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Au sujet de l'ACIA > Initiatives de gestion moderne Plan d’amélioration | Annexe A | Annexe B | Annexe C | Annexe D Annex A - Structure de gouvernance de gestion moderne de l’ACIA
Gouvernance L’engagement de l’ACIA qui vise à adopter et à mettre en œuvre un système de gestion moderne débute aux échelons supérieurs. Le président de l’Agence, au même titre que les autres députés du gouvernement fédéral, s’est vu confier par le Bureau du Conseil privé le mandat ferme de continuer d’appuyer la réforme de la fonction publique tout en respectant la vision mise de l’avant dans l’Initiative de Modernisation de la fonction de contrôleur . Président On a identifié le président comme étant le « champion » de la gestion moderne pour l’ACIA et celui-ci a assumé la responsabilité globale du rendement de l’Agence. De plus, c’est à lui que reviendra la tâche de créer un environnement qui aidera l’Agence à progresser sur la voie de la modernisation de ses pratiques de gestion. Le président :
Comité exécutif Le comité exécutif jouera un rôle important dans le cadre des Initiatives de gestion moderne en prêtant son appui au président de l’ACIA. Le comité exécutif :
Sous-comité de la planification et de la reddition de comptes (SCEPRC) Ce sous-comité dispensera des conseils stratégiques, examinera les rapports d’étape des divers projets et appuiera toute nouvelle Initiative de gestion moderne comme le recommande le Bureau de gestion des projets. On informera le comité exécutif de toutes les décisions prises par le sous-comité en s’adressant au Directeur exécutif, Direction de la vérification et examen intégrés. Directeur exécutif, Direction de la vérification et examen intégrés On a désigné cet individu comme étant le membre du comité exécutif relevant du président qui dirigera les activités du Bureau des initiatives de gestion moderne au nom de l’Agence. Le personnel du Bureau des initiatives de gestion moderne comprend un directeur de projet, un gestionnaire de projet et un employé de soutien. Le but de ce Bureau consiste à :
Le Bureau des initiatives de gestion moderne est financé conjointement par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et l’ACIA. Directeur de projet Le directeur de projet est le haut fonctionnaire responsable de la mise en oeuvre efficace des Initiatives de gestion moderne au nom de l’ACIA. Ce directeur relève directement du directeur exécutif en ce qui concerne tous les aspects du projet. Il entretien des liens avec le Secrétariat du Conseil du Trésor en ce qui a trait aux progrès réalisés en matière de gestion moderne au sein de l’Agence. Gestionnaire de projet Le gestionnaire de projet est responsable des activités quotidiennes du Bureau des initiatives de gestion moderne qui consistent, entre autres, à surveiller les progrès réalisés dans le cadre des projets du Plan d’amélioration de la gestion moderne (AGM) de l’ACIA. Parmi les responsabilités du gestionnaire de projet, mentionnons :
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| Évaluation de la capacité | Avantage possible identifié lors de l’évaluation de la capacité | Projet d’amélioration de la gestion moderne |
| Générales | ||
| Sensibiliser les gens et les aider à mieux comprendre la gestion moderne. | Coordination et promotion générale des Initiatives de gestion moderne au sein de l’Agence. |
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| Groupe A - Planification et rapports | ||
| Continuer d’élaborer le processus de planification. | Orientation stratégique plus précise; compréhension commune des priorités entre les directions générales; plans de travail et ressources mieux adaptés aux priorités stratégiques; et simplification du processus de planification et des exigences en matière de rapports. |
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| Continuer d’élaborer le cadre de gestion des ressources. | Responsabilité financière améliorée et ressources mieux adaptées aux priorités des programmes. |
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| Continuer d’élaborer la mesure intégrée du rendement. | Sensibilisation accrue au rendement de l’Agence et capacité accrue d’élaborer des plans stratégiques. |
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| Groupe B - Ressources humaines | ||
| Revoir le cadre de valeurs et d’éthique de l’Agence. | Compréhension et acceptation plus généralisée des valeurs et de l’éthique au sein de l’Agence et engagement accru du personnel. |
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| Instaurer des mécanismes permettant de mesurer la satisfaction des employés. | Sensibilisation accrue aux questions relatives au personnel. Résolution accélérée des questions touchant les employés. |
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| Revitaliser le processus d’évaluation du rendement au sein de l’Agence. | Identification des possibilités d’amélioration du rendement, implantation de mesures de responsabilisation et identification des besoins et des lacunes au niveau de la formation. |
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| Continuer de planifier la relève aux niveaux national et local. | Niveau accru de compétences, rétention du personnel et préservation et croissance des connaissances et de la mémoire organisationnelle de l’Agence. |
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| Résoudre les problèmes de classification. | Amélioration de la main-d’œuvre et des employés, du moral et de l’environnement de travail. Implantation de mesures d’équité, de relativité et de crédibilité. | On n’a identifié aucun projet d’AGM. On résout les problèmes de classification par des consultations continues entre le syndicat et la direction. |
| Groupe C - Fonction de contrôleur et soutien ministériel | ||
| Offrir davantage de formation en gestion, surtout en gestion financière. | Compétence accrue en matière de gestion et plus grande responsabilisation, sensibilisation accrue aux pratiques de gestion moderne, ainsi qu’au contexte opérationnel de l’Agence. Capacité améliorée d’utilisation des outils de gestion lors des prises de décisions. |
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| Revoir la stratégie relative au cycle de vie des actifs de l’Agence en tenant compte des contraintes financières. | Gestion des attentes des employés en ce qui concerne l’entretien et le remplacement des équipements. Liens plus directs entre la planification stratégique et les ressources. |
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| Consolider l’infrastructure de GI/TI pour aider la direction à élaborer des rapports. | Prise de décisions mieux informée, information améliorée sur le rendement aux fins des rapports internes et externes, transfert du savoir et préservation des connaissances ministérielles. Outils d’inspection améliorés pour la prestation des services. |
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| Groupe D - Divers | ||
| Revoir les fonctions des services généraux au sein de chaque division/secteur. | Amélioration de l’efficacité organisationnelle et de la rentabilité, limitation du dédoublement des ressources et prise de décisions mieux informées par les gestionnaires. |
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| Envisager l’adoption d’une approche mieux intégrée lors du contrôle de gestion et de l’analyse des risques. | Sensibilisation accrue aux risques au niveau de l’organisation, ressources mieux adaptées aux risques, plus grande appartenance des employés en matière de gestion et d’atténuation des risques. |
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| Revoir la structure et la mise en œuvre du réseau de programmes. | Amélioration des méthodes d’élaboration des politiques et des programmes, consistance dans la prestation des programmes nationaux et soutien au personnel d’exploitation. |
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| Élaborer une stratégie d’amélioration des procédés au sein de l’Agence et mettre à priori les possibilités d’amélioration. | Prestation plus efficace des services alors qu’on dépend moins de la mémoire organisationnelle du personnel en place. |
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| Élaborer une approche intégrée pour la consultation des clients et des intervenants. | Baisse de la « fatigue causée par la consultation » et utilisation plus efficace des connaissances, du temps et de l’énergie des intervenants. |
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| Élaborer une trousse d’outils financiers à l’intention des gestionnaires. | Approche de gestion plus consistante à la grandeur de l’Agence; efficacité accrue des gestionnaires; augmentation de la qualité et la fiabilité des analyses. |
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