5. Créer un milieu de travail convivial: des pistes pour de nouvelles réformes
Les activités de la fonction publique prennent place dans un milieu de travail dont la nature influence les relations de
travail, la productivité du personnel et, en bout de ligne, sa capacité à fournir un service de qualité continu aux Canadiens. La
nature du milieu de travail détermine également, dans une large mesure, la capacité d'une organisation à attirer de nouveaux
employés et à les conserver. En effet, personne ne veut demeurer dans un environnement de travail où règne une atmosphère
empoisonnée ou dans un organisme qui ne valorise pas son personnel, qui ne lui permet pas d'être productif ou qui ne lui offre
pas des défis intéressants. Des études ont d'ailleurs démontré que les organisations qui connaissent du succès sont celles qui
ont investi dans le développement d'une culture professionnelle où les gens se sentent respectés et traités équitablement et font
partie d'une équipe solidaire qui accueille et valorise leur apport au groupe.
Le Groupe de travail avait notamment pour mandat d'examiner les manières d'encourager l'émergence d'un milieu de travail
favorisant une communication ouverte et une identification rapide des actions et des comportements potentiellement incompatibles
avec les valeurs de la fonction publique, de façon à les prévenir (et à encourager par ailleurs les bonnes conduites). Au cours
des discussions du Groupe du travail, plusieurs questions à ce sujet sont revenues de façon récurrente, qui méritent d'être
commentées ici et d'être examinées attentivement par le gouvernement. Comme nous l'avons souligné précédemment, le gouvernement
doit compléter les dispositions sur la divulgation d'actes fautifs par des mesures de réforme plus larges, s'il entend faire de
la fonction publique un milieu de travail convivial et solidaire, fondé sur des valeurs partagées, où les actes fautifs sont
désapprouvés et les bonnes conduites activement encouragées.
Soulignons, d'entrée de jeu, que divers intervenants devraient se partager la responsabilité de mettre en oeuvre cette réforme
et de bâtir un tel milieu de travail, en particulier les agents négociateurs et les gestionnaires. À cet égard, le Groupe de
travail est encouragé par le fait que la Loi sur la modernisation de la fonction publique mette nettement l'accent sur
l'établissement de relations employeur-employés plus harmonieuses grâce à une plus grande utilisation de stratégies comme le
co-développement. Une collaboration plus étroite et plus ouverte sera une condition essentielle à l'instauration d'un
environnement de travail servant les intérêts de chacun.
Lorsque nous avons examiné ce qui devrait être réformé, il a souvent été souligné que l'une des conditions essentielles à
l'émergence d'un environnement de travail sain est la qualité du leadership exercé dans cet environnement. Des leaders efficaces
savent non seulement créer un milieu de travail convivial et productif, mais ils savent en outre obtenir la confiance de leurs
employés. À l'inverse, un seul mauvais dirigeant ou un seul mauvais administrateur peut empoisonner à lui seul les relations de
travail. Comme l'a bien souligné le Rapport Tait, les codes de valeurs et les règles de conduite vont demeurer lettre morte s'ils
ne trouvent pas à s'incarner dans les gestes et les comportements des dirigeants de la fonction publique. C'est moins par des
règles et des principes abstraits que l'on conduira les fonctionnaires à se comporter adéquatement, que par l'exemple offert par
leurs dirigeants et par une masse critique de collègues. C'est pourquoi le gouvernement doit accroître sa capacité de leadership
et découvrir puis former des futurs leaders, à mesure qu'il essaie de moderniser la gestion des ressources humaines et de mettre
en oeuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique.
Le gouvernement doit centrer son attention sur les tâches suivantes:
- la définition des compétences essentielles en gestion;
- la formation et le développement de futurs leaders;
- la sélection du personnel supérieur; et
- la gestion du rendement.
Les compétences essentielles en gestion
Le gouvernement doit définir clairement ce qu'est un leadership de qualité dans la fonction publique. Cela requiert notamment
de déterminer quelles sont les compétences, les aptitudes et les habiletés essentielles requises pour être un gestionnaire ou un
leader efficace à tous égards. Le système actuel d'ascension professionnelle exige pratiquement de ceux qui veulent progresser
dans la hiérarchie qu'ils assument des responsabilités de gestion sous une forme ou une autre. À bien des égards, le système
semble reposer sur l'idée que des compétences en élaboration de politiques, en sciences, en vérification des comptes, dans
l'application des règles, ou d'autres compétences encore, confèrent automatiquement à leur possesseur des habiletés de leader, si
bien que des personnes sont encouragées à occuper des postes de gestion et des rôles de leadership, alors qu'en réalité, elles
n'ont pas nécessairement les compétences requises pour gérer adéquatement du personnel et pour créer un environnement de travail
solidaire et positif.
Bien qu'il soit important que les gestionnaires aient une connaissance précise des politiques et des procédures de leur
ministère et une solide compréhension des pratiques courantes dans la gestion des ressources (comme les règlements sur la
conclusion de marché), il est aussi important que l'on insiste davantage sur l'acquisition d'habiletés dans les relations
interpersonnelles, comme par exemple, l'écoute active et la communication, lesquelles sont requises pour créer un milieu de
travail efficace. Comme l'a souligné l'agent de l'intégrité de la fonction publique, il n'est guère utile de demander aux
fonctionnaires de « dire la vérité aux décideurs » s'il n'existe pas un « devoir correspondant » de la part des gestionnaires,
des dirigeants et des sous-ministres « d'écouter les conseils, [de] leur donner suite lorsque cela est pertinent et [de]
féliciter l'individu qui leur a fourni ces conseils ». Idéalement, tous ceux qui occupent une fonction de gestionnaire devraient
avoir fait la preuve qu'ils ont acquis un haut degré d'expertise en gestion des conflits et en gestion du rendement avant de se
voir confier la responsabilité de superviser des employés.
La formation et le développement
Par le biais de véhicules comme l'École de la fonction publique du Canada, le gouvernement devrait adopter une approche plus
globale quant à la formation et au développement de ses leaders. Une telle approche doit prévoir le développement progressif des
compétences de leadership d'un individu tout au long de sa carrière dans la fonction publique. Trop souvent, des personnes sont
promues à des postes de gestionnaire sans avoir d'abord reçu une solide formation de base, tant théorique que pratique, en
gestion.
Le gouvernement devrait examiner la possibilité d'imposer un curriculum de base obligatoire pour les fonctionnaires à divers
échelons de la hiérarchie. Un tel curriculum pourrait être centré sur les valeurs et les principes éthiques fondamentaux à
transmettre aux nouveaux employés, pour s'assurer qu'ils partagent tous une même orientation éthique. D'autres cours pourraient
porter sur les diverses facettes des responsabilités d'un gestionnaire. Il ne suffirait probablement pas, cependant, de rendre
cette formation accessible à qui veut bien la suivre. Le gouvernement devrait peut-être envisager la création d'une certification
en gestion dont l'obtention serait obligatoire pour obtenir des promotions.
La sélection et l'orientation du personnel supérieur et des détenteurs de postes pourvus par le gouverneur en
conseil
Afin de s'assurer de l'existence d'un leadership compétent et inspiré par des valeurs aux plus hauts échelons de la fonction
publique fédérale, il est essentiel d'adopter de meilleures procédures de sélection et d'orientation du personnel supérieur et
des détenteurs de postes pourvus par le gouverneur en conseil. Plusieurs des problèmes qui se sont posés dans la fonction
publique et dans le secteur public fédéral en général, au cours des dernières années, ont pour cause première la nomination de
leaders inadéquats ou un échec à bien orienter, guider et informer les personnes nommées à ces postes, particulièrement celles
qui ne proviennent pas du secteur public, quant aux règles, aux normes et à l'ethos de la fonction publique.
Comme nous l'avons noté plus haut, une plus grande attention doit aussi être apportée à la sélection et à l'orientation des
cadres supérieurs. Des mécanismes d'examen rigoureux devraient être mis en place pour évaluer les candidats accédant à la
catégorie EX.
La gestion du rendement et le Cadre de responsabilisation de gestion
Dans le cadre de ses efforts pour appliquer la Loi sur la modernisation de la fonction publique et d'autres éléments
de sa réforme de la gestion des ressources humaines, le gouvernement devrait accorder davantage d'attention à l'élaboration d'une
approche de la gestion du rendement plus globale et plus mature. La fonction publique n'a pas accordé suffisamment d'attention à
l'élaboration de systèmes d'évaluation adéquats qui permettent d'étayer la notion de responsabilisation dans l'exercice du
leadership et dans la gestion des ressources humaines. Comme le fait remarquer le Comité consultatif sur le maintien en poste et
la rémunération du personnel de direction, dans son sixième rapport (mai 2003):
« on n'accorde pas assez d'attention et d'importance à la manière dont les cadres de
direction parviennent à leurs résultats et gèrent personnel et priorités. (...) En renforçant le Programme de gestion du
rendement et en rendant les cadres davantage responsables de la manière dont ils obtiennent leurs
résultats, on contribuera grandement à améliorer l'environnement de travail dans la fonction publique ».
Le Conseil du Trésor devrait examiner la possibilité de mettre en oeuvre divers systèmes d'évaluation l'assurant que les
gestionnaires à tous les échelons de la fonction publique doivent rendre des comptes non seulement quant à leurs résultats, mais
aussi quant à la qualité de leurs décisions quotidiennes. Des mécanismes de consultation du personnel pourraient être mis à
contribution dans l'évaluation du leadership comme dans celle du taux de satisfaction et du degré d'engagement des employés. De
telles informations pourraient servir à évaluer le rendement des gestionnaires et amener les cadres à rendre des comptes au sujet
des améliorations apportées non seulement à leur leadership, mais aussi à l'environnement de travail qu'ils mettent en place.
Elles peuvent aussi servir à mesurer la place des valeurs et des principes éthiques dans cet environnement, de même qu'à
déterminer si les employés jugent que l'organisation « passe de la parole aux actes ».
À cet égard, le Groupe de travail recommande que le Secrétariat du Conseil du Trésor aille rapidement de l'avant dans la mise
en oeuvre, pour l'ensemble du gouvernement, de son Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Ce cadre a été élaboré pour
fournir aux administrateurs généraux et aux gestionnaires de la fonction publique une liste d'attentes reflétant les diverses
responsabilités reliées à un poste de gestion. Il est conçu de façon à permettre d'évaluer la manière dont un ministère est géré
dans divers domaines clés, comme les ressources humaines, la gestion des finances et la responsabilisation du personnel. On y
insiste particulièrement sur l'importance d'évaluer le rendement d'une organisation en fonction des valeurs et de l'éthique de la
fonction publique. Dans cette perspective, le Cadre de gestion présente dix composantes d'une saine gestion, suivies d'une série
d'indicateurs et de critères d'évaluation que les ministères et les agences centrales devront employer pour mesurer leurs
progrès.
Il est encourageant de voir que le CRG a déjà été inclus dans le Guide du sous-ministre publié par le Bureau du
Conseil privé. Le Groupe de travail croit que s'il est mis en oeuvre adéquatement, le CRG pourrait jouer un rôle important dans
la création de milieux de travail plus conviviaux, fondés sur des valeurs
partagées.
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