Le périple de l'innovation de six entreprises canadiennes - L' innovation en pratique II

Table des matières

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Remerciements

Préface

Introduction

1. La Litebook Company Ltd. : Toute la lumière sur la dépression saisonnière

2. 4everSports Inc. :  Amener le terrain de golf à l’ère technologique

3. Neuromed Technologies Inc. : Du laboratoire de recherche au marché

4. Tactex Controls Inc. : Une technologie en quête de marché

5. Ocean Nutrition Canada Limited : Le nom dit tout

6.  SemBioSys Genetics Inc. : L’agriculture moléculaire, une révolution?

Remerciements

La présente publication repose sur des entrevues menées auprès de six entreprises canadiennes novatrices ainsi que sur des recherches. Industrie Canada remercie vivement les dirigeants et les cadres qui ont accepté d’être interviewés et enregistrés sur bande vidéo afin que leur savoir puisse se transmettre. Nous sommes également reconnaissants envers les personnes qui ont fourni d’autres renseignements ou organisé les visites d’entreprises. Nous tenons à remercier tout particulièrement :

La Litebook Company Ltd. — M. Larry Pederson, président-directeur général (PDG);

4everSports Inc. — M. Robert Bobbett, PDG, et M. Alan MacArthur, directeur financier;

Neuromed Technologies Inc. — M^me Natalie Dakers, cofondatrice et ancienne PDG, M. Terrance Snutch, cofondateur et scientifique en chef, et M^me Julie Jang, directrice des Communications et des Ressources humaines;

Tactex Controls Inc. — M. Robert Inkster, PDG, et M. Terry Rachwalski, vice-président du Marketing;

Ocean Nutrition Canada Limited — M. Robert Orr, président;

SemBioSys Genetics Inc. — M. Andrew Baum, PDG, et M. Maurice Moloney, fondateur et scientifique en chef.

Nous tenons également à souligner la contribution professionnelle d’un certain nombre de consultants et d’organismes qui ont aidé Industrie Canada à élaborer ce projet et à le mener à bien. Mentionnons, entre autres, Diversification de l’économie de l’Ouest Canada, l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, le gouvernement de la Nouvelle-Écosse, le Collège universitaire du Cap-Breton, l’Université Royal Roads, l’Université Simon Fraser, le Centre for Innovation Studies de l’Alberta et Byron Marketing Inc.

Préface

Le périple de l’innovation de six entreprises canadiennes, qui s’inscrit dans l’initiative intitulée  L’innovation en pratique, fait suite à une première série de profils publiés en 2003 sous le titre L’innovation en pratique :  Profil de sept entreprises canadiennes. Les études de cas de la première série servent maintenant en classe dans les universités et dans d’autres milieux d’apprentissage s’adressant aux petites et moyennes entreprises (PME) de toutes les régions du pays. Les profils montrent les étapes à franchir dans le processus d’innovation et de commercialisation pour passer de la conception d’une idée à la conquête du marché. Le matériel produit dans le cadre de L’innovation en pratique est accompagné de la série de vidéos Le visage de l’innovation, qui propose des entrevues avec les dirigeants de chaque entreprise. Ce matériel, qui donne une vue d’ensemble du périple de l’innovation, vise à transférer l’expérience et les connaissances acquises par des entreprises particulièrement novatrices à des particuliers et à des PME susceptibles de bénéficier de leur immense savoir-faire. En outre, les études de cas favorisent le renforcement de la culture d’innovation, afin que plus d’entreprises canadiennes se mettent à innover.

Les lecteurs feront la connaissance des présidents-directeurs généraux et des cadres supérieurs qui pilotent leur entreprise tout au long du cycle d’innovation. À chaque étape, ces dirigeants doivent relever de grands défis pour progresser dans l’innovation. Les lecteurs pourront connaître leur point de vue sur les facteurs essentiels d’une innovation réussie.

Les six entreprises présentées ont mis au point des technologies et des produits d’avant-garde propres à révolutionner nos méthodes de travail, notre mode de vie et nos activités quotidiennes. Il s’agit dans tous les cas de premières mondiales ou d’innovations uniques au monde dont le Canada peut être fier.

Synopsis des profils présentés

Premier profil : La Litebook Company Ltd., de Medicine Hat (Alberta), cherche à améliorer la qualité de vie des gens en mettant au point des luminothérapies de pointe pour le traitement des problèmes de santé dus au manque de lumière, comme la dépression saisonnière. Le tout premier appareil de luminothérapie de poche jamais créé, le Litebook^®, dont le brevet est en instance, utilise des diodes électroluminescentes blanches comme source lumineuse. Les produits Litebook^®, qui servent également à soulager le syndrome du décalage horaire, sont vendus dans plus de 29 pays du monde.

Deuxième profil : 4everSports Inc., entreprise  privée qui a son siège social à Sydney (Nouvelle-Écosse), développe et vend des systèmes d’information sans fil alimentés à l’énergie solaire qui fournissent aux exploitants de terrains de golf la technologie nécessaire pour accroître l’agrément des golfeurs et maximiser la rentabilité de leur parcours. Elle est la première entreprise du monde à proposer ce type de produit. Le système d’information en ligne personnalisé et en temps réel TeePod^MD intègre dans un système économique les activités propres au golf. L’entreprise s’est fixé comme objectif à long terme de se hisser au premier rang mondial des fournisseurs de technologies relatives au golf.

Troisième profil : Neuromed Technologies Inc., de Vancouver (Colombie-Britannique), est la seule entreprise biopharmaceutique du monde qui se consacre exclusivement au développement de bloqueurs des canaux calciques destinés à traiter des troubles neurologiques. Elle entend mettre au point la prochaine génération de médicaments qui servira à traiter la douleur chronique, grâce à ses programmes portant sur l’anxiété, l’épilepsie et les maladies cardiovasculaires.

Quatrième profil : Tactex Controls Inc., de Victoria (Colombie-Britannique), s’occupe du développement et de la fabrication du Kinotex^®, matériau à fibres optiques sensible à la pression ayant essentiellement les même propriétés que la peau humaine et qui a été créé pour l’Agence spatiale canadienne (ASC). Tactex Controls met sa plate-forme technologique au service de produits novateurs destinés au marché des appareils d’entrée informatique, des soins de santé et de la sécurité automobile. Elle s’associe à de grandes entreprises pour arriver à des innovations technologiques et accorde des sous-licences d’exploitation de son important portefeuille de brevets à des marchés qui ne sont pas essentiels à sa stratégie.

Cinquième profil : Ocean Nutrition Canada Limited (ONC), entreprise en pleine expansion spécialisée dans les sciences de la vie, met au point des produits de santé naturels dérivés d’organismes marins et les vend dans le monde entier à des consommateurs qui font attention à leur santé et visent le bien-être par une alimentation saine. L’entreprise, dont le siège social se trouve à Halifax (Nouvelle-Écosse), est un fournisseur mondial de compléments alimentaires de qualité supérieure et d’ingrédients d’aliments santé d’origine marine, de même que le premier fabricant mondial de concentrés d’huile de poisson riches en acides gras oméga-3 de grande qualité.

Sixième profil : SemBioSys Genetics Inc., entreprise de biotechnologie de Calgary (Alberta), se spécialise dans le développement de protéines pharmaceutiques, de réactifs industriels, d’additifs alimentaires, de technologies de purification des protéines et de modes d’administration utilisant sa plate-forme technologique brevetée des corps lipidiques et de l’oléosine. C’est la seule entreprise du monde à travailler à la fois sur la purification et la production à grande échelle de protéines à base de plantes.

Introduction

Portrait de l’innovation

Après avoir publié L’innovation en pratique en 2003, Industrie Canada souhaitait en savoir plus sur le point de vue des dirigeants d’entreprises canadiennes à propos de l’innovation et mieux comprendre comment ils innovent. Les entreprises retenues pour ces profils sont avant tout des entreprises qui ont mis au point des technologies pouvant être qualifiées de « perturbatrices » : des dispositifs de luminothérapie de poche pour les personnes qui souffrent de troubles affectifs saisonniers ou d’autres symptômes dus au manque de lumière; une technologie qui révolutionne la pratique du golf; des protéines produites en usine qui réduisent considérablement le temps nécessaire et les frais entraînés par la commercialisation de nouveaux produits pharmaceutiques (réduisant par là-même le coût pour l’utilisateur); des « tissus intelligents » sensibles au toucher; des compléments alimentaires et des aliments santé sûrs et éprouvés dérivés d’organismes marins; des traitements contre la douleur chronique sans effets secondaires indésirables. Il s’agit dans tous les cas d’innovations remarquables. Ces technologies, fondées sur le perfectionnement d’une science nouvelle ou de technologies existantes, ont transformé ou transformeront radicalement les secteurs qui les utilisent, modifiant en profondeur le comportement de l’industrie et des consommateurs.  

Selon les dirigeants des entreprises présentées, il est évident que l’innovation ne se résume pas à des idées ou au développement technologique. Tous conviennent que la recherche ou le développement technologique en soi ne sont pas très utiles. La technologie doit finir par cerner et résoudre un problème qui se pose sur le marché. C’est cela, en réalité, innover. « L’innovation ne se résume pas à une simple question de créativité, rappelle M. Robert Orr, président d’Ocean Nutrition Canada Limited (ONC), mais à l’application de la créativité. Rien ne se passe sans application sur le marché. Il faut savoir ce que vous voulez que l’entreprise accomplisse, comprendre en quoi cela représente un intérêt pour le marché et savoir comment générer de la valeur. Sinon, vous ne réussirez pas. C’est aussi simple que cela. » M. Robert Inkster, président-directeur général (PDG) de Tactex Controls Inc., explique que l’innovation est un processus qui s’étend à tous les services d’une entreprise. « On pense généralement que l’innovation se résume à la technologie et aux services, mais à mon avis, l’innovation intervient également dans nos stratégies de marketing et d’entreprise. À mon sens, il est possible de faire plus d’argent en mettant au point une bonne stratégie de distribution du produit que grâce au produit même. Pour moi, l’innovation se manifeste dans tous les domaines, aussi bien dans le développement de l’entreprise et le marketing que dans la stratégie de propriété intellectuelle. Les petites entreprises doivent continuellement aller de l’avant en ce sens. »   

Les six entreprises présentées dans cette publication sont très différentes, mais chacune est un chef de file mondial ou une entreprise unique en son genre. Elles sont toutes relativement jeunes, en activité depuis cing ans et demi (Litebook Company Ltd. et 4everSports Inc.) à onze ans (SemBioSys Genetics Inc.), la moyenne étant de sept ans et demi. Certaines sont encore toutes petites et d’autres, assez grandes, comptant de 10 (Litebook Company) à environ 220 (ONC) employés, l’effectif total des six entreprises étant de 337 personnes (au début de 2004). Si la plupart de leurs PDG ont déclaré que les entreprises novatrices ont du mal à trouver des capitaux, elles ont quand même collectivement réuni plus de 162 millions de dollars pour atteindre leur étape de commercialisation actuelle. Leur financement comprend une part importante de fonds provenant d’investisseurs providentiels et de sociétés de financement par capital-risque, de même que des prêts remboursables sous condition et d’autres formes d’aide financière accordées par des organismes gouvernementaux. Leur financement global varie de 2,5 à un peu moins de 68 millions de dollars, ce qui n’est pas mal pour d’aussi jeunes entreprises.

Les six entreprises en sont à différentes étapes du processus d’innovation, certaines à de la validation de principe ou des essais cliniques, d’autres, déjà présentes sur le marché, prévoient la mais en marché de nouveaux produits. Leurs revenus annuels varient de zéro pour l’instant à près de 25 millions de dollars. Elles sont tout aussi bien établies dans de petites villes, comme Medicine Hat (Alberta) et Sydney (Nouvelle-Écosse), que dans de grands centres tels que Vancouver et Calgary, preuve que l’innovation n’est pas confinée à certains endroits, mais peut se produire partout.

La plupart des entreprises présentées ont été lancées par des équipes de deux ou trois personnes. Trois sont toujours dirigées par leur fondateur (qui en est toujours PDG) et, dans deux nouvelles entreprises à vocation scientifique dérivées de travaux de recherche universitaire, les fondateurs sont les scientifiques en chef, tandis que la direction est confiée à des gens d’affaires. Dans le dernier cas, l’entreprise est une filiale en propriété exclusive d’une entreprise établie dirigée par un entrepreneur qui a embauché un président pour transformer une jeune entreprise dotée d’une injection de capitaux en une entreprise fort prometteuse, en plein essor et à la pointe des connaissances scientifiques de l’industrie des nutraceutiques.

Quant aux motifs derrière la création de ces entreprises, il semble y avoir deux catégories d’entreprises parmi les six présentées ici : celles nées des progrès technologiques et celles résultant des besoins du marché. Par exemple, M. Larry Pederson, fondateur de la Litebook Company, souffrait depuis longtemps de « déprime hivernale » et était à la recherche d’un meilleur appareil de luminothérapie pour soulager ses symptômes. Il s’est mis en quête d’une technologie qui l’aiderait à en inventer un, ce qui n’a pas été une mince affaire. En revanche, quand il a assumé les fonctions de PDG de SemBioSys Genetics, en 1998, M. Andrew Baum a découvert ce qu’il appelle un « modèle de gestion d’entreprise idéal, puisque nous possédions une technologie sans pareille et que quelqu’un voudrait sûrement l’acheter ». Dans certains cas, l’innovation était le résultat d’une invention brevetable, quelque chose d’entièrement nouveau (par ex., Neuromed Technologies et SemBioSys Genetics). Dans d’autres, elle résultait de l’adaptation ou de la reconfiguration d’une technologie existante pour répondre à un besoin du marché dans un domaine différent, ouvrant ainsi la voie à de nouvelles technologies et à de nouveaux produits de propriété exclusive (par ex., Tactex Controls, Litebook Company et 4everSports). Ces innovations tiraient souvent parti de découvertes récentes ou de nouveautés technologiques en génomique, dans le séquençage des gènes, dans la technologie du sans-fil ou de l’invention de diodes électroluminescentes blanches, sans lesquelles ces entreprises n’existeraient probablement pas aujourd’hui. Quoi qu’il en soit, qu’il s’agisse de progrès technologiques ou de besoins du marché, l’innovation au sein de ces entreprises a souvent commencé par les questions suivantes : « Et si…? », « Je me demande si nous pourrions… » ou « Que se passerait-il si…? » La décision de trouver réponse à ces questions leur a donné une formidable impulsion vers l’innovation. Il y avait peut-être derrière tout cela un mélange d’inspiration et de désespoir, mais aussi toute l’importance accordée au marché, à la technologie ou à la science. La vision du ou des fondateurs a souvent joué un rôle capital dans l’origine de l’entreprise et dans ce qu’elle est devenue.

Trois des entreprises ont été lancées par des scientifiques et des technologues. En fait, SemBioSys Genetics et Neuromed Technologies sont des entreprises dérivées de travaux réalisés dans des laboratoires de recherche universitaires. Les trois autres ont été créées par des gens d’affaires, dont deux avaient déjà l’expérience de jeunes entreprises. Quels que soient leurs antécédents, les PDG fondateurs finissent par engager des gens qui possèdent les compétences qui leur manquent. Ainsi, les gens d’affaires embauchent des technologues et des chercheurs, tandis que les scientifiques et les ingénieurs font appel à des gestionnaires et à des spécialistes du marketing.

Toutes les entreprises, sauf une, sont des sociétés privées (Tactex Controls est cotée en bourse). Cependant, les PDG de la plupart des entreprises envisagent un appel public à l’épargne ou une acquisition comme stratégie de sortie à employer éventuellement. Toutes ont un conseil d’administration externe et la plupart ont invité des gens très expérimentés et réputés à siéger à leur comité consultatif scientifique. Il est presque essentiel pour les jeunes entreprises à vocation scientifique de former de tels comités pour établir leur crédibilité dans leur domaine respectif et pour s’y retrouver dans le labyrinthe des expériences de validation de principe et des essais cliniques.

L’innovation est difficile, car elle prend beaucoup de temps

Le temps qui s’écoule avant la commercialisation varie en fonction de la complexité de l’innovation. Neuromed Technologies, qui développe des médicaments, sait qu’il faudra de 10 à 12 ans avant que ses nouveaux médicaments de soulagement de la douleur franchissent le cycle des essais cliniques. Les entreprises qui se considèrent au premier stade de la commercialisation, comme 4everSports ou la Litebook Company, ont mis environ deux ou trois ans à commercialiser une technologie ou un produit exploitable. Cependant, comme le montre le cas d’ONC, une entreprise novatrice peut générer des revenus grâce à ses produits initiaux dès la première année, tout en faisant en sorte de réunir les premiers capitaux nécessaires pour financer la recherche-développement (R-D).

Alors, pourquoi cela prend-il tant de temps? Les entreprises se heurtent à des obstacles majeurs. Par exemple, il leur faut trouver ou mettre au point la technologie; la perfectionner pour réduire les coûts, la taille du produit ou la consommation d’énergie; trouver une façon de fabriquer en série, ce qui les amène parfois à concevoir leurs propres procédés de production; réunir des capitaux; et attendre que le marché soit prêt. Larry Pederson, de la Litebook Company, décrit ainsi son expérience : « Je me trompais totalement sur le temps que cela prendrait. Nos prototypes professionnels étaient prêts en juin 2000 et le produit n’a été commercialisé qu’en  juin 2001. Personne, moi compris, n’avait d’expérience en la matière. Il nous fallait un moule, ce qui allait encore coûter 80 000 $ et soulevait tout un tas de questions auxquelles je n’avais pas encore réfléchi : quel genre de plastique utiliser? que faire à propos de ceci et de cela? C’est ahurissant à quel point il faut régler de détails avant de lancer un produit sur le marché. » Le profil de 4everSports décrit bien aussi les nombreux défis à relever pour réussir à faire fonctionner un prototype.

L’innovation peut en intimider certains. Heureusement, les fondateurs de la plupart de ces entreprises n’étaient pas conscients des difficultés qui les attendaient. Toutefois, comme dit M. Terry Snutch, de Neuromed Technologies : « L’ignorance est une bénédiction. »

Le périple de l’innovation coûte cher

Parce que la commercialisation d’innovations telles que celles présentées dans ces profils prend beaucoup de temps et qu’elle ne génère pas de revenus aux étapes de la R-D et de la précommercialisation, réunir des capitaux est une des grandes préoccupations des entreprises qui innovent. Elles ont besoin d’un fonds de roulement pour embaucher des chercheurs et des technologues, fabriquer et tester des prototypes, construire des installations de production et engager du personnel de gestion. Comme les entreprises qui en sont à cette étape de leur développement ne peuvent envisager le financement par emprunt, elles doivent se tourner vers des sources de fonds novatrices. La plupart des entreprises présentées ont d’abord obtenu des capitaux de lancement de 150 000 $ à 300 000 $ auprès d’investisseurs providentiels locaux. Mais, moins d’un an plus tard, elles ont eu besoin de sommes beaucoup plus importantes pour continuer d’innover. Dans tous les cas, le gouvernement a joué un rôle clé aux premières étapes du financement. Le Programme d’aide à la recherche industrielle (PARI), le Conseil national de recherches du Canada, le Fonds d’innovation de l’Atlantique, le Fonds d’investissement du Cap-Breton et Partenariat technologique Canada, de même que différents programmes provinciaux, ont tous été cités comme bailleurs de fonds importants.

Le capital-risque est une autre possibilité pour les nouvelles entreprises, mais les sociétés de capital-risque veulent voir une équipe de gestion expérimentée et professionnelle en place, un conseil d’administration, des demandes de brevets, des prototypes fonctionnels, ainsi que des données de recherches préliminaires qui confirment la demande. Les jeunes entreprises qui en sont encore à l’étape de la R-D ne peuvent répondre facilement à ces exigences. Pour trouver du capital-risque, il faut avoir une stratégie, être convaincant, croire très fort en ce que l’on fait et passer au moins une année à chercher l’entente de financement visée. Des entreprises comme Neuromed Technologies, ONC et SemBioSys Genetics ont réussi à réunir de grosses sommes en capital-risque, mais elles ont d’abord dû évaluer les débouchés et les objectifs, nouer des relations solides, travailler leur plan d’affaires et faire une foule de présentations. Comme l’affirme M^me Natalie Dakers, de Neuromed Technologies : « Il ne faut pas avoir peur du rejet. » Après avoir fait plusieurs présentations, elle a enfin réussi à obtenir un premier investissement de 5 millions de dollars en capital-risque pour son entreprise, un an après que son plan d’affaires de l’entreprise a été prêt. Pour les investissements en capital-risque ultérieurs élevés, le tout est de trouver l’investisseur principal, d’après M. Andrew Baum, de SemBioSys Genetics.

À mesure que les entreprises novatrices progressent dans la voie de l’innovation, elles se détachent généralement des sources de financement publiques pour faire appel à des investisseurs privés (providentiels), à des sociétés de capital-risque, à des partenariats stratégiques et aux marchés publics. Au début, les investisseurs informels et les programmes gouvernementaux sont essentiels au financement de activités.

Le processus d’innovation exige également beaucoup de ressources non financières

Les entreprises ont besoin de beaucoup d’aide autre que financière, surtout aux premières étapes de l’innovation. Celles qui voulaient en savoir plus sur des technologies spécialisées ont trouvé dans le PARI une aide précieuse. Le degré de réussite que les entreprises novatrices ont atteint tient, au fond, en partie à l’appui de leur milieu, qui leur a fourni des spécialistes en mesure de les aider à établir des plans d’affaires et à obtenir des brevets et qui les ont fait profiter de leurs compétences techniques, de gens d’affaires expérimentés prêts à donner des conseils, à servir de mentors et à faire des investissements providentiels, ainsi que d’organismes gouvernementaux disposés à investir du temps et des fonds de développement.

Un cheminement plein de tâtonnements

Aucune de ces entreprises n’a réussi à innover d’emblée. Comme elles sortaient des sentiers battus, il leur a fallu affronter de nombreuses incertitudes sur le plan scientifique, technique et commercial.

M. Robert Bobbett, de 4everSports, affirme : « Nous avons dû surmonter une foule d’obstacles à l’installation et aux essais du prototype. […] Nous avons appris à surmonter les obstacles et nous avons refusé de baisser les bras. Nous devions prendre des parcelles de technologies standard et les utiliser dans des applications auxquelles elles n’étaient pas destinées, puis résoudre les problèmes. Il fallait innover pour résoudre chaque problème. Nous avions des employés motivés et un conseil d’administration qui s’est rendu fort utile en nous indiquant des sources de financement et en m’expliquant comment monter une équipe de vente et surveiller le rendement. J’ai beaucoup lu […] Nous avons dû tout changer, mais je suis convaincu que nous avons maintenant une technologie, un produit et un modèle de gestion gagnants. »

Quantité de choses peuvent mal tourner en cours de route, même dans le cas des entreprises prospères présentées ici. Le premier médicament de Neuromed Technologies n’a pas franchi la première étape des essais cliniques; l’effondrement du secteur de la biotechnologie a freiné les travaux de développement de SemBioSys Genetics; et l’installation du premier TeePod^md sur un terrain de golf en Floride a tourné au cauchemar. Un des processus de tâtonnements particuliers de cette série des six profils concerne le modèle de gestion. Ainsi, 4everSports, SemBioSys Genetics, ONC, la Litebook Company et, dans une certaine mesure, Tactex Controls ont dû remanier leur modèle de gestion initial, qui était peu efficace, et modifier leurs orientations stratégiques en matière de commercialisation. M^me Dakers, de Neuromed Technologies, précise : « L’image qui s’impose est celle de montagnes russes, avec des hauts et des bas vertigineux. Il faut tout simplement tenir le coup jusqu’au sommet suivant. » Pour traverser les périodes creuses, il faut de la détermination, de la souplesse et de la créativité, qualités primordiales des PDG de ces entreprises.

L’innovation exige discipline et concentration

Les entreprises novatrices doivent également choisir sur quoi elles travailleront ensuite. Notamment dans le cas des plate-formes technologiques se prêtant à de nombreuses applications sur le marché, comme la « peau numérique » de Tactex Controls ou les composés propres à résoudre plusieurs problèmes de santé, comme les produits de Neuromed Technologies, il faut cerner les problèmes ou les marchés à cibler en premier. Et l’erreur peut coûter cher. ONC utilise un système de sélection prédéterminée des organismes marins pour découvrir les produits porteurs de solutions, après quoi elle évalue différents produits en fonction de leur potentiel de commercialisation. M. Andrew Baum, de SemBioSys Genetics, demande aux chercheurs et aux scientifiques de son entreprise de concentrer leurs efforts sur les applications commerciales. Mais tout cela demande beaucoup de discipline et de concentration, tant sur le marché que pour franchir les étapes fixées par les sociétés de capital-risque et les autres investisseurs.

L’importance des brevets

Les brevets revêtent une importance capitale pour les entreprises novatrices. Exception faite de 4everSports, qui a décidé sciemment de ne pas déposer de brevet, toutes ces entreprises ont breveté leurs produits ou technologies. En fait, elles ont collectivement plus de 100 brevets en place ou en instance dans le monde.

Le portefeuille de brevets d’une entreprise est un atout qui lui permet de se placer sur des marchés concurrentiels en ayant un pouvoir de négociation, et qui crée une valeur pour les actionnaires. Les brevets constitueront une source de revenus importante pour SemBioSys Genetics et Tactex Controls, qui les utilisent pour passer des accords de licence et de R-D concertée avec de grandes multinationales intéressées par leur plate-forme technologique. C’est grâce à ses brevets que Neuromed Technologies a réussi à obtenir du capital-risque.

« Les investisseurs de capital-risque examinent d’abord le portefeuille de brevets, de sorte qu’il nous faut investir beaucoup d’argent pour le développer et le protéger, explique M^me Dakers. Au début, nous engagions des avocats spécialisés dans les brevets et je ne dirai jamais assez combien il est important de s’adresser aux meilleurs, tant du point de vue stratégique que technique. Chaque fois que vous allez voir des investisseurs, la première chose qu’ils regardent, c’est votre portefeuille de brevets parce que, dans notre secteur d’activité, si vous cherchez à réunir beaucoup d’argent pour financer un composé en particulier, tout le monde veut être assuré que votre entreprise en détiendra les droits exclusifs lorsqu’il sera mis en marché. Et le seul moyen, c’est d’être protégé par des brevets. » L’entreprise investit actuellement quelque 400 000 $ par an dans son portefeuille de brevets.

M. Inkster, de Tactex Controls, explique ainsi sa stratégie : « La valeur de notre entreprise tient en grande partie à notre propriété intellectuelle et à nos brevets. Les brevets paraissent très impressionnants, mais en fait, ils permettent tout simplement d’intenter des poursuites. Si vous dirigez une toute petite entreprise et que quelqu’un vole votre brevet, que pouvez-vous faire? Payer des avocats des millions de dollars? Mais vous n’avez pas de sommes pareilles. Alors, nous avons choisi de faire équipe avec de grandes entreprises qui ont de gros moyens, qui apprécient ce que nous avons et qui intenteront des poursuites pour protéger ces brevets. Elles protégeront la propriété intellectuelle. Donc, pour réussir, il faut s’associer aux grands, ce qui est au cœur même de notre stratégie. »

L’importance des partenariats stratégiques

Toutes ces entreprises ont formé des partenariats stratégiques avec de grandes ou de petites entreprises afin de réunir des fonds pour leurs travaux de R‑D, pour tester leurs prototypes, pour avoir accès à des marchés et à des réseaux de distribution ou pour obtenir une technologie. SemBioSys Genetics a formé des partenariats stratégiques avec de grandes entreprises multinationales, comme Martek BioSciences Corporation et Syngenta. Tactex Controls est entrée en partenariat avec NITTA Corporation (Japon) et Hill-Rom Company Inc. (Indiana). En échange de droits de licence, d’une mise de fonds initiale et de redevances, les entreprises participent aux travaux de R‑D et à la recherche de solutions technologiques aux problèmes de marché, leur propriété intellectuelle servant de point de départ. L’expérience de 4everSports, de Tactex Controls et de la Litebook Company montre à quel point de petits partenariats locaux peuvent être indispensables aux jeunes entreprises.

La décision de former un partenariat est en soi stratégique. M^me Dakers, dont l’entreprise, Neuromed Technologies (NMT), a délibérément choisi de ne pas s’associer au début à une grande entreprises biopharmaceutique, déclare : « En fait, c’est une grande décision pour une petite entreprise biopharmaceutique, qui doit choisir de s’associer ou pas, et à quel moment. Il faut compter de six à huit ans pour commercialiser un nouveau médicament. Les alliances donnent accès à des ressources et à des connaissances qui permettent de croître plus rapidement, mais pour l’instant, nous avons pu réunir assez de capitaux pour avancer par nos propres moyens […] Si nous étions associés à une société pharmaceutique, notre modèle de gestion aurait été tout à fait différent. Notre partenaire aurait financé le processus de développement du médicament et Neuromed se serait concentrée sur les travaux […] Nous continuons à nous demander s’il est préférable de nous occuper nous-mêmes de la deuxième étape du développement du médicament ou de former un partenariat avec une société pharmaceutique. Mais, les données  d’efficacité sur les sujets humains nous donnent un meilleur atout. Nous avons donc décidé de faire cavalier seul tant que nous pouvons financer les étapes initiales de développement du médicament. »

Transition d’une étape à l’autre du processus d’innovation

Toutes les entreprises présentées ont eu du mal à passer d’un stade à l’autre du processus d’innovation. Le passage du concept à la précommercialisation exige un plan d’affaires, une protection conférée par un brevet, une proposition de valeur du produit axée sur le marché, des fonds et une équipe de gestion. Pour passer de la précommercialisation (faire fonctionner le produit) à la mise en œuvre (fabriquer et commercialiser le produit), il faut une base opérationnelle (usine ou autre installation), plus d’employés, une discipline en R-D, des compétences en marketing et un positionnement stratégique et technique, et plus de fonds. Pour passer de la commercialisation au cycle d’innovation suivant, il faut de la discipline dans le développement de technologies ou de produits, des moyens financiers permettant d’aller plus loin et un cadre de travail propice à une culture de l’innovation soutenue. Ces études de cas montrent comment des entreprises différentes ont relevé les divers défis propres à ces transitions. Par exemple, elles montrent une entreprise jusque-là axée sur la recherche s’orienter sur le marché et une autre mettre moins l’accent sur la R-D pour intégrer la technologie à des applications utiles à la clientèle.

Les entreprises ont en commun d’avoir réussi jusqu’à présent à franchir les différentes étapes. Comment expliquent-elles leur survie? Selon M. Orr, d’ONC, il s’agit d’avoir le personnel, la vision, les investissements, les partenariats et le leadership nécessaires. Pour M. Bobbett, de 4everSports, il faut avoir une technologie, un produit et un modèle de gestion gagnants. D’après M. Pederson, de la Litebook Company, il faut établir les partenariats et les alliances voulus et avoir les bons chercheurs. M. Inkster, de Tactex Controls, affirme qu’il faut disposer d’une feuille de route, d’un plan stratégique et du personnel requis.

Quant à l’avenir… M. Orr entend porter les revenus d’ONC à 100 millions de dollars d’ici 2006; M. Pederson veut faire de la Litebook Company le chef de file mondial des appareils de luminothérapie; M. Bobbett compte hisser 4everSports au premier rang mondial des fournisseurs de technologies liées au golf; M. Baum veut devenir le premier fournisseur mondial de protéines transgéniques et non transgéniques sur le marché pharmaceutique; M. Inkster souhaite porter la capitalisation boursière de Tactex Controls à 100 millions de dollars d’ici 2008; et M^me Dakers et M. Snutch visent à faire de Neuromed Technologies une entreprise pharmaceutique pleinement intégrée de 100 à 150 personnes, qui a un plus grand nombre de médicaments en préparation.

Chaque profil présente de façon réaliste un parcours ponctué de hauts et de bas, des stratégies de survie et des renseignements utiles. Les entrevues de la série de vidéos Le visage de l’innovation, réalisées avec les dirigeants de chaque entreprise, aident à mieux comprendre leur démarche et personnalisent le processus d’innovation. Après tout, ce sont les gens qui innovent, pas les entreprises. Ce sont les personnes qui dirigent le processus d’innovation qui transmettront le savoir-faire et c’est d’elles qu’on tirera des leçons.

Questions à étudier

Bien que présentées sous forme de récit, les six profils ci-après contiennent de nombreuses leçons qui seront utiles à quiconque veut en savoir davantage sur les étapes à franchir et les facteurs essentiels en jeu quand on souhaite passer d’une idée novatrice à la conquête d’un marché. Nous vous invitons à réfléchir aux questions suivantes en lisant les profils :

• Quels étaient les principaux facteurs qui ont stimulé l’innovation dans cette entreprise?
• En quoi ont-ils changé à mesure que la société a progressé?
  
• Quels ont été les principaux obstacles ou défis que cette entreprise a dû surmonter pour continuer d’innover? Comment a-t-elle réussi à les surmonter?
  
• À quelle étape du processus d’innovation cette entreprise se trouve-t-elle actuellement?
  
• Quels ont été les éléments décisifs qui ont donné à l’entreprise son succès actuel?
  
• Que faudra-t-il pour faire passer cette entreprise à la prochaine étape de l’innovation? Quels seront les principaux défis qu’elle devra vraisemblablement relever?
  
• Si vous étiez le PDG de l’entreprise, que feriez-vous ensuite?