Programme des mesures positives d'équité en emploi (PMPÉE) Rapport de l'examen à mi-parcours

3. FONDS DU PARTENARIAT - ÉE - SYNTHÈSE

Généralités

En ce qui concerne le Fonds du partenariat - ÉE, l'examen a porté sur vingt-neuf (29) projets, soit 55% de tous les projets financés par le Fonds en 1999-2000, qui représentent environ 57% de tous les montants alloués aux projets approuvés en date de fin janvier 2000. Ces projets avaient été choisis pour permettre de passer en revue toute la gamme des initiatives financées, et allaient de ceux visant des résultats relativement modestes et précis à très court terme à des investissements stratégiques à long terme.

Les entrevues avec les responsables des projets et le personnel régional de la Commission de la Fonction publique ont eu lieu à Edmonton, Halifax, Moncton, Montréal, Ottawa, Regina, Toronto, Vancouver et Winnipeg, entre le 31 janvier et le 15 février 2000.

Pour de plus amples renseignements au sujet des projets examinés dans chaque région, on est prié de consulter les synthèses des consultations régionales qui figurent à l'annexe A.

Faits saillants

1. Conformité avec le cadre de projet

• Disponibilité de l'information

Les dossiers sont en ordre et, en général, contiennent tous les documents pertinents : descriptions des projets, tableaux de mesure du rendement, lettres d'entente, rapports d'étapes, rapports finals, factures, outils et documents élaborés, etc.

En particulier, les rapports d'étape sont pratiquement tous aux dossiers ou y seront versés selon les plans.

Pour ce qui est des tableaux de mesure du rendement, les tableaux sont en place, sauf dans une région où, même si l'on utilisait un système pour suivre l'avancement des projets, les tableaux n'avaient pas été élaborés selon la méthode prévue. Les consultations ont permis d'expliquer leur importance, ainsi que la façon de les élaborer. On s'attend donc à ce que tous les tableaux de mesure du rendement soient disponibles prochainement.

• Activités

La plupart des activités ont eu lieu ou devraient se dérouler comme prévu.

Les projets se trouvent à des états d'avancement très différents. Certains ne font que commencer, d'autres sont déjà terminés ou presque, ou encore sont dans une des phases d'un calendrier à long terme.

Quelques projets progressent lentement. Un certain nombre ont connu ou connaissent des retards, en particulier au début. Ces retards correspondent notamment à la dotation d'un poste (de coordonnateur de projet, par exemple), à la longueur des processus d'approbation ministériels ou au besoin d'établir clairement les bases du partenariat entre ministères qui n'ont pas l'habitude de ce genre de relation ; mais il ne s'agit pas de retards qui mettraient en cause la réalisation du projet.

• Résultats

Les résultats sont suivis et font l'objet de rapports d'étape.

On constate que les projets sont d'une très grande diversité, au niveau de l'horizon visé (court, moyen ou long terme), de l'étendue (un ou plusieurs ministère, une localité, une ou plusieurs provinces) et du secteur d'intervention (large ou plus restreint - à un groupe précis, à un obstacle, etc.). Les projets, et les résultats qu'ils visent, reflètent ainsi la diversité des besoins et des approches.

Il faut noter que cela devrait permettre de commencer bientôt à tirer des leçons et des pratiques exemplaires de tous les projets, en particulier dans des domaines abordés différemment entre diverses régions, notamment en ce qui a trait à l'orientation professionnelle et au développement de carrière, ou à l'accès des Autochtones à des emplois en science et technologie.

En général, les objectifs à court terme sont atteints.

Plus les projets visent large et à long terme, plus il est difficile de prédire dès maintenant si les objectifs à long terme sont réalistes et seront atteints...et plus il sera difficile d'attribuer leurs résultats au seul financement du PMPÉE. Il n'en est que plus important, pour de tels projets, d'obtenir des rapports à l'égard des résultats prévus à court et à moyen termes qui figurent dans les tableaux de mesure du rendement.

• Financement

La planification budgétaire a été bonne dans l'ensemble.

Au moment de l'examen, et souvent par suite des retards mentionnés plus haut, ou parce que certains ont préféré utiliser les fonds ministériels disponibles plutôt que de réclamer les montants prévus, on prévoyait que certains projets n'allaient pas dépenser toutes les sommes allouées. Certains des projets vont ainsi devoir se poursuivre au cours de l'exercice financier 2000-2001, ce qui se répercutera sur les fonds disponibles pour les nouveaux projets. Le montant de ce surplus est en train d'être calculé.

On doit aussi signaler que certains projets vont demander une rallonge budgétaire pour le prochain exercice, souvent pour défrayer des coûts qui, à cause des retards, vont maintenant être encourus pendant ce nouvel exercice.

• Administration des projets

De façon générale, les dossiers sont complets et bien tenus.

Les coordonnatrices et coordonnateurs assurent un excellent suivi et donnent des conseils et un appui constants aux responsables des projets. Les personnes rencontrées lors de l'examen sont très engagées à l'égard de la réussite de leurs projets.

1. Observations

• Tous les projets devraient faciliter le changement qui doit survenir pour réaliser une fonction publique fédérale plus représentative et établir un milieu de travail où chacune et chacun se sentent à l'aise et respectés. Ils contribueront à la réduction des barrières en ce qui a trait au recrutement, aux possibilités de promotion et au maintien en poste.
  
  L'examen à mi-parcours a déjà permis de constater le besoin de mettre davantage l'accent sur certains types de projets ou de concentrer les efforts pour faire face à des défis bien ciblés.
  
  Les ressources et l'engagement à long terme pour s'acquitter des responsabilités en matière d'équité en emploi varient beaucoup d'une région et d'un ministère à l'autre. Il semble même que dans deux régions la capacité des ministères dans le domaine des Ressources humaines soit insuffisante pour leur permettre de s'acquitter de leurs responsabilités en équité en emploi. Cela ne facilite certes pas la mise sur pied de projets destinés à atteindre les objectifs du programme. Dans certains secteurs, l'Équité en emploi n'est pas considérée comme une priorité et est, à la rigueur, du ressort des spécialistes des Ressources humaines, pas des gestionnaires.
  
  Cela ne fait que renforcer le besoin pour les organismes centraux et les administrations centrales des ministères de promouvoir les politiques, les obligations et les attentes en matière d'équité en emploi, et d'encourager la formation de partenariats les plus larges possibles qui permettent de bénéficier de l'effet d'entraînement des éléments les plus dynamiques. Il n'en reste pas moins que l'engagement et l'imputabilité de la haute direction de chaque ministère et à chaque niveau - central, régional et local - demeure un facteur essentiel pour le succès du programme.
  
  
  
  Bon nombre de projets donnent l'occasion d'avoir des effets multiplicateurs en reproduisant et en étendant les plus prometteurs, et en partageant les outils élaborés et l'expérience ainsi acquise.
  
  Assurer le suivi des résultats des projets et disséminer cette information et ces connaissances auprès de tous les ministères à l'échelle du pays ne sont pas le moindre des défis auquel les organismes centraux doivent faire face une fois les projets terminés.
  
  Heureusement, on observe que les projets reconnus comme succès font déjà l'objet de demandes et de plans pour les étendre à l'échelle d'autres ministères, d'autres localités, voire même d'autres régions. La réussite est ainsi un facteur de continuité majeur.
  
  Grâce à l'examen conduit sur le terrain et aux renseignements ainsi glanés, les membres de l'équipe de la Commission de la Fonction publique et du Secrétariat du Conseil du Trésor seront capables de mieux conseiller les ministères et de faire circuler l'information sur les projets.

Leçons à tirer

• Disséminer l'information, aller chercher la participation des ministères et créer des partenariats solides, tout cela demande du temps et du travail : la planification du programme et des projets devrait davantage en tenir compte à l'avenir. Plusieurs des retards apparents dans les projets sont attribuables à cette activité tout à fait normale et souhaitable.
• La planification budgétaire tend à sous-estimer le montant des ressources requises pour assurer le démarrage des projets.
• Tous les projets devraient comporter l'élaboration et la mise en oeuvre, dès le début, d'une stratégie de communications s'adressant autant aux parties prenantes internes (comités de l'équité en emploi, gestionnaires, spécialistes des ressources humaines, etc...) qu'externes (communautés, associations, etc.) et partenaires, le cas échéant.
• Plus les projets visent large, notamment lorsqu'ils font appel à l'éducation et à la formation, plus le besoin d'établir des partenariats impliquant toutes les parties intéressées est réel.
• L'élargissement des partenariats et la large diffusion des résultats des projets créent un effet d'entraînement qui permet d'envisager la continuité des projets avec davantage d'assurance, ainsi que le transfert des connaissances et de l'expérience sur une large échelle.