Plan d'affaires pour les petites entreprises de service

Sommaire

Un plan d'affaires peut indiquer au propriétaire-exploitant, à la propriétaire-exploitante le chemin à suivre pour réaliser des profits. La présente publication a pour but d'appuyer le propriétaire-exploitant, la propriétaire-exploitante dans l'élaboration d'un plan d'affaires.

Lorsque vous préparez votre plan d'affaires, vous devez, entre autres, vous poser les questions suivantes :

• Quel est ma sphère d'activité?
• Quel est mon marché?
• Qui seront les acheteurs?
• Qui sont mes concurrents?
• Quelle est ma stratégie de vente?
• Quelles méthodes promotionnelles vais-je utiliser?
• Combien me faut-il d'argent pour faire fonctionner mon entreprise?
• Comment arriverais-je à faire le travail?
• Quelles mesures de contrôle de la gestion dois-je mettre en place?
• Comment vais-je les mettre en œuvre?
• À quel moment dois-je réviser mon plan?
• Où puis-je aller pour recevoir de l'aide?

Et ainsi de suite.

Personne ne peut répondre à ces questions à votre place. C'est à vous, le propriétaire-exploitant, la propriétaire-exploitante, qu'il incombe d'y répondre et de préparer votre plan d'affaires.

Remarque sur la façon d'utiliser la présente publication

La création d'un plan d'affaires satisfaisant prend du temps, de l'énergie et de la patience. Servez-vous de la présente publication pour noter sur papier vos idées et les éléments à leur appui. Rappelez-vous que tout élément dont vous ne tenez pas compte maintenant entraînera des frais supplémentaires plus tard. Si vous oubliez un nombre important d'éléments, ou n'en tenez pas compte, vous pourriez vous retrouver avec une entreprise vouée à l'échec.

Par ailleurs, notez bien que l'objectif visé est de mettre votre plan en activité. Cet aspect du sujet sera approfondi vers la fin de la présente publication.

Que puis-je en tirer?

Vous vous dites peut-être « Pourquoi dois-je consacrer du temps à la conception d'un plan d'affaires? Quel avantage vais-je en retirer? » Si vous n'avez jamais préparé de plan d'affaires, vous avez bien raison de vouloir connaître les avantages possibles d'un tel exercice avant de l'entreprendre.

Un plan d'affaires offre au moins quatre avantages. Il est possible que vous en trouviez d'autres pendant la préparation et l'utilisation d'un tel plan. Les quatre avantages sont les suivants :

1. Un plan d'affaires trace une voie à suivre. Il vous permet de préparer votre avenir. Un plan qui comprend des objectifs et une ligne d'action veillera à ce que votre entreprise arrive à bon port, en dépit de conditions économiques alarmantes. Faute de quoi, votre barque risque de s'en aller à vau-l'eau et de s'échouer dans n'importe quel port.
2. Un plan d'affaires facilite la participation de votre banquier, banquière. En lisant ou en écoutant les renseignements contenus dans votre plan, il pourra se faire une bonne idée de votre situation et ainsi décider s'il vous accorde un prêt.
3. Un plan d'affaires peut constituer un bon outil de communication lorsque vous êtes appelé à parler à vos vendeurs, vendeuses, à vos fournisseurs, fournisseuses et à d'autres de vos activités et de vos objectifs.
4. Un plan d'affaires peut vous aider à vous développer comme dirigeant, dirigeante. Il vous donne la chance de penser aux problèmes relatifs aux conditions de concurrence, aux possibilités publicitaires et aux situations qui semblent avantageuses pour votre entreprise. L'adoption d'un plan peut, à long terme, aiguiser la capacité du propriétaire-exploitant, de la propriétaire-exploitante à porter des jugements.

Pourquoi suis-je en affaires?

La plupart des entrepreneurs canadiens et entrepreneuses canadiennes sont en affaires dans le but de gagner de l'argent et ne pas avoir à être soumis à un employeur, à une employeuse. Les longues heures d'un travail pénible et les responsabilités que vous avez comme patron, patronne réfutent rapidement tout enchantement préconçu.

Le profit est la récompense que vous obtenez pour satisfaire les besoins de la clientèle. Avant de faire des profits, il faut y travailler. Souvent, une nouvelle entreprise ne fera pas des profits durant les promières années d'exploitation. Alors, pourquoi avoir sa propre entreprise?

Chaque propriétaire-exploitant, propriétaire-exploitante d'une petite entreprise a ses propres raisons pour être en affaires. Certains tirent une satisfaction du service à leur collectivité; ils sont fiers de servir leurs voisins et de leurs fournir un produit dont ils garantissent la qualité. D'autres voient dans leur entreprise la chance d'assurer une sécurité financière à leurs employés.

Il existe autant de raisons d'être en affaires qu'il existe de propriétaires d'entreprise. Pourquoi êtes-vous en affaires?

Quelle est ma sphère d'activité?

Lorsque vous élaborez un plan d'affaires, vous devez avant tout répondre à la question suivante : Quelle est ma sphère d'activité? À première vue, cette question peut paraître farfelue. Vous vous dites : « S'il y a une chose dont je suis sûr, c'est le secteur d'activité dans lequel je travaille. » Mais attendez un peu. Certains dirigeants propriétaires font faillite. Et d'autres gaspillent leurs économies parce qu'ils ne sont pas sûrs de leur sphère d'activité.

Les coiffeurs sont devenus stylistes. C'est là un exemple de réflexion sur sa sphère d'activité.

Regardez cet autre exemple. Joe Riley (nom fictif) possédait un petit magasin de radio et de télévision. Il le voyait comme un magasin de détail, mais il réparait également tout ce qu'il vendait et assurait le service après vente. À mesure que sa banlieue s'élargissait, des magasins d'appareils électriques apparaissaient et réduisaient grandement ses propres ventes. Toutefois, la demande de travaux de réparation de qualité était en croissance.

Lorsque M. Riley réfléchit à sa situation, il décida qu'il était dans le secteur des réparations. Par suite de cette décision, il se mit à élargir ses activités de réparation. Il a aujourd'hui un contrat pour assurer le service après vente et les réparations pour l'un des magasins d'appareils électriques.

Décidez quelle est votre sphère d'activité et inscrivez votre réponse dans les espaces suivants : Vous vous faciliter la tâche, réfléchissez à la réponse aux questions suivantes :

• Quel inventaire de pièces et de fournitures devez-vous tenir?
• Quels services offrez-vous?
• Quels nouveaux services vous demandent les clients?
• Qu'est-ce qui vous distingue de vos concurrents en termes de qualité, de quantité et de procédé?

Commercialisation

En déterminant votre véritable sphère d'activité, vous vous trouvez à prendre votre première décision de commercialisation. Vous devez maintenant examiner d'autres éléments relatifs à la commercialisation.

Le dirigeant propriétaire est le principal élément d'une bonne commercialisation. Vous devez connaître vos services et les besoins de votre clientèle. Les rubriques suivantes ont pour objectif de vous aider à concevoir un plan de commercialisation adapté à votre entreprise. Chaque rubrique se divise en trois sections :

• Section 1 : Déterminer le potentiel de vente
• Section 2 : Attirer les clients
• Section 3 : Vendre aux clients

Section 1 : Déterminer le potentiel de vente

Dans le secteur des services, le potentiel de vente est déterminé par le secteur desservi. Combien de clients auront besoin de vos services? Les clients proviendront-ils du secteur industriel ou commercial, de la vente au détail ou viendront-ils de tous ces milieux?

Lorsque vous recherchez un emplacement pour votre entreprise, pensez à la nature de celle-ci. Si vous faites du ramassage et de la livraison, vous voudrez être situé dans un endroit où le temps de déplacement est court et où vous pourriez installer un système de dépêches radiophoniques. Si le client est appelé à se rendre chez vous, l'emplacement doit être bien situé et facile à trouver.

Vous devez opter pour l'emplacement qui offre les meilleures possibilités de rentabilité. Les questions suivantes vous permettront d'étudier la question. Avant de choisir un emplacement, pensez aux points suivants :

• la population et son potentiel de croissance;
• le revenu, l'âge et la profession de la population;
• le nombre de services concurrentiels offerts dans les environs de l'emplacement envisagé;
• les ordonnances locales et les règlements de zonage;
• le genre de zone desservie (commercial, industriel, résidentiel, saisonnier).

Pour obtenir des renseignements supplémentaires sur la façon de choisir un emplacement, vous pouvez communiquer avec la chambre de commerce locale, ou encore avec le fabricant et le distributeur de tout équipement et fournitures que vous utiliserez.

Tenez compte des questions suivantes lorsque vous devez choisir l'emplacement de votre entreprise :

• Le client se rendra-t-il sur place?
• De combien d'espace aurez-vous besoin?
• Prévoyez-vous agrandir un jour votre entreprise?
• Avez-vous besoin d'éléments spéciaux en matière d'éclairage, de chauffage et de ventilation?
• Y a-t-il des places de stationnement?
• L'emplacement est-il desservi par le transport public?
• L'emplacement est-il facilement accessible aux clients?
• Ferez-vous du ramassage et de la livraison?
• Le temps de déplacement sera-t-il trop long?
• Allez-vous calculer au prorata le temps de déplacement pour chaque appel de service?
• L'emplacement près d'une voie rapide ou d'une rue principale permettrait-il de réduire le temps de déplacement?
• Si vous choisissez un lieu éloigné, les sommes épargnées en loyer compenseront-elles l'inconvénient que cela représente?
• Si vous choisissez un lieu éloigné, devrez-vous consacrer les sommes épargnées en loyer à la publicité nécessaire pour faire connaître votre entreprise?
• Si vous choisissez un lieu éloigné, le client aura-t-il de la difficulté à localiser votre entreprise?
• L'offre de travailleurs sera-t-elle adéquate? Les compétences nécessaires disponibles?
• Quels sont les règlements de zonage dans ce secteur?
• Pourrez-vous compter sur une protection adéquate de la part des pompiers et des policiers?
• Aurez-vous besoin d'une assurance contre les vols et les détournements? Si oui, est-elle offerte dans ce secteur à un prix raisonnable?
• Je prévois m'installer à ____________________ parce que
• Le secteur dans lequel vous prévoyez vous installer peut-il compter sur une assise économique solide? Y retrouve-t-on, par exemple, des entreprises en opération à temps plein? À temps partiel? Des entreprises ont-elles fermé leurs portes au cours des derniers mois? Prévoit-on l'ouverture de nouvelles entreprises au cours des prochains mois?
• Indiquez, ci-dessous, votre opinion sur l'assise économique du secteur et pourquoi vous pensez ainsi.
• Allez-vous construire?
• Quelles sont les modalités de votre prêt ou de votre hypothèque?
• Allez-vous louer?
• Quelles sont les modalités de votre bail?
• L'immeuble est-il attrayant?
• L'immeuble est-il en bon état?
• Aura-t-il besoin d'être rénové?
• Quel sera le coût de la rénovation?
• Quels services sont offerts par le propriétaire?
• Quelle est la concurrence dans le secteur que vous avez choisi?
• Combien d'entreprises distribuent votre service?
• Le secteur semble-t-il saturé?
• Parmi ces entreprises, combien semblent prospères?
• Possèdent-elles un avantage certain sur vous?
• Combien semblent à peine survivre?
• Combien d'entreprises semblables ont fermé leurs portes au cours de la dernière année?
• Pourquoi ont-elles échoué?
• Combien de nouvelles entreprises ont ouvert leurs portes au cours de la dernière année?
• Quel prix demandent vos concurrents pour le même genre de service?
• Quelles entreprises seront vos plus importants concurrents dans le secteur?
• Expliquez pourquoi vous pensez ainsi.

Section 2 : Attirer les clients

Une fois que vous avez un emplacement en tête, vous devez vous tourner vers un autre aspect de la commercialisation. Comment allez-vous attirer les clients dans votre entreprise? Comment ferez-vous pour amener la clientèle des autres entreprises à venir chez vous.

Image de marque

Que vous le vouliez ou non, votre entreprise de services possédera une image de marque. L'opinion que les gens se feront de votre entreprise dépendra de la façon dont vous la dirigez. Si les gens se rendent chez vous pour votre service, vous vous rendrez compte que la propreté des planchers, la manière dont ils sont traités et la qualité de votre travail auront une influence sur votre image de marque. Si vous allez chez le client, la conduite de vos employés sera l'élément qui influencera votre image. Un client qui reçoit un service plaisant, rapide et courtois, tant avant qu'après la vente, constituera votre meilleure forme de publicité.

C'est donc dire que vous pouvez contrôler votre image de marque. Quelle que soit l'image de marque que vous voulez concevoir, elle doit être assez tangible pour être incorporée à votre publicité. Le slogan « service avec un sourire » est une image souvent utilisée.

Indiquez quelle image de marque vous aimeriez que vos clients se fassent de vous.

Prix

Lorsque vous établissez vos prix, vous devez tenir compte de quatre principaux éléments :

• équipement et fournitures;
• dépenses liées à la main-d'œuvre et aux frais d'exploitation;
• prévisions en matière de profits;
• concurrence.

Un peu plus loin dans cette publication, vous pourrez prendre connaissance des caractéristiques spécifiques à l'équipement, aux fournitures, à la main-d'œuvre et aux frais d'exploitation. Vous voudrez peut-être demander l'aide d'un comptable pour établir une grille de prix qui soient équitables non seulement pour vos clients, mais également pour vous. C'est donc dire qu'en plus de couvrir toutes vos dépenses, vous devez également prévoir une marge de manœuvre assez grande pour vous payer un salaire.

Voici une autre question à tenir compte. Allez-vous offrir du crédit?__________. La majorité des entreprises font appel à un système de cartes de crédit. Ces frais de crédit doivent être payés d'une façon ou d'une autre. Tenez-en compte. Si vous faites appel à un système de cartes de crédit, combien cela vous coûtera-t-il?__________. Pouvez-vous absorber ces frais dans vos prix?

Vous pouvez obtenir des exemples de frais de gestion auprès de certaines associations professionnelles. Demandez à votre association si elle offre ce service. La consultation de ces listes vous permettra de juger si vos prix sont concurrentiels.

Bien entendu, vos prix doivent être concurrentiels. Vous avez déjà déterminé les prix chargés par vos concurrents. Pensez-y lorsque vous serez au travail avec votre comptable. Voilà le bon moment de déterminer si votre rendement sera suffisant.

Politiques relatives au service à la clientèle

Les clients s'attendent à recevoir certains services, le stationnement par exemple. Ces services peuvent être gratuits pour le client, mais comporter des frais pour vous. Si vous offrez gratuitement le stationnement, vous devrez en payer la totalité des frais ou les partager avec d'autres détaillants. Comme ces services constituent une dépense, vous devez en tenir compte.

Dressez la liste des services que vos concurrents offrent à leurs clients :

Dressez maintenant la liste des services que vous offrirez à vos clients.

Service	Coût estimatif
______________________________________	______________
______________________________________	______________

Publicité

Une fois que vous avez une image de marque, une fourchette de prix et des services à la clientèle, vous êtes prêt à dire au client éventuel pourquoi il devrait magasiner dans votre magasin.

Si votre budget publicitaire est limité, il est très important que votre publicité touche la cible. Avant de déterminer le montant d'argent que vous pouvez consacrer à la publicité, prenez le temps d'établir ce que vous voulez qu'elle fasse pour votre entreprise. Les exercices suivants devraient vous aider à déterminer ce que vous voulez.

Les points forts de mon entreprise de services sont ____________________.

Mes services sont différents de ceux offerts par mes concurrents parce que ____________________.

Ma publicité devrait dire aux clients actuels et potentiels les faits suivants sur mon entreprise et mes services :

Une fois ces faits en main, vous êtes prêt à déterminer à qui votre publicité s'adressera. Elle doit viser un public cible – les personnes qui sont les plus susceptibles d'utiliser vos services. Dans l'espace ci-dessous, décrivez vos clients par âge, sexe, profession et tout autre élément pertinent en raison de la nature de votre entreprise. Vous aurez ainsi défini le profil de votre clientèle. Le client type d'une entreprise de réparation d'automobiles, par exemple, peut être un « propriétaire, homme ou femme, de 18 ans et plus ». C'est donc dire que pour cette entreprise, toute personne de 18 ans et plus qui possède une voiture est un client potentiel.

Le profil de mon client type est ____________________.

Vous êtes maintenant prêt à fixer la forme et le coût de votre publicité. Vous cherchez à déterminer quelle est la meilleure façon de parler de vous aux personnes qui sont les plus susceptibles de faire appel à vos services. Demandez aux médias locaux (journaux, postes de radio et de télévision, imprimeurs de télépostage) de l'information sur les services qu'ils peuvent vous offrir pour le prix que vous êtes prêt à débourser et les résultats auxquels vous pouvez vous attendre. Il vous appartient de décider comment vous voulez dépenser votre argent; mais évitez le piège dans lequel tombent de nombreux annonceurs.

Un consultant décrit ce piège ainsi : il est étonnant de voir que de nombreux gestionnaires se considèrent comme des experts en matière de rédaction d'annonces publicitaires et de sélection de médias sans posséder la moindre expérience dans ce domaine.

Le tableau suivant devrait vous aider à déterminer quel genre de publicité vous permettrait de faire connaître vos points forts aux clients potentiels.

Forme de publicité	Étendue de l'audience	Fréquence de l'utilisation	Coût par unité	= Coût estimatif
__________	__________	__________	__________ $	__________ $
__________	__________	__________	__________ $	__________ $
			Total	__________ $

Une fois que vous avez calculé le montant de votre publicité pour les douze prochains mois, comparez-le aux sommes dépensées par des magasins semblables. Les dépenses de publicité constituent l'un des ratios d'exploitation (les dépenses représentant un pourcentage des ventes) qui sont recueillis par les associations professionnelles et autres organisations, il est plus facile que vous pensez de trouver cette information. En effet, Industrie Canada offre une source d'information en ligne appelée Stratégis. Accessible sur le Web, Stratégis est une excellente source d'information, qui contient des statistiques à jour sur certains secteurs industriels canadiens. Si les dépenses que vous avez engagées sont beaucoup plus élevées que les dépenses moyennes pour votre gamme de produits, jetez-y un second regard. Lorsque vous déterminez votre budget publicitaire, vous devez vous poser la question suivante : « Combien puis-je me permettre de dépenser pour atteindre l'objectif que je me suis fixé? »

Section 3 : Vendre aux clients

Pour terminer votre travail sur la commercialisation, vous devez penser à ce qui va se passer une fois que vous aurez attiré un client. Votre objectif est d'offrir votre service, de satisfaire la clientèle et de mettre de l'argent dans votre caisse enregistreuse.

Les clients qui ne viennent qu'une fois chez vous ne peuvent combler ces besoins. Vous devez pouvoir compter sur une clientèle acquise pour générer un volume profitable de ventes annuelles. Si quelqu'un revient chez vous, c'est qu'il y a probablement reçu un service satisfaisant dans le passé. Les clients satisfaits constituent la meilleure forme de publicité.

Si vous avez déjà décidé de n'accepter que l'argent comptant, repensez-y. Les gens aiment acheter à crédit. L'acceptation d'une carte de crédit, ou d'un autre système de paiement, est souvent nécessaire pour attirer et conserver une clientèle.

Accessoires fixes et équipement

Que vous accueillez ou non des clients dans votre magasin, vous aurez besoin de mobilier et d'équipement pour offrir vos services. Faites la liste de cet équipement et indiquez son coût.

Pièces et fournitures

Vous aurez probablement besoin de certaines pièces ou fournitures pour offrir vos services. Dressez-en la liste et indiquez le prix de chacune. Avant de prendre des arrangements en matière d'approvisionnement, étudiez la politique d'obsolescence du fournisseur. Il peut s'agir là d'un facteur vital pour l'achat de pièces destinées au service. Vous devriez également étudier la politique du fournisseur en matière de garantie.

Maintenant que vous avez déterminé les pièces et les fournitures nécessaires à votre entreprise, vous devez déterminer de quel genre de système de contrôle des stocks vous aurez besoin. Un système de contrôle des stocks devrait vous permettre de déterminer quels articles doivent être commandés, compte tenu de la marchandise en magasin, des articles déjà commandés et de la marchandise vendue. (Certains fournisseurs et associations professionnelles offrent des systèmes à leurs clients et à leurs membres.)

Une fois que vous avez opté pour un système de contrôle des stocks, estimez-en le coût. La première année, mon système de contrôle des stocks me coûtera __________ $.

Frais généraux

Dressez la liste des frais généraux que vous aurez à payer : loyer, services publics, personnel de bureau, assurances, intérêts, téléphone, frais postaux, comptable, charges sociales, licences et autres taxes locales. Si vous prévoyez embaucher d'autres personnes pour vous aider à vous occuper de la gestion du magasin, leurs salaires doivent figurer dans les frais généraux.

Mise en œuvre du plan

Une des étapes importantes de l'établissement de votre entreprise est de trouver et d'engager des employés compétents. Vous devez ensuite assurer leur formation pour leur apprendre à faire le travail en équipe. Évidemment, il faut faire preuve d'organisation si vous voulez réaliser vos plans, à savoir, faire des profits.

Le travail d'organisation est essentiel parce que vous, en tant que dirigeant propriétaire, ne pouvez pas tout faire. Plus votre organisation se développe et plus vous devez déléguer une partie du travail, des responsabilités et de l'autorité. L'organigramme est un outil qui peut vous aider à y arriver. Il permet de rapidement voir qui est responsable des principales activités d'une entreprise. L'organigramme d'une petite entreprise de services montrera que le dirigeant propriétaire s'acquitte de la majeure partie des tâches de gestion.

Vous devez également déterminer ce qui doit être fait et par qui. Dressez la liste des activités à effectuer et indiquez, à côté de chacune, le nom de la personne qui en sera responsable ou une inscription comme « travailleurs nº 1 ». Un nom peut figurer sur la liste plus d'une fois.

Convertissez votre plan en dollars

À ce moment-ci, prenez quelques minutes de votre temps pour calculer la valeur en dollars de votre plan d'affaires. Cette section a pour objectif de vous aider à convertir votre plan en dollars.

La première question touche la source de cet argent. Après l'investissement en capital initial, la principale source d'argent sera générée par la vente de vos services. Quel volume de ventes, en argent, vous attendez-vous à réaliser au cours des douze premiers mois d'activité?

Dépenses

En plus de penser au volume annuel des ventes, vous devez penser aux dépenses. Si, par exemple, vous prévoyez faire des affaires pour une valeur de 100 000 $, combien vous en coûtera-t-il pour offrir ces services? Et plus important encore, à combien s'élèveront vos profits à la fin de l'année? Ne perdez jamais de vue que les profits réalisés constituent votre salaire. Même si vous vous versez un salaire pour frais de subsistance, vous devez faire des profits année après année si vous voulez rembourser les sommes investies.

Frais de mise en marche

Si vous mettez sur pied une nouvelle entreprise, dressez la liste des frais de mise en marché suivants :

Accessoires fixes et équipements	____________________ $
Stock initial	____________________ $
Fournitures de bureau	____________________ $
Décoration et aménagement	____________________ $
Installation de l'équipement	$____________________
Dépôts pour les services publics	____________________ $
Frais juridiques et professionnels	____________________ $
Licences et permis	____________________ $
Publicité entourant l'ouverture	____________________ $
Encaisse d'exploitation	____________________ $
Autres dépenses	____________________ $
Total	____________________ $

Que vous ayez les fonds (économies) ou que vous les empruntiez, votre nouvelle entreprise devra rentrer dans ces frais de mise en marche. Rappelez-vous ce principe en travaillant sur la section « Dépenses » et sur d'autres aspects financiers de votre plan.

Répartissez vos dépenses

Cette estimation rapide de vos dépenses constitue un bon point de départ. La prochaine étape est de les répartir sur une période de douze mois.

Équilibrez les entrées et les sorties d'argent

Un budget vous permet de vous faire une bonne idée des dépenses mensuelles. La question qui revient chaque mois est « Mes ventes généreront-elles assez de revenus pour me permettre de payer mes comptes? ». La réponse est « peut-être pas » ou « je l'espère », à moins que le dirigeant propriétaire se prépare aux hauts et aux bas qui marquent de nombreuses entreprises de services.

Les prévisions de trésorerie constituent un outil de gestion qui peut éliminer une grande partie de l'anxiété qui peut naître si vous devez traverser des mois difficiles.

Avez-vous besoin de plus d'argent?

Imaginons que les revenus provenant des ventes ne soient pas suffisants pour faire fonctionner votre entreprise. Que faites-vous?

Cela dépend de la situation. Par exemple, le besoin peut être d'obtenir un crédit bancaire pour vous dépanner durant les mois creux. Ce prêt peut être remboursé durant les mois où les dépenses sont grandement inférieures aux ventes. Pour avoir du succès et survivre, il faut pouvoir compter sur un fonds de roulement suffisant.

Qu'un dirigeant propriétaire désire emprunter de l'argent pour un mois seulement ou pour une période beaucoup plus longue, le prêteur doit savoir si la situation financière du magasin est bonne ou non. Votre prêteur vous demandera de présenter un bilan actuel.

Même si vous n'avez pas besoin d'emprunter de l'argent, demandez à votre comptable de préparer le bilan de votre entreprise. Vous voudrez peut-être également présenter votre plan d'affaires à la banque qui s'occupe du compte-chèques de votre magasin. Il n'est jamais trop tôt pour créer de bonnes relations avec votre banquier et lui démontrer qu'à titre de gestionnaire vous savez où vous vous en allez et que vous n'êtes pas seulement un propriétaire de magasin qui espère réussir.

Contrôle et rétroaction

Pour favoriser la réussite de votre plan, vous devez avoir de la rétroaction. C'est ainsi que l'état des résultats de fin d'exercice indique si vous avez enregistré des profits ou subi des pertes au cours des douze derniers mois.

N'attendez pas ce moment-là pour connaître votre situation. Pour respecter vos objectifs, vous devez régulièrement prendre le pouls de votre entreprise. Un état des résultats mensuel ou trimestriel est une forme de rétroaction fréquente. Si vous ne vous servez que de cet outil-là, vous risquez de vous retrouver avec un état des pertes et non avec un état des profits. Vous devez établir des contrôles de gestion qui vous permettront de vérifier que certaines tâches sont effectuées chaque jour et chaque semaine. Lors de la mise sur pied d'une nouvelle entreprise, il faut veiller à mettre en place un système de tenue des livres avant son ouverture. Après, il est trop tard. Vous serez d'ailleurs probablement trop occupé ailleurs pour accorder l'attention nécessaire au système de tenue des livres.

Le système de contrôle que vous adopterez doit vous donner de l'information sur les stocks, les ventes et la distribution. Plus votre système de contrôle est simple, plus vous en tirerez profit. Son objectif est de vous donner des renseignements ponctuels. Vous devez connaître les faits pour arriver à déterminer les domaines problématiques. Des conseillers externes, comme un comptable, peuvent vous aider.

Contrôle des stocks

L'objectif du contrôle des pièces et des fournitures est d'offrir le meilleur service possible à vos clients et de veiller à ce que ces articles ne soient pas perdus à la suite d'un vol, d'une perte, d'une erreur ou d'un gaspillage. Votre but est d'avoir un taux de rotation élevé de votre inventaire. Il est préférable que vous ayez le moins d'argent possible immobilisé dans vos stocks.

Dans une petite entreprise, le contrôle des stocks aide le dirigeant propriétaire à offrir aux clients un service efficace. Le système de contrôle devrait vous permettre de déterminer quels articles doivent être commandés, compte tenu de la marchandise en magasin, des articles déjà commandés et de la marchandise vendue.

Lorsque vous mettez en place un système de contrôle des stocks, rappelez-vous que le coût de la marchandise ne constitue pas votre seule dépense. Vous devez également tenir compte de divers coûts comme le coût d'achat, le coût de la tenue des dossiers sur le contrôle des stocks et le coût de réception et d'entreposage de la marchandise.

Ventes

Dans une petite entreprise, les reçus de caisse et les rubans de caisse enregistreuse donnent une rétroaction quotidienne au dirigeant propriétaire. Pour garder un œil sur vos ventes, vous devez répondre aux questions suivantes : Combien de ventes ai-je réalisées? Quelle est la valeur monétaire de ces ventes? Quelles modalités de crédit ont été faites aux clients?

Décaissements

Votre système de contrôle de gestion devrait vous donner de l'information sur les sommes d'argent déboursées par votre entreprise. La vérification de vos factures ne doit pas vous amener à faire des économies de bouts de chandelles. Vous devez savoir quels éléments importants, comme payer ses factures à temps afin de pouvoir profiter des rabais accordés par les fournisseurs, sont effectués selon vos politiques. Votre système de vérification devrait également vous permettre de porter un jugement sur l'utilisation de vos fonds. De cette façon, vous pourrez faire face tant aux urgences qu'aux situations courantes. De plus, votre système devrait vous rappeler que les sommes à payer en impôt, comme les charges sociales, doivent être mises de côté et versées au moment opportun.

Analyse du seuil de rentabilité

L'analyse du seuil de rentabilité est un outil de contrôle de la gestion qui vous indique le montant que vous devez vendre, compte tenu de certaines conditions, pour faire vos frais, sans profit ni perte.

Les profits dépendent du volume des ventes, du prix de vente et des coûts. L'analyse du seuil de rentabilité vous aide à déterminer les répercussions sur vos profits que peut avoir le changement d'un ou de plusieurs de ces facteurs. Pour arriver à déterminer le seuil de rentabilité, vous devez séparer les coûts fixes, comme le loyer, des coûts variables, comme le coût des ventes et d'autres articles indiqués à la rubrique « dépenses compressibles » sur la feuille des dépenses.

La formule permettant de déterminer le seuil de rentabilité est la suivante :

Seuil de rentabilité (montant des ventes en dollars)

=

Total des coûts fixes 1 - total des coûts variables volume des ventes correspondant

Voici un exemple de calcul du seuil de rentabilité : Bill Jackson prévoit ouvrir une buanderie. Il estime ses coûts fixes à environ 9 000 $ la première année et ses frais variables à environ 700 $ pour chaque tranche de 1 000 $ de produits vendus.

Seuil de rentabilité	=	9 000 $	=	9 000 $	=	9 000 $	=	30 000 $
		1 - 700		1 - .70		.3
		1 000

Votre plan peut-il fonctionner?

Arrêtez-vous une fois que vous avez déterminé votre seuil de rentabilité. Que celui-ci soit réaliste ou tout à fait farfelu, le moment est maintenant venu de vérifier si votre plan peut fonctionner.

Avant d'investir de l'argent dans votre entreprise, prenez le temps de réexaminer votre plan. S'il n'offre aucune chance de succès, il est préférable de le constater maintenant que de vous rendre compte six mois plus tard que vous avez investi de l'argent dans une entreprise qui ne réalisera jamais de profits.

En passant en revue votre plan, regardez les chiffres se rapportant aux frais que vous avez calculés pour l'année. Si l'un ou l'autre de vos postes de dépense est trop élevé ou trop faible, changez-le. Vous pouvez indiquer vos changements au-dessus ou au-dessous de vos écritures originales sur la feuille de travail. Après avoir effectué les changements, vous aurez un relevé révisé des prévisions de ventes et de dépenses pour douze mois.

En tenant compte de ces nouveaux chiffres, calculez un nouveau seuil de rentabilité. Que le résultat soit bon ou mauvais, prenez d'autres précautions. Montrez votre plan à quelqu'un qui n'a pas participé au processus.

Votre banquier, ou tout autre conseiller externe à votre entreprise, peut découvrir des points faibles que vous n'aviez pas remarqués. Ces experts peuvent également vous indiquer les points forts auxquels vous devriez accorder une plus grande importance.

Mise en œuvre de votre plan

Lorsque votre plan est adapté à vos objectifs dans toute la mesure du possible, vous pouvez le mettre en œuvre. Rappelez-vous que l'action est la différence entre un plan et un rêve. Si un plan n'est pas mis en œuvre, il n'a pas plus de valeur qu'un beau rêve qui s'évapore pendant le petit déjeuner.

Un dirigeant propriétaire qui réussit ne s'arrête pas après avoir recueilli des renseignements et conçu un plan d'affaires, comme vous avez fait jusqu'à présent dans cette publication. Il commence plutôt à utiliser son plan d'affaires. À cette étape-ci, repassez en revue votre plan. Déterminez les choses que vous devez faire pour la mise en œuvre de votre plan.

Cela variera selon votre situation. Par exemple, si votre plan d'affaires indique que vous devez augmenter le volume de vos ventes, vous devrez peut-être investir des fonds supplémentaires pour réaliser cette expansion.

Avez-vous d'autre argent à investir?

Avez-vous demandé l'aide financière de vos amis et des membres de votre famille? De votre banque? De vos fournisseurs, en convenant de modalités généreuses de crédit commercial?

Si vous lancez une nouvelle entreprise, il serait peut-être bon d'envisager de prendre un prêt pour payer les accessoires fixes, les stocks, les salaires des employés et autres dépenses. Une autre mesure à prendre est d'embaucher du personnel compétent.

Gardez votre plan à jour

Une fois terminée la mise en œuvre de votre plan, essayez de déterminer si des changements sont survenus. Si le dirigeant propriétaire n'en tient pas compte, même le meilleur plan d'affaires peut perdre toute sa valeur.

Tenez-vous au courant des conditions changeantes et adaptez-y votre plan d'affaires.

Le changement est parfois interne. Plusieurs de vos employés peuvent, par exemple, donner leur démission. D'autres fois, ce sont les clients qui sont à l'origine du changement; leurs désirs et leurs goûts évoluant par exemple. Parfois, le changement est d'ordre technologique, comme c'est le cas lors de l'introduction de nouvelles matières premières sur le marché, créant ainsi un besoin pour de nouveaux procédés et procédures.

Pour adapter votre plan à ces changements, vous, à titre de propriétaire-exploitant, propriétaire-exploitante, devez :

• être à l'écoute des changements qui se produisent dans votre entreprise et votre secteur d'activité, sur le marché, ainsi que ceux qui touchent vos clients;
• analyser votre plan par rapport à ces changements;
• déterminer si des corrections doivent être apportées à votre plan d'affaires.

Vous décidez vous-même de la méthode à employer pour tenir votre plan à jour afin que votre entreprise puisse résister aux forces du marché.

Lisez des publications et des revues spécialisées dans votre domaine d'activité. Une autre suggestion porte sur votre temps. Réservez-vous une période – deux, trois heures, quand c'est nécessaire – pour passer périodiquement en revue votre plan d'affaires. Une fois par mois, ou du moins une fois tous les deux mois, regardez votre plan afin de déterminer si vous devez y apporter des changements. Si des changements s'imposent, apportez-les à votre plan et mettez-les en œuvre.

Source : U.S. Small Business Administration
Préparé par : Saskatchewan Regional Economic and Co-operative Development
Traduit par : Secrétariat national, Centres de services aux entreprises du Canada