seront utilisés, car ce renseignement peut indiquer ce qui devrait faire l'objet de l'analyse comparative et le niveau de détails nécessaire.

Il faut obtenir l'appui et l'adhésion des cadres supérieurs à ce stade. Bien qu'il soit essentiel d'obtenir l'engagement des cadres supérieurs pour assurer la mise en oeuvre des résultats de l'analyse, les efforts déployés quotidiennement dans le cadre de l'analyse comparative devront être gérés par les gestionnaires responsables de l'exécution des fonctions financières qui font l'objet de l'analyse comparative.

Constituer l'équipe d'analyse comparative ou d'amélioration du processus

Il est primordial de former une équipe de projet qui possède les connaissances et les capacités requises pour planifier, communiquer les résultats et mettre en oeuvre les conclusions si l'on veut établir une orientation claire et brève pour le projet. Il s'agit en outre de fixer des limites au nombre de membres de l'équipe d'analyse comparative et d'évaluer le nombre de processus à analyser. [Traduction] « L'équipe devrait être constituée de personnes qui s'y connaissent bien dans les opérations internes, qui sont les plus susceptibles d'être touchées par les changements imputables à l'analyse comparative, et qui sont souples et ouvertes au changement. À un moment donné, ces membres de l'équipe deviendront des agents du changement au sein de l'organisation » (n^o 12, p. 6).

Gérer le changement

Comme c'est le cas pour toute nouvelle initiative ou entreprise, à moins qu'elle ne soit gérée et mise en oeuvre adroitement, l'analyse comparative ne fournira pas nécessairement les résultats souhaités. L'analyse comparative implique des changements aux processus et aux méthodes opérationnelles qui risquent d'être accueillis avec scepticisme et résistance par le personnel. Il y a toujours des choix à faire quant à la manière de gérer le processus du changement. Parfois, il est logique d'agir rapidement, tandis qu'à d'autres moments, il est préférable de prendre le temps nécessaire pour préparer soigneusement ce processus, afin de causer le moins d'interruptions et de frais possible.

Par souci d'efficacité et pour augmenter la probabilité que l'analyse comparative de gestion financière sera couronnée de succès, l'équipe qui s'en charge doit dresser un plan de gestion du changement et le mettre à jour périodiquement. Le plan devrait inclure les éléments principaux suivants :

• formulation claire des objectifs de l'analyse comparative et où ces objectifs se situent par rapport au reste du ministère et énoncé de la vision de l'organisation des finances;

• engagement solide et visible de la part de la haute direction tout au long du processus;

• identification d'une masse critique d'employés à tous les échelons de l'organisation des finances qui favoriseront le changement, y adhéreront et prendront un solide engagement à son égard;

• communications honnêtes, ouvertes et régulières avec les employés;

• approche claire de transition de l'état actuel à l'état futur, reposant sur les résultats de l'analyse comparative.

Bien qu'elle soit incluse à la phase de planification, la gestion du changement est une activité qui doit être accomplie durant tout le processus d'analyse comparative.

Examiner et décrire les processus

L'examen des processus sélectionnés aux fins de l'analyse comparative constitue un élément crucial de l'exercice d'analyse comparative. La collecte d'information insuffisante à propos des processus et des sous-processus peut, au bout du compte, limiter le succès de l'analyse et l'utilité générale de l'exercice. L'objectif de cette étape est de cerner les caractéristiques fondamentales d'un ou de plusieurs processus, y compris les outils ou systèmes qui rendent possibles ces processus. Cela peut se faire au moyen d'une description des processus, consistant à créer des diagrammes qui montrent la séquence des événements ou activités associés à la prestation d'un service ou d'un produit. Initialement, cette représentation des processus peut être plus globale, c'est-à-dire montrer les grands processus opérationnels. Puis, on peut les disséquer, de sorte à créer des diagrammes de plus en plus détaillés jusqu'à ce qu'on obtienne le degré de détail souhaité pour toutes les activités liées aux processus à l'étude. Parfois, ce simple processus graphique révèle immédiatement les endroits où des améliorations pourraient être apportées.

Définir les mesures d'analyse comparative pertinentes

Le choix des indicateurs de rendement comprend la définition de ce qui doit être mesuré et de la façon de le mesurer en termes très clairs. Cette étape permet de déterminer les critères d'évaluation du rendement d'une organisation par rapport au rendement d'autres organisations. Il est nécessaire de disposer d'un ensemble équilibré de mesures ou d'une famille d'indicateurs qui reflètent les points de vue des clients (internes et externes), des intervenants et des employés pour bien évaluer le rendement.

La plupart des processus sont mesurables, mais le défi à relever réside dans la détermination des « bonnes » mesures. Il est parfois impossible d'élaborer des indicateurs significatifs pour certains processus, comme ceux reliés à la planification stratégique ou à la prestation de conseils financiers. Dans de tels cas, on peut adopter une approche d'étude de cas pour déterminer quelle est l'expérience acquise. On devrait également envisager la possibilité de mesurer la qualité des extrants d'un processus. À titre d'exemple, il serait possible de produire plus rapidement certains types de données financières. Cependant, le coût pourrait être prohibitif et les gains réalisés pourraient ne pas valoir l'augmentation de coût.

Lorsqu'on choisit des indicateurs de rendement, il importe de tenir compte d'une multitude de facteurs comme l'adaptation aux objectifs et aux priorités de l'organisation, les répercussions possibles sur le rendement de l'employé, les besoins des intervenants et les répercussions au niveau des ressources. Les indicateurs de rendement les plus souvent utilisés pour effectuer des études d'analyse comparative sont les ratios ou pourcentages. Des mesures qualitatives du rendement (rapidité, satisfaction du client, etc.) devraient être élaborées lorsque c'est possible.

Selon la nature des services fournis et les objectifs des programmes ministériels, il peut être important d'établir des liens entre les indicateurs et les besoins et attentes des clients. Lorsque vous établissez les indicateurs, il importe de souligner que les différences entre les organisations peuvent atténuer la validité des comparaisons qui reposent sur de simples ratios. À titre d'exemple, les différences dans les ressources utilisées pour effectuer des transactions peuvent limiter la valeur des comparaisons qui s'appuient sur le coût par transaction. Dans de telles circonstances, il est préférable de donner une définition plus large des indicateurs de rendement en incluant une gamme de facteurs, comme la complexité de la transaction, la valeur des factures et le nombre de clients.

Chercher et choisir des partenaires d'analyse comparative

Une méthode utile pour choisir les partenaires éventuels aux fins de l'analyse comparative est un processus à deux étapes consistant :

• À formuler un ensemble de critères de sélection possibles portant notamment sur :

• À créer un profil des partenaires au moyen des importants critères d'évaluation de la pertinence des partenaires éventuels aux fins de l'analyse comparative.

Règle générale, des organisations comparables de tailles et de structures semblables devraient être retenues pour effectuer une analyse comparative. Cette précaution vise à s'assurer que de l'information pertinente et applicable est recueillie.

Un choix final serait déterminé par la similarité des entreprises, programmes ou fonctions afin de produire des résultats valables, par la volonté des partenaires éventuels de mettre en commun de l'information, par la valeur et l'importance de l'information pour l'organisation, et par l'information qui doit être échangée avec le partenaire d'analyse comparative.

Voici les genres de partenaires d'analyse comparative qu'une organisation du secteur public pourrait envisager :

• d'autres parties de sa propre organisation;

• d'autres ministères et organismes du gouvernement fédéral;

• des ministères et organismes de gouvernements provinciaux et d'administrations municipales;

• des ministères et organismes de gouvernements étrangers;

• des entreprises privées.

Établir un code d'éthique

Établir des protocoles d'analyse comparative qui définissent les comportements prévus et les résultats par rapport aux partenaires d'analyse comparative. L'Annexe B renferme une série de règles d'éthique et un code de conduite.

Déterminer les méthodes de collecte de données

[Traduction] « Trouver de l'information digne de foi qui pourra servir à persuader la direction de mettre en oeuvre des changements constitue la pierre angulaire du processus d'analyse comparative » (n^o 12, p. 7). Pour l'essentiel, il existe trois grandes sources de données : les sources d'information internes, les sources d'information externes et la recherche originale sur l'analyse comparative. On peut se procurer de l'information d'une ou plusieurs de ces sources. La validité des résultats de l'analyse comparative est renforcée si l'on se sert de plus d'une source d'information et si l'intégrité des données est vérifiée par recoupement.

L'équipe chargée de l'analyse comparative doit décider de la meilleure méthode de collecte des données après avoir tenu compte des objectifs d'analyse comparative et des besoins en information. Les critères suivants énoncent la règle générale à suivre pour décider de la meilleure méthode de collecte de l'information :

• la portée et l'exactitude de l'information nécessaire;

• le coût de l'obtention de l'information;

• les usages prévus de l'information;

• le temps dont on dispose pour mener l'exercice de collecte de données;

• l'accessibilité des sources de données (n^o 6, p. 8).

Idéalement, les données de l'interne devraient être collectées en premier lieu parce qu'elles peuvent faire ressortir les points forts et les faiblesses qui indiqueraient les secteurs qui ont le plus besoin d'une analyse comparative. Les sources de données externes comprennent les rapports, documents et publications du gouvernement, les documents de recherche, revues et magazines, les centres internationaux d'activités sur l'analyse comparative, les associations professionnelles, les sources universitaires et colloques ou congrès. Les sources de recherche originale englobent les questionnaires, entrevues réalisées par téléphone et visites de sites des partenaires de l'analyse comparative.

5.2 Collecte de données

[Traduction] « Voici certaines lignes directrices générales pour la collecte de données.

Questionnaire

« Le questionnaire est la base de toute bonne étude d'analyse comparative et constitue un lien de communication commun entre les participants à l'analyse comparative. Préparé avant le premier contact, il fait en sorte que l'équipe a une bonne compréhension des processus analysés et il est vérifié par les personnes qui font effectivement le travail » (n^o 12, p. 7).

Sondages

Lorsque vous effectuez un sondage par courrier ou par téléphone, la population cible est identifiée et vous lui demandez de répondre à un questionnaire. Il faut parfois offrir certains avantages (comme la communication gratuite des résultats) pour obtenir un taux de réponse qui procurera des résultats fiables (n^o 12, p. 7).

Visite personnelle et entrevue

[Traduction] « Le premier contact devrait être établi par le chef de l'équipe d'analyse comparative ou par la haute direction, en particulier s'il s'agit de données délicates. La méthode d'analyse des données devrait être examinée avec soin pour que les données soient présentées en un format menant à l'analyse » (n^o 12, p. 7). Une équipe formée de deux membres est idéale pour une visite : un membre pose les questions et l'autre prend des notes et observe le processus d'entrevue.

5.3 Analyse et intégration

L'analyse des données est l'élément précurseur de l'identification des lacunes au niveau du rendement et des causes sous-jacentes de telles lacunes. Le degré de comparabilité entre organisations a des répercussions sur la validité des données repères. Dans certains cas, notamment lorsqu'une organisation est très informatisée tandis qu'une autre ne l'est pas, les mesures du rendement peuvent ne pas être tout à fait comparables. Dans ces cas, l'équipe d'analyse comparative aurait besoin de normaliser les données pour tirer des conclusions exactes.

Les données sont normalisées en fonction d'un ratio à l'aide de facteurs comme :

• la taille (le budget en dollars par employé);

• l'âge (l'infrastructure, les systèmes de TI);

• le milieu de travail (les pressions budgétaires, les exigences réglementaires).

La comparaison des indicateurs de rendement entre organisations peut révéler des différences et des écarts qui doivent être corrigés. La comparaison de résultats à l'interne et entre organisations suscite certaines questions quant à la raison de ces différences. En ce qui a trait à l'analyse comparative des résultats, il s'agit de pousser l'examen au-delà des données quantitatives et d'étudier le contexte environnemental, y compris les processus et d'autres facteurs comme les différences politiques, juridiques ou législatives pour déterminer les causes des écarts dans le rendement.

Un tableau à matrice dressant la liste des mesures de rendement pour chaque partenaire d'analyse comparative constitue un outil de base pour analyser les écarts de rendement. Cette matrice s'est révélée utile pour faire ressortir ces écarts. Lorsqu'elle évalue les écarts de rendement, l'équipe d'analyse comparative devrait axer ses travaux sur l'avenir. Plutôt que de cibler les niveaux actuels de rendement, l'équipe devrait voir au-delà des niveaux et des objectifs de rendement d'aujourd'hui pour comprendre le niveau de rendement qui sera nécessaire à l'avenir et les agents nécessaires pour atteindre ce niveau. Il est essentiel d'adopter une approche prospective pour atteindre et conserver un rendement supérieur.

L'analyse des données devrait être liée à l'objet initial de l'étude. Si l'objet de l'étude consiste à élaborer des pratiques et des méthodes commerciales qui se rattachent à la qualité, les organisations devront résumer les données brutes en se servant de l'un des outils suivants :

• tableaux;

• graphiques;

• anecdotes descriptives.

L'analyse des données devrait permettre de déterminer le rendement des données repères et de comprendre les pratiques utilisées pour atteindre ces résultats. L'écart au niveau du rendement représente la différence entre le rendement interne et celui du meilleur du domaine, et pourrait être négatif, nul ou positif.

S'il existe des écarts de rendement, la prochaine étape consisterait à concevoir et à mettre en oeuvre un plan d'amélioration du rendement, puis à étalonner de nouveau les données repères.

5.4 Mise en oeuvre et exécution

[Traduction] « Il s'agit d'une étape primordiale, car les résultats doivent être bien communiqués. L'équipe d'analyse comparative devrait documenter les résultats d'une façon qui convient à son organisation, au public visé et à la nature de l'étude [...] À ce stade, l'équipe d'analyse comparative présente ses conclusions à la direction pour faire accepter l'analyse, les conclusions et les mesures de mise en oeuvre nécessaires pour refermer l'écart au niveau du rendement. La présentation à la direction devrait comprendre les objectifs ou le rendement prévu afin de rétrécir, de refermer ou d'excéder la norme repère, en tenant compte des objectifs de l'organisation. La mise en oeuvre réussie d'un plan d'amélioration du rendement exige que les cadres supérieurs accordent leur parrainage et donnent leur adhésion. Les plans d'amélioration du rendement peuvent aller d'une amélioration graduelle à une nouvelle conception des processus jusqu'à une réingénierie. Il est souvent nécessaire de produire une analyse de rentabilisation qui décrit les coûts et les avantages du niveau d'amélioration choisi pour obtenir l'engagement des cadres supérieurs.

« Une fois que la direction a donné son appui, l'organisation devrait élaborer une série de plans d'action pour réaliser les nouveaux objectifs. Il importe que les mesures soient bien définies afin que leur mise en oeuvre soit réussie. Chaque mesure doit faire l'objet d'une description de l'échéancier, des exigences au niveau des responsabilités et des ressources et les répercussions sur l'écart touchant le rendement devraient être comprises. Les plans d'action devraient également être revus avec le personnel des secteurs touchés pour obtenir leur engagement. Une fois entreprise l'étape de la mise en oeuvre, il faudrait assurer le suivi des progrès réalisés au regard des jalons établis dans les plans d'action » (n^o 12, p. 8).

5.5 Nouvel étalonnage

[Traduction] « Les organisations savent que leur environnement n'est pas statique. L'analyse comparative ne devrait pas l'être non plus » (n^o 12, p. 9). Il est essentiel de réviser périodiquement les données repères pour maintenir un rendement supérieur dans un environnement qui évolue rapidement. Les objectifs et les normes évolueront avec le temps et des décisions devront être prises quant à savoir s'il faut mesurer le rendement par rapport aux normes/objectifs actuels ou nouveaux. Ces décisions devront tenir compte du fait que l'analyse comparative comporte des coûts financiers et des coûts en ressources humaines découlant de l'impact du changement sur le personnel.

Il faut adopter une approche équilibrée pour prévenir le changement excessif tout en évitant la suffisance. Les cadres supérieurs devront déterminer à quelle fréquence et dans quelle mesure les données repères doivent être étalonnées de nouveau.

6. EXPÉRIENCE ACQUISE

Lorsqu'on entreprend une analyse comparative de la gestion financière, il importe d'appliquer les leçons déjà apprises. Voici une liste de certaines leçons tirées des expériences d'analyse comparative des autres.

• Avant d'entreprendre un exercice d'analyse comparative, il faudrait effectuer une analyse coûts-avantages. L'analyse comparative est très coûteuse et il est important de décider d'avance de la façon dont l'information sera utilisée et si le jeu en vaut la chandelle.

• Assurez-vous de bien comprendre les processus sous-jacents de vos travaux.

• L'analyse comparative est un processus qui exige un engagement complet des cadres supérieurs ainsi que des facteurs incitatifs pour que la mise en oeuvre soit réussie. Un champion de l'analyse comparative peut contribuer à mousser cet engagement et surveiller l'évolution de la mise en oeuvre des changements.

• Choisissez vos partenaires avec soin. Les processus et les résultats qui doivent faire l'objet d'une analyse comparative devraient être comparables et produire des comparaisons significatives. L'analyse comparative avec des organisations du secteur privé peut être utile pour les ministères et organismes gouvernementaux à condition que les comparaisons soient pertinentes. Veuillez vous assurer que vous comparez des éléments comparables et bien noter et tenir compte des divergences importantes.

• Tentez de vous servir des systèmes existants pour produire les données requises afin d'appuyer l'analyse comparative. N'entreprenez pas d'exercice distinct de collecte de données, sauf si c'est absolument nécessaire.

• Chaque organisation gouvernementale possède une structure de fonctionnement différente et il existe divers genres de financement. Les organisations semblables doivent être regroupées à des fins de comparaison (elles ne peuvent pas toutes être comparées l'une à l'autre).

• La mise en oeuvre débute au stade de la planification du projet. Des professionnels chevronnés de l'analyse comparative vous diront que pour qu'un projet d'analyse comparative livre la marchandise, il est essentiel de procéder à une planification et à une préparation soignées.

• Les projets d'analyse comparative doivent porter essentiellement sur des comparaisons très précises et avoir pour but de procurer des avantages généraux pour vos activités et programmes. Ne pressez pas le pas tant que vous n'aurez pas de questions précises auxquelles il vous faut des réponses.

• Tenez les cadres supérieurs au courant pendant tout le processus. Faites participer à l'équipe d'analyse comparative les gens qui gèrent présentement l'aspect de l'entreprise analysé et qui seront chargés de la mise en oeuvre des changements.

• [Traduction] « Améliorez les processus (dans le cas de l'analyse comparative des processus) et non les paramètres individuels. Ne confondez pas l'échange de mesures de rendement et l'analyse comparative. Les statistiques ne peuvent pas être améliorées. Cependant, les opérations ou les processus que ces statistiques sont censées mesurer peuvent être améliorés » (n^o 14, p. 3).

• Vous devriez certes entreprendre votre quête de cette pratique optimale insaisissable par un arrêt chez les experts-conseils. Les principaux experts-conseils en analyse comparative soutiennent qu'ils sont en mesure de vous dire non seulement quel est votre rendement, mais également comment votre rendement se compare aux meilleurs de la catégorie.

• [Traduction] « Les visites structurées produisent plus de données. Certains indices simples feront en sorte que vos visites d'analyse comparative vous permettent de toucher le gros lot, plutôt que de constituer des visites aux frais de la princesse [...] Le travail d'équipe doit commencer avant que vous franchissiez le pas de la porte d'une autre organisation [...] Il est crucial de disposer d'un programme structuré [...] Chaque membre de l'équipe devrait savoir exactement quel est son rôle et comprendre comment l'information qu'il recueille s'intégrera aux autres renseignements pour former un résumé cohérent de toute la visite. Il est vital de demander de l'information sur les expériences d'apprentissage ainsi que des détails factuels » (n^o 14, p. 6, 7). Prenez beaucoup de notes.

• [Traduction] « Élaborez un plan de mise en oeuvre ciblé [...] "Plus les changements sont complexes, plus le risque est grand." [...] Ce ne sont pas les paramètres qui comptent, mais bien les processus. [...] En ciblant avec soin des processus clairement définis aux fins de l'analyse comparative et en s'assurant que les cadres adhèrent à votre projet dès le début, vous pourrez entreprendre vos exercices d'analyse comparative du bon pied et tirer une conclusion utile [...] Ne tentez pas d'en ratisser trop large, fixez-vous des jalons orientés sur les mesures à prendre et assurez un suivi régulier » (n^o 14, p. 7, 8).

7. CONCLUSION

La mise en oeuvre de l'analyse comparative dans le secteur public présente une foule de défis. De nombreux ministères et organismes se sont servis d'une certaine forme d'analyse comparative interne pendant des années (c'est-à-dire qu'ils ont comparé les pratiques, processus et rendements de régions ou de bureaux de service). Cependant, tous ne comprennent pas de la même manière les concepts d'analyse comparative, de données repères, de pratiques optimales et de normes. Ces termes sont utilisés différemment et, parfois, de façon interchangeable. En soi, cette situation présente des défis pour faire progresser la mise en oeuvre de l'analyse comparative comme outil utilisé dans le milieu de la gestion financière à l'échelle de l'administration fédérale.

L'analyse comparative en général et l'analyse comparative de la gestion financière en particulier en sont au stade embryonnaire dans la fonction publique fédérale. On n'en comprend pas encore tout à fait les outils et les techniques et la plupart des gestionnaires et des agents des finances n'ont pas suivi de formation pour les utiliser. Les personnes interrogées se plaignent surtout que ces deux types d'analyse comparative semblent bons en théorie, mais qu'ils sont très difficiles à appliquer en pratique.

Le présent guide comprend une orientation et des conseils sur l'utilisation de l'analyse comparative des fonctions de gestion financière en particulier. Le guide décrit un processus et un modèle qui peuvent être adaptés aux besoins d'une organisation et du gestionnaire désireux de se servir de l'analyse comparative pour mesurer et améliorer le rendement. L'objectif consiste à donner aux lecteurs un aperçu des étapes à franchir pour mettre en oeuvre un programme solide d'analyse comparative et de mesure du rendement tout en leur permettant de se faire leur propre opinion concernant la mise en oeuvre exhaustive. Il est à souhaiter que l'analyse comparative devienne un outil important d'amélioration et de modernisation des pratiques de gestion financière au sein des ministères et organismes.

8. RENSEIGNEMENTS

Pour obtenir plus de renseignements et de conseils sur ce guide, prière de communiquer avec le bureau suivant :

Des exemplaires des publications du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada sont généralement offertes uniquement sous forme électronique. On peut accéder au Guide de l'analyse comparative de la gestion financière par le site Internet du SCT à l'adresse suivante :

http://www.tbs-sct.gc.ca/

ANNEXE A - MODÈLE INTÉGRÉ D'ANALYSE COMPARATIVE

La réussite de l'analyse comparative doit reposer sur une approche structurée. Les organisations emploient des modèles d'analyse comparative comptant aussi peu que quatre étapes et jusqu'à 33 étapes. Chaque phase du modèle ci-dessous comporte des activités particulières comme l'explique la partie 5 du guide. Le modèle intégré a été choisi comme modèle axé sur la fonction publique que les organisations peuvent modifier en fonction de leur situation particulière.

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ANNEXE B - ÉTHIQUE ET CODE DE CONDUITE DE L'ANALYSE COMPARATIVE

Éthique

Dans leurs rapports, les partenaires de l'analyse comparative mettent l'accent sur la franchise et la confiance. Les lignes directrices suivantes s'appliquent aux partenaires dans un projet d'analyse comparative.

À faire

• Établir des règles de base dès le départ.

• Consulter un conseiller juridique si la procédure de collecte de données soulève certains doutes.

• Traiter l'information obtenue d'un partenaire de l'analyse comparative comme interne et protégée.

À ne pas faire

• Demander à des organisations des données délicates ou amener le partenaire de l'analyse comparative à penser que de telles données doivent être fournies pour que le processus suive son cours.

• Dénigrer les affaires ou le fonctionnement d'une organisation devant un tiers.

• Faire de fausses représentations en affirmant que vous travaillez pour un autre employeur.

• Divulguer ou utiliser un secret commercial qui peut avoir été obtenu par des moyens inadéquats ou qui a été divulgué par une autre personne en contravention de l'obligation de préserver un secret ou de limiter son utilisation.

Lorsque le processus d'analyse comparative en est à l'échange de renseignements, on s'attend à ce que les membres de l'équipe d'analyse comparative :

• [Traduction] « Connaissent le Code de conduite sur l'analyse comparative et s'y conforment.

• Possèdent une connaissance de base de l'analyse comparative et suivent un processus d'analyse comparative.

• [...] Aient déterminé ce qui doit faire l'objet de l'analyse comparative, établi les variables importantes du rendement, identifié les organisations ayant un rendement supérieur, et effectué une auto-évaluation rigoureuse. »

• Aient élaboré un questionnaire et un guide d'entrevue et les aient partagés au préalable au besoin.

• Possèdent le pouvoir de mettre l'information en commun (n^o 1, p. 3, 4).

Code de conduite

Pour contribuer à une analyse comparative efficiente, efficace et qui respecte l'éthique, les participants conviennent, pour eux-mêmes et pour leur organisation, de respecter les principes suivants d'analyse comparative avec les autres organisations. Ces principes reposent sur le Code de conduite professionnelle, approuvé conjointement par le Conseil de l'analyse comparative de l'Institut de la planification stratégique et par la International Benchmarking Clearinghouse du American Productivity & Quality Center.

Principe de confidentialité

• Traiter les échanges d'analyse comparative comme quelque chose de confidentiel pour les personnes et les organisations en cause.

• L'information obtenue ne doit pas être communiquée à l'extérieur des organisations participantes sans autorisation préalable des participants à l'analyse comparative (n^o 1, p. 2).

• Ne pas étendre les conclusions de l'étude d'analyse comparative à une autre organisation sans d'abord s'assurer que les données sont bien protégées et anonymes de manière à ce que l'identité des participants soit elle aussi protégée.

• Obtenir l'autorisation d'un particulier avant de donner son nom en réponse à une demande de contact.

• Éviter de communiquer le nom d'un contact dans une tribune ouverte sans autorisation préalable du contact.

Principe de légalité

Quand les ministères et organismes effectuent une analyse comparative avec un partenaire du secteur privé, ils doivent :

• Consulter leur conseiller juridique si la légalité d'une activité peut être remise en question.

• Éviter les discussions ou les gestes qui pourraient mener ou laisser croire à un intérêt dans des restrictions au commerce, à la fixation des prix, à la collusion dans les soumissions ou à la corruption.

• S'abstenir d'acquérir des secrets commerciaux d'autrui par quelque moyen qui pourrait être interprété comme inadéquat, y compris le manquement ou l'incitation au manquement à l'obligation de préserver le secret (n^o 1, p. 1, 2).

Principe du contact

• [Traduction] « Respecter la culture d'entreprise des organisations partenaires et oeuvrer dans le respect de procédures mutuellement convenues.

• Se servir de contacts en matière d'analyse comparative, désignés par l'organisation partenaire, si telle est la procédure qu'ils privilégient.

• Obtenir un accord mutuel avec le contact désigné en matière d'analyse comparative pour tout transfert de renseignement ou de responsabilité à l'égard des autres parties » (n^o 1, p. 3).

Principe de préparation et d'achèvement

• [Traduction] « S'engager à faire de l'analyse comparative une procédure efficace et efficiente en étant prêt avant d'établir un premier contact en vue de l'analyse comparative.

• Tirer le plus grand profit possible du temps de votre partenaire d'analyse comparative en étant tout à fait prêt pour chaque échange.

• Aider vos partenaires d'analyse comparative à se préparer en leur fournissant un questionnaire et un ordre du jour avant les visites d'analyse comparative.

• Assurer le suivi de chaque engagement pris avec votre partenaire d'analyse comparative en temps opportun.

• Achever chaque étude d'analyse comparative à la satisfaction de tous les partenaires d'analyse comparative, tel que convenu par les parties » (n^o 1, p. 3, 5).

Principe d'échange

• Être prêt à fournir à votre partenaire d'analyse comparative le même genre et le même degré d'information que celui que vous leur avez demandé.

• [Traduction] « Communiquer complètement dès le début de la relation afin de clarifier les attentes, d'éviter tout malentendu et d'établir l'intérêt mutuel dans l'échange relatif à l'analyse comparative. »

• Faire preuve d'honnêteté et fournir des renseignements complets (n^o 1, p. 2).

Principe d'utilisation

• [Traduction] « Utiliser l'information obtenue au moyen de l'analyse comparative uniquement aux fins communiquées aux partenaires de cette analyse » (n^o 1, p. 2).

• Convenir de la façon dont les partenaires de l'analyse comparative désirent voir l'information traitée et manipulée et respecter cette entente.

(1) Structure de l'information entre parenthèses : La première partie de la référence est un chiffre qui a trait au chiffre correspondant aux auteurs énumérés dans la bibliographie du présent guide, qui se trouve à l'Annexe E (p. ex., no 13=Trosa, Sylvie et Suzanne Williams); la deuxième partie de la référence bibliographique renfermera, s'il y a lieu, le chapitre applicable (ch.) ou le numéro d'annexe de l'ouvrage de l'auteur qui est cité; enfin, la troisième partie comprend le numéro de page du document, du chapitre ou de l'annexe cité. [Retour]