Plan d'affaires pour petits fabricants

Sommaire

Un plan d'affaires peut servir de guide vers la rentabilité au dirigeant propriétaire, actuel ou éventuel, d'une petite entreprise de fabrication. Le présent document a pour but d'aider un dirigeant propriétaire à dresser un plan d'affaires.

Dans l'élaboration de votre guide vers la rentabilité, vous devez vous poser les questions suivantes : Quelle est ma sphère d'activité? Quels produits est-ce que je vends? Où se trouve mon marché? Qui achètera mes produits? Qui sont mes concurrents? Quelle est ma stratégie de vente? Quelles méthodes de commercialisation est-ce que j'utilise? De combien d'argent ai-je besoin pour exploiter mon entreprise? Comment vais-je réaliser le travail? Quels sont les contrôles de gestion nécessaires? Comment puis-je les exercer? Quand dois-je revoir mon plan? Où puis-je trouver de l'aide?

Personne ne peut répondre à ces questions à votre place. En tant que dirigeant propriétaire, vous devez y répondre et dresser votre plan d'entreprise. Les pages du présent document contiennent à la fois du texte et des espaces de travail pour vous permettre d'écrire l'information recueillie dans l'élaboration de votre plan d'entreprise - une progression logique d'un point de départ censé à un point d'arrivée censé.

Remarque sur l'utilisation de ce document

L'élaboration d'un plan d'entreprise satisfaisant demande du temps et de l'énergie. Utilisez ce document pour mettre sur papier vos idées et les données justificatives. Et, avant tout, apportez des changements à votre plan dans ces pages à mesure que le plan se dessine et que vous constatez la nécessité de le modifier.

N'oubliez pas que tout ce que vous laissez de côté entraînera un coût supplémentaire ou une perte dans votre argent au moment où vous ne vous y attendrez pas. Si vous laissez de côté plusieurs éléments, votre entreprise se dirigera vers un désastre.

N'oubliez pas non plus que votre but final est de mettre en œuvre votre plan d'entreprise. Nous reparlerons de cette étape vers la fin du document.

Que puis-je en tirer?

Il fut un temps où un particulier pouvait lancer une petite entreprise et prospérer, pourvu qu'il eut la force de travailler de longues heures et le don de vendre à prix supérieur au coût des matières premières ou du produit. Les petits magasins, les moulins, les écuries et les forges firent irruption dans de nombreuses collectivités à la croisée de chemins alors que les Canadiens consacraient leur énergie et leur ingéniosité naturelle à la colonisation du continent. Aujourd'hui, cette ingéniosité naturelle conserve son importance. Mais en soi, le bon sens notoire des Canadiens n'assurera pas la réussite d'une petite entreprise. La technologie, le marché et même les gens sont devenus plus complexes qu'il y a 100 ans, voir 25 ans.

Le bon sens doit se conjuguer à de nouvelles techniques pour assurer la prospérité à l'ère spatiale. Pas plus qu'on ne songerait à lancer sans plan de vol une capsule habitée dans l'espace, on ne peut penser à lancer une petite entreprise de fabrication sans plan d'affaires.

Un plan d'entreprise est un outil intéressant qui peut servir à tracer la « route » de votre entreprise. Un tel plan représente une progression logique d'un point de départ censé à un point d'arrivée censé.

Pour dresser le plan d'affaires de son entreprise, un dirigeant propriétaire n'a qu'à réfléchir et réagir comme un gestionnaire à des questions comme celles-ci : Quel produit vais-je fabriquer? Quelle est la meilleure façon de le fabriquer? Combien me coûtera-t-il? Qui l'achètera? Quel bénéfice puis-je en tirer?

Pourquoi suis-je en affaires?

Si vous êtes comme la plupart des gens d'affaires, vous êtes en affaires pour faire de l'argent et être votre propre patron. Mais peu de gens d'affaires pourraient dire que ce sont là les seules raisons. L'argent que vous tirerez de votre entreprise vous paraîtra rarement suffisant par rapport aux longues heures, au dur labeur et aux nombreuses responsabilités qui accompagnent le fait d'être le patron.

Alors pourquoi y a-t-il tant de gens qui restent en affaires?

Ce n'est guère le temps de philosopher. Si vous lancez ou développez une entreprise, vous avez d'autres chats à fouetter. Mais que vous y réfléchissiez ou non, la façon dont vous exploitez votre entreprise traduit votre « philosophie d'entreprise ».

Voyez ce qui suit. Un dirigeant propriétaire inspecte un lot de fabrication et décèle un petit défaut. Même si neuf utilisateurs du produit sur dix ne remarqueraient pas le défaut, le propriétaire décide de rejeter tout le lot.

Qu'en concluez-vous? Cela démontre qu'il ou elle tire une grande satisfaction de faire ce qui doit être fait – dans le cas présent, offrir un produit de qualité.

Dans la présente section, notre but n'est pas d'atténuer l'importance du bénéfice. Le bénéfice est important.

Il permet à votre entreprise de poursuivre ses activités et d'attirer de nouveaux capitaux. Mais vous devez savoir que l'exploitation de votre propre entreprise entraîne d'autres satisfactions et responsabilités.

Dans votre planification, vous pourriez songer à vos responsabilités à l'égard des employés, de la collectivité, des actionnaires, des clients, du produit et du bénéfice. Plus tard, une fois votre équipe de gestion assemblée, parlez-en ensemble. Ce genre de réflexion en groupe vous aidera tous, vous y compris. Prenez conscience des buts fondamentaux de chaque jour de travail.

Même si vous ne faites pas de la publicité dans votre marché, la façon dont vous exploitez votre entreprise traduit votre philosophie d'entreprise.

Quelle est ma sphère d'activité?

Dans l'élaboration de votre plan d'entreprise, voici la prochaine question : Quelle est ma sphère d'activité? À première vue, cette question peut sembler absurde. « S'il y a une chose que je sais », vous dites-vous, « c'est bien ce que je fais ». Mais attendez. Certains dirigeants propriétaires ont fait faillite et d'autres ont perdu leurs économies parce qu'ils ne savaient pas exactement quelle était leur sphère d'activité.

Pour répondre à cette question, « Quelle est ma sphère d'activité? », examinons le cas d'une vieille entreprise de fabrication à la chaîne. Au début du siècle, le fondateur de l'entreprise n'avait aucune peine à y répondre. Comme il le disait, « Je fabrique et je vends des poubelles de métal ». Cette réponse n'a pas changé pour son fils jusqu'au milieu des années cinquante, alors que les ventes ont commencé à chuter. Après mûre réflexion, le garçon a décidé que les contenants étaient sa sphère d'activité.

En s'appuyant sur cette réponse, l'entreprise a abandonné plusieurs chaînes de fabrication de poubelles en métal, a modifié d'autres chaînes et a lancé de nouveaux produits, tels que des boîtes d'expédition utilisées par d'autres fabricants et des organismes gouvernementaux.

Quelle est ma sphère d'activité? (Écrivez votre réponse ici)

 

Posez-vous les questions suivantes : Qu'est-ce que mon produit fait pour votre client? Pourquoi? Quand? Où? Comment? Qu'est-ce qu'il ne fait pas? Que devrait-il faire plus tard qu'il ne fait pas maintenant? Elles peuvent vous aider à déterminer votre sphère d'activité et peut-être vous orienter vers de nouvelles gammes de produits ou d'entreprises.

Marketing

En déterminant votre véritable sphère d'activité, vous vous trouvez à prendre votre première décision de marketing. Vous devez maintenant examiner d'autres éléments relatifs au marketing.

Un marketing productif, ça commence par vous, le dirigeant propriétaire. Vous devez connaître votre produit, votre marché, vos clients et vos concurrents.

Avant de planifier la production, vous devez déterminer quel est votre marché, où il se trouve, les raisons pour lesquelles il achèterait votre produit, s'il s'agit d'un marché en croissance ou d'un marché statique, s'il comporte des aspects saisonniers et quel pourcentage de ce marché viserez-vous pour les première, deuxième et troisième années d'exploitation. Vos objectifs et plans de production doivent prendre appui sur ce genre de collecte de renseignements et s'y adapter (étude de marché et de faisabilité).

Les sections de textes et d'exercices qui suivent vous aideront à dresser votre plan de marketing. Votre objectif est de déterminer ce qu'il faut faire pour assurer des revenus de vente.

Dans certains répertoires, l'information de marketing est présentée suivant le Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN) s'appliquant au produit et à l'industrie. Le code  SCIAN classe les entreprises selon leur sphère d'activité et on s'en sert pour assurer l'uniformité des données statistiques relatives aux études de marché et, ainsi, la possibilité de les comparer. Au moment d'entreprendre votre étude de marché, il pourrait être utile de classer à l'avance vos produits selon ce code.

Le Système de classification des industries de l'Amérique du Nord est offert sur CD-ROM et copie papier. Les coûts sont établis d'une manière approximative comme suit : 100 $ pour le disque CD-ROM (n^os de catalogue 12-501-XPF pour la version française et 12-501-XPE pour la version anglaise); 45 $ pour la copie papier (n^os de catalogue 12-501-XCF pour la version française et 12-501-XCE pour la version anglaise). Il convient de remarquer que les prix peuvent varier sans préavis. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec :

Copie papier :	CD-ROM :
Statistique Canada Division des opérations et intégration Gestion de la circulation 120, avenue Parkdale Ottawa (Ontario)K1 0T6 Tél. : 613-951-7277 or 1-800-700-1033 Téléc. : 613-951-1584 or 1-800-889-9734 Courriel : order@statcan.ca	Secrétaire Division des normes 12A8 Édifice Jean Talon Ottawa (Ontario) K1A 0T6 Tél. : 613-951-8576 Téléc. : 613-951-8578 Courriel : order@statcan.ca

Produit	no  SCIAN
1. __________________	__________________
2. __________________	__________________

Secteur de marché. Où et à qui vendrez-vous votre produit? Décrivez votre secteur de marché, c.-à-d. ses éléments géographiques et son profil de clientèle :

 

Qui sont vos concurrents?

Énumérez les principaux concurrents qui vendent dans votre secteur de marché, évaluez leur pourcentage de pénétration du marché et le montant de leurs ventes dans ce marché et évaluez les ventes qu'ils pourraient perdre en raison de votre entrée dans le marché.

Nom et emplacement des concurrents	Part de marché en pourcentage	Estimation des ventes	Estimation des ventes perdues à cause de vous
1.		$
2.		$
3.		$

Quelle évaluation faites-vous de vos concurrents?

Essayez de déterminer les points forts et les points faibles de chaque concurrent. Écrivez ensuite votre opinion sur chacun de vos principaux concurrents, leurs principaux produits, leurs installations, les caractéristiques de leurs activités de marketing et de développement de nouveaux produits et leur capacité d'adaptation à l'évolution des conditions du marché.

 

Est-ce que l'un de vos concurrents a récemment mis fin à ses activités ou quitté votre secteur de marché? (Donnez-en les raisons si vous les connaissez) :

 

Avantages sur les concurrents

Qu'est-ce qui devrait vous permettre de conquérir la part de marché visée? Vous trouverez ci-dessous une liste de caractéristiques qui pourraient indiquer les avantages de votre ou de vos produits sur ceux de vos concurrents. Signalez ces avantages au moyen d'une coche dans l'espace prévu. S'il y a plus d'un concurrent, utilisez plusieurs listes de contrôle et joignez-les à cette feuille de travail.

Analysez chaque caractéristique. Par exemple, un prix plus élevé n'est pas nécessairement un désavantage si votre produit est supérieur à celui de votre concurrent. Vous pouvez effectuer une analyse plus approfondie que celle qui vous est proposée ici. Vous pouvez aussi décrire en détail chaque caractéristique, indiquer en quoi votre produit est désavantagé et de quelle façon vous surmonterez ce désavantage et joindre vos observations à la feuille de travail. Par ailleurs, les caractéristiques uniques de votre produit peuvent servir de fondement à la publicité et à la promotion des ventes.

Notez bien que plus vous approfondissez votre travail de planification, plus votre plan d'affaires vous sera utile.

Caractéristiques	Produit Nº 1	Produit Nº 2
Prix	( )	( )
Rendement	( )	( )
Durabilité	( )	( )
Polyvalence	( )	( )
Vitesse ou précision	( )	( )
Facilité d'utilisation	( )	( )
Facilité d'entretien/de réparation	( )	( )
Taille ou poids	( )	( )
Style ou apparence	( )	( )
Autres caractéristiques :
_______________________	( )	( )
_______________________	( )	( )

Le cas échéant, qu'est-ce que votre produit a d'unique?

 

Distribution

Comment acheminerez-vous votre produit au consommateur final? Le ferez-vous vendre directement par votre service des ventes ou indirectement par des agents commerciaux, des courtiers, des grossistes, etc.? (Décrivez brièvement votre mode de distribution et votre méthode de vente) :

Combien vous coûtera ce mode de distribution?

 

Prévoyez-vous recourir à des techniques spéciales de marketing, de vente ou de marchandisage? Décrivez-les :

 

Énumérez vos clients par nom, par montant des achats et par montant consacré à chacun de vos produits.

Noms des principaux clients	Volume d'achat	Par produits	% de vos ventes
__________________	_________	________	_________

Tendances du marché

Quelle a été depuis ces cinq dernières années la tendance du secteur de marché de votre principal ou de vos principaux produits? Que sera-t-elle selon vous dans cinq ans? Vous devriez indiquer la source de vos données et le fondement de vos prévisions.* Les statistiques sur les industries et les produits sont habituellement présentées en dollars. Vous pouvez utiliser des unités, par exemple le nombre de clients, le nombre d'articles vendus, etc., mais exprimez aussi vos ventes en dollars.

Produit	Source de données	Ventes il y a cinq ans	Ventes actuelles	Ventes prévues dans cinq ans
1. ______	________	________	________	_______
2. ______	________	________	________	________

Écrivez les noms et adresses des associations commerciales de votre industrie et indiquez si vous en êtes membre.

 

Écrivez les noms et adresses d'autres organisations, organismes gouvernementaux, et/ou associations industrielles,  etc., auprès desquels vous comptez obtenir de l'information de gestion, de l'information économique, des renseignements techniques ou un autre type d'information ou d'aide.

 

Part de marché

Quel pourcentage des ventes totales de votre secteur de marché prévoyez-vous obtenir grâce à vos produits une fois que votre installation fonctionnera à plein rendement?

Produit ou catégorie de produits	Marché local (%)	Marché total (%)
____________	_____________	____________

Volume des ventes

Quel volume de ventes prévoyez-vous atteindre grâce à vos produits?

	Ventes totales	Produit nº 1	Produit nº 2
Première année	__________ $	__________ $	__________ $
Unités	___________	___________	___________
Deuxième année	__________ $	__________ $	__________ $
Unités	___________	___________	___________
Troisième année	__________ $	__________ $	__________ $
Unités	___________	___________	___________

* Il s'agit d'un problème de recherche en marketing. Vous allez devoir chercher pour trouver une prévision de marché. Les associations commerciales représenteront probablement votre source d'information la plus utile. Statistique Canada publie un grand nombre de statistiques utiles.

Production

La production représente le travail qui se déroule en usine et qui débouche sur un produit. Dans l'élaboration de votre plan d'entreprise, vous devez tenir compte de toutes les activités de transformation des matières premières en produits finis. Les sections d'exercices ci-dessous vous aideront à déterminer vos besoins en installation et matériel de production.

Activités de fabrication

Énumérez les activités de base, par exemple, tailler et coudre, ajuster et assembler,  etc., nécessaires à la fabrication de votre produit.

 

Matières premières

De quels composants ou matières premières aurez-vous besoin et où les obtiendrez-vous?

Matière/composant	Source	Prix	Observations (lieu, livraison, financement, etc.)
_____________	______________	____________ $	_____________
_____________	______________	____________ $	_____________

Quelle quantité de matières premières et/ou de composants devrez-vous tenir en stock?

L'entreposage de vos matières premières impose-t-il des exigences particulières? Par exemple, utiliserez-vous des produits chimiques qui perdent leurs propriétés après un court délai d'entreposage?

 

Matériel

Énumérez les éléments de matériel nécessaires aux activités de fabrication. Indiquez si vous louerez ou achèterez le matériel et ce qu'il vous en coûtera.

Matériel	Achat	Location	Coût
___________________	__________	_________	_________
___________________	__________	__________	_________

Vos installations en matériel et votre mode de fabrication doivent se conformer aux règles de santé et de sécurité au travail.

Compétences en main-d'œuvre

Énumérez les compétences en main-d'œuvre nécessaires à l'utilisation du matériel.

Énumérez les compétences en main-d'œuvre indirecte nécessaires au fonctionnement de l'usine, par exemple, manutentionnaires, préposés au stock, concierges et ainsi de suite.

Si vous ne disposez pas déjà de ces compétences, où les trouverez-vous?

Espace

Combien d'espace demande la fabrication du produit? Tenez compte des toilettes, de l'entreposage des matières premières et des produits finis et de l'espace de stationnement pour les employés, s'il y a lieu. Devez-vous vous conformer à un règlement local quelconque?

Cet espace vous appartient-il?	Oui _____	Non _____
Achèterez-vous cet espace?	Oui _____	Non _____
Louerez-vous cet espace?	Oui _____	Non _____
Combien vous en coûtera-t-il?	_____________________

Frais généraux. Énumérez les éléments des frais généraux dont vous aurez besoin en plus de la main-d'œuvre indirecte et indiquez-en le coût.

Exemples : outils, fournitures, services publics, suppléance, téléphone, cotisations sociales, vacances, congés et salaires de votre personnel clé (directeur des ventes, directeur d'usine et contremaître).

Combien d'argent vous faut-il?

L'argent est un outil de mise en œuvre du plan. C'est aussi un instrument de mesure. Vous mesurerez votre plan en dollars, et les tiers, tels que les banquiers et autres prêteurs, en feront autant.

Quand vous aurez déterminé combien il vous faut d'argent pour lancer (ou développer) votre entreprise, vous pouvez décider de vous y engager ou non. Si le coût est supérieur au bénéfice possible, il faut examiner deux points. De nombreuses entreprises ne font pas de bénéfice avant la deuxième ou la troisième année d'activité. Si ce scénario semble être celui qui se dessine pour votre entreprise, vous aurez besoin de plans et de réserves financières pour traverser cette période. D'un autre côté, vous seriez peut-être mieux d'investir votre argent en actions, obligations ou autres placements sûrs plutôt que de vous lancer dans le travail astreignant de gestion d'une petite entreprise.

Comme c'est le cas pour la plupart des entreprises, vous aurez besoin d'un prêt pour votre nouvelle entreprise ou vos activités de développement. Dans un emprunt, le fardeau de la preuve incombe à l'emprunteur. Vous devez démontrer au banquier ou à un autre prêteur de quelle façon vous dépenserez l'argent. Et surtout, le prêteur doit savoir comment et quand vous le rembourserez.

Pour déterminer la faisabilité économique de votre plan, vous devez réunir trois ensembles de chiffres :

• prévisions des ventes et des dépenses sur 12 mois;
• trésorerie sur 12 mois;
• bilan actuel.

Rendez ensuite visite à votre banquier. Et n'oubliez pas que votre banquier ou prêteur est votre ami, et non votre ennemi. Rencontrez-le donc régulièrement. Transmettez-lui tous les renseignements et les données dont vous disposez. Si le prêteur est disposé à vous aider, il ou elle doit connaître non seulement vos points forts mais aussi vos points faibles.

Prévisions des ventes et des dépenses

Pour déterminer si votre entreprise peut faire sa place dans le marché, vous devez estimer vos ventes et vos dépenses sur 12 mois.

Trésorerie

L'estimation des ventes futures ne paiera pas les factures du dirigeant propriétaire. L'argent doit entrer dans l'entreprise aux moments opportuns pour payer les factures et réaliser un bénéfice à la fin de l'année. Pour déterminer si vos prévisions de ventes et de dépenses sont réalistes, vous devriez établir vos prévisions de trésorerie sur les 12 mois visés par vos prévisions de ventes et de dépenses.

Bilan actuel

Un bilan montre la situation financière d'une entreprise à une certaine date. Il indique ce que possède l'entreprise, ce qu'elle doit et ce que le propriétaire y a investi. Un bilan vous permet de voir sur-le-champ votre actif et votre passif.

La réalisation du travail

Votre entreprise de fabrication n'est pas au bout de ses peines une fois terminée la planification des activités de marketing et de production. Il vous faut une organisation pour que l'usine produise ce que vous attendez d'elle.

Dans la plupart des cas, en tant que dirigeant propriétaire, vous ne pourrez pas accomplir tout le travail seul. Afin que votre entreprise marche rondement, vous devrez déléguer des tâches et des responsabilités, et partager votre autorité. À cette fin, l'organigramme est un bon outil. L'organigramme vous permet de voir en un coup d'œil qui est responsable des principales activités d'une entreprise. Toutefois, quelle que soit l'organisation de vos activités, conservez le contrôle de la gestion financière.

Il est important de reconnaître vos points faibles dans la première phase de planification. Il existe bon nombre de spécialistes aptes à répondre à vos préoccupations d'ordre commercial, s'il y a lieu. Compte tenu de votre situation financière, vous pourriez retenir les services d'un consultant au besoin, soit en embauchant du personnel permanent, soit en retenant les services d'un avocat et/ou d'un comptable auprès de votre entreprise.

Mise en œuvre du plan

Pour le bon fonctionnement de votre plan d'affaires, vous aurez besoin de rétroaction. Par exemple, l'état des revenus et dépenses (des résultats) de fin d'année montre si votre entreprise a réalisé un bénéfice ou subi une perte au cours des 12 mois précédents.

Bien que le présent document puisse offrir des renseignements utiles, ceux-ci ne sont mis à jour qu'une fois par an. De nos jours, le monde des affaires évolue si rapidement qu'on ne peut se permettre d'attendre douze mois pour être à l'affût de renseignements d'actualité. Il est primordial d'obtenir de la rétro-information à court intervalle. Une entreprise pourrait obtenir ce genre de bilan en dressant, à la fin de chaque mois ou de chaque trimestre, l'état des revenus et des dépenses. D'autre part, une fois les données connues, c'est à la direction qu'il revient de s'assurer que les prévisions des mouvements de trésorerie sont mises à jour, de même que les décisions financières.

Le système de contrôle de la gestion procure à votre personnel clé des renseignements opportuns; il doit donc être établi de manière à ce que toute dérogation aux politiques, méthodes et pratiques de l'entreprise soit rectifiée en temps et lieu. Le système de contrôle de la gestion doit fournir des renseignements précis sur : l'inventaire, la production, la qualité, les ventes, le recouvrement des créances, et les sorties de fonds. Plus le système est simple, plus la mise en application sera facile.

Contrôle des stocks

Le contrôle des stocks a pour but d'offrir le meilleur service possible à vos clients. Vous devriez viser un taux de rotation rapide des stocks. Moins vous immobiliserez d'argent dans les stocks de matières premières et de produits finis, mieux ce sera. Ou, à l'inverse, plus vous récupérerez rapidement votre investissement en matières premières et en produits finis, plus vous pourrez réinvestir rapidement vos capitaux pour répondre à de nouveaux besoins des clients.

Dans la création de vos contrôles des stocks, n'oubliez pas que le coût de stockage n'est pas votre seul coût. Il y a d'autres coûts tels que le coût d'achat, le coût de tenue du registre des stocks et le coût de réception et d'entreposage des matières premières.

Production

Dans l'élaboration de votre plan d'entreprise, vous avez estimé les coûts de vos activités de fabrication. Utilisez ces données comme étalons de mesure des activités quotidiennes pour éviter que le temps ne ronge le profit. Ces étalons vous aideront à assurer la conformité du temps d'utilisation machine, des heures-personnes de main-d'œuvre, du temps de traitement, du délai d'attente et du temps d'indisponibilité aux prévisions de coûts. Des rapports de production périodiques vous permettront de cerner les pertes possibles de profit et devraient aussi vous donner de l'information en retour sur les frais généraux.

Contrôle de la qualité

Des produits de mauvaise qualité entraînent une perte de clientèle pour une entreprise. De plus, lorsqu'un produit ne fonctionne pas bien, les livraisons sont retenues, les stocks augmentent et il peut en résulter une grave tension financière. Selon le genre de système de production que vous utilisez, des points de contrôle, des rapports,  etc., au sein de votre système de contrôle de la qualité doivent être définis en termes précis. Lorsque vous effectuez la mise en œuvre d'un système de contrôle de la qualité, notez bien qu'il doit répondre à deux questions : que faut-il faire pour veiller à ce que le travail soit bien fait du premier coup? Est-il nécessaire d'effectuer un contrôle élaboré de la qualité des matières brutes? Si vous répondez oui à cette dernière question, notez bien que cela pourrait représenter une dépense additionnelle avec laquelle il vous faudra composer.

Ventes

Pour contrôler vos ventes vous devrez répondre à des questions comme les suivantes : Combien de ventes avons-nous réalisées? Que représentent ces ventes en argent? Quels produits avons-nous vendus? À quel prix? Quelles dates de livraison avons-nous promis de respecter? Quelles conditions de crédit avons-nous consenties aux clients?

Il est important aussi que vous mettiez sur pied un système efficace de recouvrement des « comptes clients », de manière à ne pas immobiliser vos capitaux en comptes non payés.

Décaissements

Vos contrôles de gestion devraient aussi vous donner de l'information sur l'argent qui sort de l'entreprise. Dans la vérification de vos factures, vous voudrez éviter les économies de bouts de chandelles. Vous devez vous assurer que les principaux éléments, par exemple payer les factures à temps pour profiter du rabais du fournisseur, sont traités conformément à vos politiques. Votre système d'examen devrait aussi vous donner l'occasion de porter des jugements sur l'utilisation des fonds. De cette façon, vous pouvez voir venir les urgences tout en vous occupant des situations courantes. Votre système doit enfin vous rappeler que l'argent des impôts, notamment les déductions à la source des employés, est mis de côté et versé en temps opportun.

Seuil de rentabilité

L'analyse du seuil de rentabilité est une méthode de contrôle de la gestion qui démontre à quel niveau le chiffre des ventes doit se situer pour atteindre le seuil de rentabilité sans AUCUN profit ni AUCUNE perte.

Lorsque vous préparez le démarrage ou l'expansion d'une entreprise de fabrication, vous devriez déterminer à quel niveau le chiffre des ventes doit-il se situer pour que vous puissiez acquitter les coûts de production. Cela vous donnera une bonne indication du temps qu'il vous faudra pour réaliser un bénéfice.

Le bénéfice dépend du volume de ventes, du prix de vente et des coûts. Pour calculer le seuil de rentabilité, vous devez d'abord séparer les coûts fixes, par exemple le loyer ou l'amortissement, des coûts variables par unité, par exemple la main-d'œuvre directe et les matières premières.

Voici la formule :

Seuile de rentabilité = coûts fixes totaux/(prix de vente unitaire - coût variable unitaire)

Par exemple, Plastiques Ajax a établi ses coûts fixes à 100 000 dollars et ses coûts variables à 50 dollars l'unité. Si le prix de vente unitaire est de 100 dollars, le seuil de rentabilité de Plastiques Ajax est le suivant :

Seuil de rentabilité = 100 000 $/(100 $ - 50 $)

Plus haut, vous avez établi vos prévisions de ventes de chaque produit et estimé vos ventes totales. Calculez le seuil de rentabilité de chaque produit.

Produit nº 1 : _______

Produit nº 2 : _______

Total des ventes : _______

Mise à jour du plan

Le mieux conçu des plans d'affaires devient un jour périmé parce que les conditions changent. Parfois, le changement se produit au sein de votre entreprise, par exemple si plusieurs de vos opérateurs qualifiés quittent leur emploi. Parfois, le changement provient de vos clients. Leurs désirs et leurs goûts changent. Par exemple, une nouvelle idée peut susciter un engouement national qui s'éteindra au bout de six mois. Parfois le changement est d'ordre technologique comme c'est le cas lorsque de nouveaux composants et matières premières sont lancés sur le marché.

Pour adapter son plan d'entreprise à de tels changements, un dirigeant propriétaire doit :

• se montrer vigilant vis-à-vis des changements qui surviennent dans son entreprise, son industrie, son marché et sa collectivité;
• vérifier son plan en fonction de ces changements;
• déterminer quelles modifications il doit apporter à son plan.

Vous devez pouvoir déléguer une partie de ce travail. Par exemple, vous pourriez confier à votre chef d'atelier la tâche de surveiller les changements techniques annoncés dans les publications commerciales de votre industrie. Vous pourriez aussi demander à votre directeur commercial de vous tenir au courant des importants changements survenant dans vos marchés.

Mais vous ne pouvez pas déléguer la partie la plus difficile de ce travail. Vous ne pouvez pas déléguer les décisions relatives aux modifications à apporter à votre plan d'entreprise. En tant que dirigeant propriétaire, vous devez porter ces jugements de façon continue.

Si vous vous trompez, épongez vos pertes dès que possible et tirez-en une leçon. L'angoisse suscitée par de mauvais jugements fait partie du prix à payer pour être son propre patron. Vous êtes récompensé par la satisfaction et les bénéfices découlant de bons jugements.

Parfois, il est possible de prévoir de graves problèmes et de tracer une marche à suivre. Par exemple, que faites-vous si les ventes sont de 25 % inférieures aux prévisions ou si les coûts sont supérieurs de 10 %? Vous avez dressé un budget que vous jugez raisonnable. Ce serait peut-être bien de préparer un budget tenant compte de problèmes, par exemple des revenus inférieurs, des coûts supérieurs ou une conjugaison des deux.

Vous devrez également vous montrer prudent si vos ventes sont supérieures aux prévisions. La croissance des ventes peut n'être que temporaire. Planifiez votre expansion. Le nouveau matériel et le personnel supplémentaire pourraient peser lourdement si les ventes reviennent à leur niveau antérieur.

Prenez note que peu de dirigeants propriétaires ont toujours raison. Ils peuvent cependant améliorer leur « moyenne au bâton » en se servant d'un plan d'entreprise et en le mettant constamment à jour.

Source : U.S. Small Business Administration
Préparé par : Saskatchewan Regional Economic and Co-operative Development
Traduit par : Secrétariat national, Centres de services aux entreprises du Canada