Chapitre 8 : Formation des administrateurs

Wayne Amundson*
Président, Association Xpertise Inc.

INTRODUCTION

Aperçu
L'orientation et la formation sont deux éléments essentiels à la mise en place d'un conseil d'administration engagé et efficace. Les conseils d'administration sont encouragés à offrir une orientation formelle aux nouveaux administrateurs et aux administrateurs déjà en fonction, ainsi qu'à inclure un volet formation à chacune de leur réunion. Deux outils importants peuvent les aider dans ces initiatives : le manuel du conseil et la retraite du conseil.

OUTILS

Le manuel du conseil
Le manuel du conseil¹ joue un rôle clé dans l'orientation et la formation des nouveaux administrateurs et des administrateurs actuels. Le manuel du conseil devrait être soigneusement planifié, bien structuré et abondamment utilisé.

Initialement, le manuel du conseil sert une importante fonction d'orientation. Il fournit aux nouveaux membres du conseil (et à ceux qui reviennent siéger au conseil) des renseignements utiles sur la société, son conseil d'administration et son personnel. Pour le reste du mandat d'un administrateur, le manuel devrait constituer un outil indispensable et une ressource essentielle au sujet de la société et de son conseil.

Voici certains des éléments qui devraient figurer dans le manuel du conseil :

• les noms des membres du conseil, leur biographie, leur mandat et un énoncé de leurs responsabilités;
   
• une liste des comités et des groupes de travail, leur mandat, leur échéancier et leur composition;
   
• un bref historique de la société et/ou une feuille de renseignements sur celle-ci;
   
• les lettres patentes, les lettres patentes supplémentaires et les règlements administratifs;
   
• les énoncés de mission et de vision;
   
• le cadre ou le plan stratégique et le plan d'exploitation annuel courant;
   
• les procès-verbaux des récentes réunions du conseil;
   
• les politiques du conseil (par exemple sur les conflits d'intérêts, la protection d'assurance, le remboursement des dépenses);
   
• le rapport annuel et le rapport de vérification de l'année précédente;
   
• le budget de l'année en cours et les plus récents états financiers;
   
• les résolutions bancaires et la politique d'investissement;
   
• la liste actuelle des principaux bailleurs de fonds ou partenaires et/ou un diagramme des parties intéressées;
   
• un organigramme et des renseignements sur le personnel;
   
• le calendrier annuel;
   
• le matériel promotionnel et des renseignements sur le site Web.

Pour être efficace, le manuel doit être à jour et facile à consulter. Il doit permettre l'ajout et le retrait de documents. Les documents inclus dans le manuel devraient porter une date pour faciliter la mise à jour du manuel.

Le manuel devrait être structuré en sections clairement identifiées et inclure une table des matières. Il est aussi utile de prévoir des pochettes pour y insérer les brochures et les articles semblables. Toutefois, il importe d'être sélectif. Le manuel ne devrait pas être un recueil de tous les renseignements qui existent au sujet de la société. Il devrait avoir une taille et un poids raisonnables, à défaut de quoi les administrateurs risquent de ne pas le lire et seront moins incités à l'utiliser comme outil de référence. Il faut éviter d'y consigner des éléments qui se chevauchent ou se ressemblent et, dans la mesure du possible, utiliser des sommaires plutôt que les documents plus détaillés. Cependant, les documents qui ont une incidence directe sur la responsabilité éventuelle des administrateurs, par exemple les lettres patentes et les règlements administratifs, ne devraient pas être abrégés. Une copie du manuel devrait être disponible pour fins de référence au cours des réunions du conseil.

Même si la tâche de produire ce manuel incombe habituellement au personnel, le travail devrait être fait en consultation avec les dirigeants et les administrateurs et avec leur participation. Les membres du conseil devraient évaluer régulièrement son utilité et faire des suggestions en vue de l'améliorer.

Retraites du conseil
Les retraites du conseil aident à consolider le conseil d'administration d'une société sans but lucratif et à améliorer son efficacité en donnant aux membres du conseil le temps nécessaire pour se connaître et élaborer une planification stratégique ou à long terme pour l'organisation. Étant donné les horaires chargés et les contraintes de temps auxquels sont habituellement soumis les administrateurs qui servent à titre bénévole, les réunions habituelles ne leur donnent souvent pas l'occasion de s'engager dans des discussions approfondies et de se livrer à une réflexion créatrice. La valeur des retraites est qu'elle permet au conseil de se mettre à l'abri des distractions venant de l'extérieur pour une période de temps suffisamment longue afin de pouvoir aborder des questions de stratégie et de gouvernance, y compris le développement du conseil d'administration lui-même. Ces retraites peuvent aussi fournir une occasion de faire appel à des compétences de l'extérieur pour aider à résoudre certaines questions complexes touchant à la gouvernance ou à la société.

Dans de nombreuses organisations, la tenue d'une retraite annuelle pour les membres du conseil est devenue une affaire de routine; mais dans une société sans but lucratif, l'idée d'une retraite du conseil est souvent mal accueillie par les membres ou le public. Souvent, la retraite est perçue comme une dépense extravagante. Le lieu où la retraite se tiendra et combien elle coûtera, plutôt que les raisons qui motivent cette retraite, pourraient se retrouver au centre des débats. De telles préoccupations devraient inciter les administrateurs à justifier soigneusement les avantages et le coût d'une retraite si un membre ou un bailleur de fonds s'interroge sur l'utilité d'un tel événement.

Évaluation
Le conseil d'administration devrait réserver du temps, à la fin de chaque réunion, pour évaluer celle-ci et voir comment on pourrait améliorer les réunions futures. Le conseil d'administration devrait aussi procéder annuellement à une auto-évaluation approfondie de son rendement et de celui de son président. Le rendement individuel des administrateurs devrait aussi être évalué (habituellement par le président) et une rétroaction donnée à chacun.

Individuellement, les administrateurs peuvent aussi évaluer leur propre rendement, en mettant l'accent sur leur contribution au conseil et sur les objectifs qu'ils poursuivent personnellement en siégeant au conseil.

Lorsqu'il y a de l'animosité entre certains administrateurs ou que la dynamique de groupe est mauvaise, le conseil pourrait demander l'aide d'un facilitateur de l'extérieur pour mener l'évaluation.

Enfin, le conseil devrait demander l'avis des membres ou des autres partenaires au moyen de sondages et d'autres méthodes afin de déterminer le niveau de satisfaction à l'égard de la gouvernance de la société.

EXEMPLES DE QUESTIONS QUE LES ADMINISTRATEURS ÉVENTUELS PEUVENT POSER À L'ORGANISATION

1. Quels documents d'orientation sont fournis aux administrateurs? Existe-t-il un manuel du conseil? 
    
2. Quelles activités d'orientation et de formation sont prévues pour préparer les administrateurs à joueur leur rôle? 
    
3. Fait-on une évaluation formelle du conseil et de chacun des administrateurs, et une rétroaction est-elle donnée? 

EXEMPLES DE QUESTIONS QUE LES ADMINISTRATEURS PEUVENT SE POSER À EUX-MÊMES

1. Quel est le rendement attendu des administrateurs? Les attentes sont-elles définies? 
    
2. Comment suis-je évalué? 
     
3. Quelle formation est prévue afin d'améliorer le rendement du conseil et des administrateurs? 

LISTE DE VÉRIFICATION - FORMATION

* B.Admin.,CMA, CAE. Association Xpertise Inc. (www.axi.ca) est établie à Calgary.