Chapitre 11 : L'évaluation de la performance

Vous apprendrez
Une question de chiffres
Mesurez votre productivité
Les prévisions de trésorerie
En prime : logiciel d'indicateurs de performance-vente au détail
Résumé
Étude de cas : L'évaluation de la performance
Chapitre 11 - Conseil

Vous apprendrez

• Une multitude de méthodes utilisées afin de mesurer la performance du commerce de détail et qui sont essentielles pour comprendre et faire croître votre entreprise.
• À évaluer la productivité de votre magasin et de ses rayons.
• Une méthode de prévision et de contrôle de trésorerie.

Une question de chiffres

Tous les détaillants savent que les ventes constituent le principe vital de leur entreprise. C'est plutôt simple. Malheureusement, dans la réalité, mesurer les ventes ne suffit pas.

Le commerce de détail est devenu une entreprise hautement spécialisée et stratégique. Certains détaillants jouent le jeu uniquement en vue de bénéficier de liquidités qui leur permettront de multiplier les occasions d'investissement. Pour eux, la rentabilité est secondaire.

Afin de demeurer concurrentiels, même les plus petits détaillants doivent créer et gérer une série de rapports, de statistiques et de mesures au sujet de leur magasin. Il existe une myriade d'indicateurs-clés de performance que vous devez comprendre, suivre et gérer de façon à profiter de la croissance réussie de votre entreprise.

Les pages qui suivent comportent une guide de référence pratique sur les indicateurs de performance de l'activité de détail.

Guide de référence sur les indicateurs de performance de l'activité de détail

Statistiques des ventes

Statistiques relatives aux stocks

Statistiques salariales

Statistiques financières

Terminologie relative au service à la clientèle

Mesurez votre productivité

Vous devez vous fier à trois principales statistiques pour mesurer la productivité de votre magasin et de ses différents rayons :

1) Le chiffre d'affaires par pied carré

Chiffre d'affaires (annuel, habituellement)
_____________________________________________
Nbre de pieds carrés (magasin ou rayon)

Il s'agit de la norme de l'industrie pour mesurer la productivité d'un magasin ou d'un rayon. Vous pouvez vous servir de cette statistique même si vous n'êtes pas une importante chaîne. Commencez dès maintenant à calculer le chiffre d'affaires par pied carré pour vos différents rayons.

2) Le profit par pied carré

Profit brut en $
___________________
Nbre de pieds carrés

Il s'agit du même genre de ratio que le chiffre d'affaires par pied carré, à l'exception que cette fois, le ratio est établi en fonction de la rentabilité, ce qui revêt une plus grande importance. Ce calcul peut parfois causer quelques ennuis à certains détaillants.

3) Le chiffre d'affaires par pied linéaire

Chiffre d'affaires par rayon ou étagère
___________________________________
Nbre de pieds linéaires

Cette statistique est utilisée pour la marchandise présentée verticalement le long des murs ou, dans certains cas, sur des gondoles.

Une fois que vous avez terminé d'évaluer la productivité dans chacun des rayons, vous pouvez déterminer lesquels se portent bien et lesquels vous font subir des pertes. De cette façon, vous êtes à même de décider pour quels rayons un agrandissement est justifié et de quels rayons vous seriez mieux de vous défaire.

La gestion d'un commerce de détail repose, en grande partie, sur la connaissance des faits. Si vous devenez un peu plus méthodique et axé sur les détails, vous obtiendrez des résultats qui sont de loin supérieurs.

Les prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie constituent un aspect essentiel du fonctionnement d'une entreprise. Cela s'avère encore plus vrai dans le commerce de détail où les liquidités éclipsent bien souvent la rentabilité.

Les prévisions de trésorerie ont pour but de prédire le plus précisément possible à quel moment il y aura des rentrées d'argent (généralement grâce aux ventes réalisées) et quand il faudra effectuer des paiements (frais).

Si vous souhaitez demeurer en affaires et, du même coup, bien vous entendre avec votre banquier, vous devez établir un plan de trésorerie tous les mois.

Il existe une multitude de logiciels bon marché qui facilitent l'établissement de plans de trésorerie. Si vous ne vous en êtes pas déjà procuré un, il est impératif d'investir un montant nominal à cette fin et de commencer à faire usage de cet outil.

Vous trouverez, à la page suivante, un exemple de feuille servant à établir un plan de trésorerie de base et fort simple. Quoique ce plan soit simplifié, il vous permettra d'acquérir des connaissances sur les techniques utilisées au moment de la prévision de trésorerie.

Plan de trésorerie

En prime : logiciel d'indicateurs de performance-vente au détail

Industrie Canada vous propose de télécharger un logiciel gratuit pour vous aider à mesurer vos indicateurs-clés de performance et d'en faire le suivi.

La feuille de calcul Microsoft Excel est accessible au (insérer l'adresse URL).

Resume

1. Analysez tous les chiffres possibles se rapportant à votre magasin de détail.
2. Soyez conscient que l'information contribue non seulement à vous faire comprendre votre entreprise, mais également à assurer la croissance de celle-ci.
3. Établissez un plan de trésorerie tous les mois pour votre entreprise.

Étude de cas : L'évaluation de la performance

Revenons aux défis posés par le magasin à rayons Jackson. Dans cette section, vous évaluerez le rendement financier du magasin Jackson.

Chapitre 11 : l'évaluation de la performance

Comme le temps s'écoule rapidement lorsqu'on s'amuse! Nous en sommes maintenant rendus au onzième mois de cette grande aventure de redressement. La fin de l'année était le 31 janvier, et même si nous n'avons commencé à constater des améliorations qu'au cours des six derniers mois, les comptables ont estimé que non seulement nous avions mis fin aux pertes, mais que nous devrions réaliser un léger profit. Wow!

Bien que le magasin Jackson soit loin du magasin de vente au détail type, il peut quand même s'avérer utile de situer sa performance par rapport à celle d'autres commerces semblables. Plusieurs associations (comme l'Association canadienne d'articles de sport, l'Association canadienne des bijoutiers, etc.) ont pris l'habitude de mener des enquêtes périodiques auprès de leurs membres afin de connaître les divers chiffres et ratios associés au " coût des affaires ", qu'ils mettent ensuite à la disposition de leurs membres. Le Conseil canadien du commerce de détail fait partie de ces organisations qui recueillent de tels chiffres repères et les classent en différentes catégories (p. ex., vêtements pour dames, vêtements pour hommes, cadeaux, passe-temps, etc.)

Le tableau qui suit présente l'état des résultats de fin d'année du magasin à rayons Jackson ainsi que des chiffres repères types de l'industrie.

État des résultats : Magasin à rayons Jackson Ltée - 31 janvier

Remarque : Si on compare les pourcentages du magasin Jackson à ceux qui figurent dans la colonne " Moyenne de l'industrie ", on se rend compte que le magasin Jackson cadre assez bien avec la réalité dans la plupart des catégories. Les plus importants écarts se situent au niveau des frais d'administration et des coûts d'occupation. C'est une bonne chose que le magasin soit propriétaire du bâtiment et qu'il n'ait pas à rembourser d'hypothèque, car force serait de constater une perte considérable plutôt qu'un léger profit. En ce qui a trait aux frais d'administration, ils reviendront à la normale lorsque David prendra sa retraite et cessera de toucher un salaire (si cela se produit un jour). En outre, si le magasin peut hausser son chiffre d'affaires ou sa marge brute, ou encore les deux à la fois, sans trop augmenter les frais, nous serons à même d'enregistrer un bénéfice net assez appréciable.

Exercice : Si le magasin Jackson pouvait accroître son chiffre d'affaires de 5 % et sa marge brute de ¾ % au cours de la prochaine année, tout en prenant soin de ne pas augmenter le total des frais de plus de ½ %, quel serait le bénéfice avant impôts?

Solution : Bénéfice avant impôts = 69 946 $

La hausse de 5 % du chiffre d'affaires = 1 418 760 $. La hausse de ¾ % de la marge brute = 42,45 % ou 602 264 $. L'augmentation de ½ % des frais d'exploitation = 532 318 $ (1 418 760 $ x 42,45 % - 532 318 $ = 69 946 $). Voilà une formidable augmentation de 107 % sur le bénéfice avant impôts de l'année dernière qui était de 33 780 $.

B : Prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie sont nécessaires afin de prévoir les besoins futurs en liquidités. Vous dormirez mieux en sachant que vous disposez de suffisamment de fonds pour assumer vos responsabilités financières au cours des mois à venir. Les prévisions de trésorerie permettent de prédire à quel moment l'entreprise connaîtra des rentrées d'argent et quand elle devra effectuer des paiements.

Il y a deux mois, le magasin Jackson étudiait la possibilité d'ouvrir un magasin de vêtements pour dames dans un centre commercial de la région. Vous vous êtes porté volontaire pour préparer l'analyse du flux d'encaisse en vue de déterminer quelles seraient les conséquences relatives aux besoins de trésorerie pour cette nouvelle entreprise. Dans un premier temps, vous deviez convaincre le personnel de gestion d'accepter quelques chiffres-clés et hypothèses.

Chiffres-clés et hypothèses (aux fins de l'analyse du flux d'encaisse pour le nouvel emplacement) :

1. Prévisions de vente : 300 000 $
2. Frais d'exploitation : 12 000 $ par mois (loyer, salaires, commodités, publicité, impôts, etc.)
3. Coûts de construction et d'agencement : 60 000 $ (modalités : 50 % dans 30 jours, 50 % dans 60 jours)
4. Stock initial : 50 000 $ (à recevoir en mars; modalités : 50 % dans 30 jours, 50 % dans 60 jours)
5. Rotation des stocks : 4 fois par année (On suppose que la valeur moyenne de nos stocks totalisera 75 000 $ par mois au prix de détail, ce qui égale environ 37 500 $ au prix de revient si on tient compte d'une marge bénéficiaire brute de 50 %.)
6. Modalités pour la marchandise achetée en saison : 30 jours (La marchandise reçue en mars doit être payée en avril.)
7. Date d'ouverture : 1re semaine d'avril

Plan de trésorerie

Mois :	Oct. Projection	Nov. Projection	Déc. Projection	Janv. Projection	Févr. Projection	Mars Projection	Total Projection
Solde bancaire d'ouverture	(84 500 $)	(101 500 $)	(103 500 $)	(75 500 $)	(70 000 $)	(67 000 $)
Frais d'exploitation	12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	12 000 $	144 000 $
Autres frais (construction)	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	60 000 $
Comptes fournisseurs : Marchandise * Pour le stock initial	0 $ 25 000 $	0 $ 10 000 $	0 $ 20 000 $	0 $ 12 500 $	0 $ 0 $	0 $ 15 000 $	120 000 $
Autres produits	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Chiffre d'affaires	20 000 $	20 000 $	60 000 $	30 000 $	15 000 $	20 000 $	300 000 $
Solde bancaire de clôture	(101 500 $)	(103 500 $)	(75 500 $)	(70 000 $)	(67 000 $)	(74 000 $)
Plan d'inventaire final (au prix de détail)	90 000 $	110 000 $	75 000 $	45 000 $	60 000 $	70 000 $	78 333 $
Ratio stocks / chiffre d'affaires	4,5	5,5	1,3	1,5	4,0	3,5
Achats prévus (au prix de détail)	20 000 $	40 000 $	25 000 $	0 $	30 000 $	30 000 $

Exercice :

Un plan de trésorerie est composé de plusieurs hypothèses (c.-à-d. les prévisions de vente, les stocks nécessaires, etc.) et faits (c.-à-d. le loyer, les frais d'exploitation, etc.). Toute erreur de calcul risquerait d'entraîner de graves conséquences sur votre réserve de trésorerie ou votre solde bancaire. Afin de bien saisir ce problème et de mieux comprendre les formules utilisées au moment de l'établissement d'un plan de trésorerie, essayez de répondre aux questions d'habileté suivantes (une calculatrice pourrait vous être utile) :

1. Si on estime au-dessous de leur valeur réelle les frais d'exploitation de 500 $ par mois (et que tous les autres chiffres demeurent constants), quel sera le « solde bancaire » à la fin du mois de mars?



2. Si les modalités de paiement pour la construction ont été fixées à 1/3 du montant dans 30 jours, 1/3 dans 60 jours et 1/3 dans 90 jours, quels seront les nouveaux besoins d'emprunt bancaire pour le mois de mai?



3. Si la moitié de votre stock initial provenait de stocks existants (qui ont déjà été payés) :
   1. À quel mois devrions-nous emprunter le montant le plus élevé à la banque?
   2. Quel serait ce montant?
   
   
4. Si les modalités établies, en moyenne, pour les commandes intercalaires pendant la saison étaient de 60 jours plutôt que de 30 jours, quels seraient les besoins d'emprunt bancaire pour le mois de mai?



5. S'il était impossible de réaliser les prévisions de vente en raison d'un manque à gagner de 5 % par mois (mais que nous continuions d'ajuster les achats intercalaires pour maintenir les niveaux de stock désirés), quels seraient les besoins d'emprunt bancaire pour le mois de novembre?

Solutions :

1. -80 000 $ :
   500 $ x 12 mois = 6 000 $. Ce montant additionné à l'emprunt bancaire de 74 000 $
   = -80 000 $.



2. -84 000 $



3. a. novembre    b. -85 000 $



4. -94 000 $



5. -112 250 $

Chapitre 11 - Conseil