|
|
 | |||||
|
English | Contactez-nous | Aide | Recherche | Site du Canada |
| Quoi de neuf? | À notre sujet | Politiques | Carte du site | Accueil | |
Format(s) de rechange
|
|
La plupart des activités comportent certains risques et cela est également le cas de programmes tels que les paiements de transfert. Dans de rares cas, le risque peut être éliminé complètement mais, en général, cette option ne peut être réalisée ou est trop coûteuse. Le risque existera toujours et doit être géré. La gestion du risque comporte les activités suivantes :
La gestion du risque devrait permettre à une main d'oeuvre dynamique de prendre et accepter des risques tout en sachant où ils se trouvent et en connaissant leur gravité, puis d'assurer le contrôle. L'atténuation ou l'élimination du risque peut avoir des effets négatifs comme la perte de souplesse d'un programme ou la diminution de la créativité ou de l'initiative des personnes. Le risque peut également représenter le revers d'une occasion. Par exemple, sur le marché boursier, le risque est généralement associé à un rendement supérieur. Aux fins du présent guide, le côté négatif du risque seulement sera envisagé - la possibilité qu'une circonstance non désirée se produise ou qu'une circonstance désiré ne se réalise pas. Nous verrons les mesures à prendre pour obtenir un avertissement hâtif, nous évaluerons la probabilité que l'événement non désiré se produise ou que l'événement désiré ne se produise pas, ainsi que les conséquences de cet état de chose, et nous verrons comment réagir en pareil cas. 7.1 Détection du risqueIl est fondamental de déceler le risque. Toutes choses étant par ailleurs égales, un risque connu est beaucoup moins menaçant qu'un risque inconnu. Plusieurs outils et processus permettent de déceler le risque. 7.1.1 Analyse des processus opérationnelsUn processus opérationnel est une séquence intégrée d'opérations, de mesures et de décisions qui menent à un résultat escompté. Autrement dit, c'est le traitement d'intrants pour produire les extrants désirés. Parmi les exemples de processus opérationnels, mentionnons la préparation d'une présentation au CT relative à un nouveau programme de transfert, l'approbation d'un nouvel accord ou la tenue d'une visite de suivi sur place. Pour déceler les risques associés à un processus opérationnel, un examinateur se penche sur chaque opération, mesure et décision importantes. Dans chaque cas, il détermine s'il est possible que survienne un pépin et, dans l'affirmative, quelles pourraient en être les répercussions sur les étapes subséquentes ou sur les extrants ou les conséquences finales. Par exemple, si l'opération est un calcul, l'examinateur détermine s'il est effectué par une machine ou à la main. S'il est effectué par une machine, est-il possible que la routine de calcul connaisse une défaillance ou que des données erronées soient utilisées ? S'il est effectué à la main, alors il faut tenir compte du risque d'erreur humaine. Quelle sera l'incidence d'une erreur de calcul sur le résultat ou le produit final ? À la fin, l'examinateur effectue une analyse globale de tous les risques décelés et documente l'incidence éventuelle, collective ou individuelle, sur le succès ou l'échec du processus. 7.1.2 Analyse de l'information et des donnéesDans bien des cas, il est possible de déceler le risque grâce à l'information et aux données existantes. Des écarts excessifs en ce qui concerne les indicateurs de la qualité ou du rendement peuvent refléter une perte de contrôle et un risque d'effondrement du processus. Si les indicateurs de rendement montrent une augmentation importante de la productivité sans une augmentation connexe des ressources, il faut alors songer à la possibilité d'une hausse du taux d'erreur. 7.1.3 EntrevuesLes entrevues auprès de groupes ou les entrevues individuelles représentent un moyen très efficace de déceler le risque. Très souvent, les gestionnaires et les employés qui participent à un processus ont une bonne connaissance des risques auxquels ils sont confrontés. Ils peuvent avoir choisi d'accepter le risque mais, en général, ils sont au moins conscients de son existence. Pour déceler efficacement le risque, l'interviewer et les participants doivent bien connaître les programmes et processus, et les personnes interrogées doivent vouloir divulguer toute l'information pertinente, même si elle peut les mettre dans une situation compromettante ou embarrassante. 7.2 Évaluation du risqueAprès avoir décelé le risque, il faut l'évaluer. Deux facteurs caractérisent le risque : la probabilité qu'il se matérialise et les conséquences dans un tel cas. 7.2.1 Estimation de la probabilité de matérialisationIl est impossible de toujours mesurer avec précision la probabilité qu'un risque se matérialise mais, dans la plupart des cas, il est possible au moins de l'estimer de manière objective. Pour ce faire, vous devez passer en revue les tendances historiques ou théoriques de l'occurrence, puis rajuster tous les facteurs connus susceptibles d'influer, de manière positive ou négative, sur ces tendances. Par exemple, le risque de vol d'un dossier de projet ordinaire est très faible, car qui serait intéressé d'acquérir frauduleusement un tel dossier ? Le risque peut toutefois augmenter si le projet est très controversé, suscite beaucoup d'intérêt public et pourrait être utilisé par des particuliers ou des groupes pour faire avancer leur position. La probabilité qu'un dossier de projet soit perdu n'est pas vraiment fonction du contenu mais de la fréquence de telles pertes dans le passé, des changements apportés au système de classement, de la discipline des agents de projet et des d'événements précis comme un changement dans le lieu de travail. Il arrive que la matérialisation du risque puisse être calculée à partir d'instruments probabilistes et statistiques. Tel serait le cas, par exemple, d'un programme de transfert qui accorde un soutien financier à des chômeurs qui acceptent de suivre une formation à titre de teneurs de livres. Si les statistiques du marché au moment de la création du programme montrent que, pour ce métier, trois personnes sur quatre possédant les titres de compétence nécessaires trouvent un emploi dans un délai de six mois, alors il existe un risque de 25% que le particulier qui a pris part au programme ne trouve pas d'emploi dans un délai de six mois. Ce risque peut être réputé acceptable, mais s'il devient évident plus tard qu'en raison de changements du marché du travail, la probabilité de trouver un emploi chute à une personne sur quatre, alors le risque d'échec peut devenir inacceptable et la poursuite du programme pourrait être remise en question. 7.2.2 Estimation de l'incidenceLa plupart des gestionnaires ou des employés connaissent au moins « intuitivement » les conséquences probables de la matérialisation d'un risque. En ce qui concerne les paiements de transfert, les gestionnaires responsables prendraient en considération la taille du transfert, la visibilité du programme ainsi que le contexte social, économique et politique. La perte financière associée à la matérialisation d'un risque peut en général être estimée avec plus de précision et même parfois être mesurée avec exactitude. Par exemple, une subvention de 10 000 $ octroyée à un particulier pour qu'il s'adonne à un nouveau métier ou à une organisation non gouvernementale (ONG) pour qu'elle construise une école constitue une perte nette si le particulier ne fait rien pour trouver un emploi ou si les représentants de l'ONG empochent l'argent à des fins personnelles. Mais, si le particulier se sert de l'argent pour se réinstaller dans un endroit où il peut trouver un emploi dans son métier ou si l'ONG utilise l'argent pour engager de nouveaux enseignants, faut-il en déduire que tout l'argent a été mal utilisé ? 7.2.3 Évaluation du risque en fonction de la probabilité et des conséquencesOn évalue le risque en combinant la probabilité et les conséquences de sa matérialisation. Un risque dont la probabilité de matérialisation est élevée et qui comporte des conséquences limitées pourrait être considéré équivalent, aux termes de l'évaluation, à un risque présentant une faible probabilité d'occurrence mais des conséquences dévastatrices. Toutefois, l'évaluation finale est basée en fonction du contexte du projet : au bout du compte, c'est un appel au jugement. La grille qui suit illustre ce concept. Grille de classement des risques Le contenue des cases est indicatif. La décision sur l'action à prendre appartient à la gestion.
7.3 La réponse au risqueComme nous l'avons déjà indiqué, il est rare qu'un risque non souhaité puisse être complètement évité. Il peut parfois être transféré, par exemple en l'assujettissant à une assurance contre les risques, mais plus le risque est élevé, plus la prime est élevée. Par ailleurs, le risque peut être atténué grâce à des changements opérationnels ou à l'instauration de contrôles nouveaux ou améliorés. Toutefois, comme nous l'avons aussi précisé, une réduction considérable du risque peut entraîner des effets négatifs sur le milieu de travail. La direction peut décider, après avoir pris en compte toutes les solutions de rechange, « d'accepter le risque » au lieu de l'atténuer ou de l'éliminer. Elle peut en outre décider que le risque est lié à une occasion dont le bénéfice dépasse largement l'éventuelle incidence négative de sa matérialisation. Cependant, chaque organisation a sa propre limite de tolérance au risque. Si cette limite est dépassée, le risque doit être atténué ou, avec le temps, éliminé. Le niveau de tolérance varie avec le temps, les changements de l'environnement, voire un changement de direction. Les outils ou stratégies qui suivent peuvent être utilisés pour atténuer ou réduire le risque. 7.3.1 Contrôles préventifs ou correctifsLes contrôles sont des outils de base dont se servent les gestionnaires pour garder les risques à un niveau approprié. Ils sont dits préventifs s'ils visent à éviter la matérialisation du risque et correctifs s'ils ont pour objet d'informer après coup de la matérialisation du risque, ce qui devrait entraîner la prise de mesures pour corriger la situation et éviter qu'elle ne se reproduise à l'avenir.
7.3.2 Efficacité, efficience et économie des contrôlesLes contrôles entraînent des coûts : ils utilisent des ressources et, en général, ralentissent les processus. Ces inconvénients peuvent être atténués si les contrôles sont conçus de manière à assurer un maximum d'efficience et d'économie. L'efficacité d'un contrôle désigne la probabilité qu'il empêchera ou décèlera la matérialisation du risque qu'il doit couvrir. Elle peut être optimisée grâce à une bonne conception et à une application assidue. En règle générale, un compromis doit être fait entre l'efficacité, d'une part, et l'efficience et l'économie, d'autre part. S'il est possible de présumer de l'efficience et de l'économie à partir de la conception d'un contrôle et de les mesurer par la suite, l'efficacité ne peut habituellement pas être présumée avant d'avoir fait l'objet d'essais indépendants.
7.4 Auto-évaluation7.4.1 Auto-évaluation du risqueEn dépit du nom qui lui est donné, l'auto-évaluation du risque est un processus qui traite en général tous les aspects de la gestion du risque : la détection, l'évaluation et la réponse. Elle est dirigée par les gestionnaires et les employés et non pas par des ressources externes, comme des vérificateurs ou des spécialistes des contrôles internes. Elle s'applique habituellement à un programme ou à une ou plusieurs de ses composantes plutôt qu'à un seul accord. Des groupes de gestionnaires ou d'employés concertent leurs efforts dans le cadre d'une séance dirigée par un animateur au cours de laquelle ils cernent et évaluent les risques de leurs secteurs de responsabilité ou d'expertise et sont invités à proposer des plans d'action. La séance comporte habituellement un ou plusieurs exercices de remue-méninges dans le cadre desquels les participants font état de tous les risques qu'ils connaissent. À la suite de chaque remue-méninges, le groupe tient un vote pour répartir les risques selon la probabilité et l'incidence. Les membres peuvent ensuite discuter des mesures à prendre ou voter sur diverses options. Les animateurs peuvent être des agents ou des gestionnaires de programme, des spécialistes des ressources humaines, des vérificateurs internes ou des professionnels des secteurs publics ou privés, embauchés à cette fin. Dans certains cas, l'auto-évaluation du risque comporte une certaine mesure de validation des constatations par une partie indépendante, en général les vérificateurs internes du ministère. 7.4.2 Auto-évaluation des contrôlesLes mêmes approches et techniques que celles utilisées pour l'auto-évaluation du risque peuvent être retenues pour la détermination et l'évaluation des contrôles. L'exercice auto-évaluation des contrôles peut fournir de l'information utile concernant la présence de contrôles ainsi que leur conception, leur coût et leur incidence sur les opérations. Toutefois, elle comporte une grande limite : à moins que les résultats ne soient validés de manière indépendante, elle ne peut fournir de preuves concluantes de l'efficacité des contrôles.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||
 |