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La présente section cherche à préciser les exigences du CT
quant aux présentations relatives à des programmes de paiements
de transfert nouveaux ou renouvelés. Il s'adresse principalement
aux gestionnaires de programme qui élaborent de nouveaux
programmes de transfert ou qui gèrent des programmes en cours
ainsi qu'aux analystes de programmes du Conseil du Trésor qui
approuvent ces programmes. Cette section ne fournissant qu'une
vue d'ensemble, il y a donc lieu de consulter les professionnels
de l'évaluation dans les ministères pour obtenir des conseils
plus précis.
La Politique sur les paiements de transfert porte que les
présentations au Conseil du Trésor visant l'approbation des
conditions d'un programme de subventions pour une catégorie de
destinataires ou pour des contributions doivent comprendre un
cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les
résultats et un cadre de vérification axé sur le
risque qui traitent les plans de vérification et
d'évaluation.
On s'attend à ce que la plupart des ministères aient instauré
quelques-uns des éléments exigés par les cadres susmentionnés.
Les cadres ou plans ministériels peuvent déjà comporter des
sections traitant spécifiquement des programmes de transfert
actuels, à moins qu'il ne s'agisse du premier programme du genre
offert par le ministère.
En pareil cas, il faut rajuster le cadre pertinent pour le
rendre conforme au programme nouveau ou modifié et le mettre à
jour pour qu'il tienne compte des exigences courantes de la
politique. Si un tel cadre n'existe pas pour le programme
envisagé, le ministère devra l'élaborer avant que la présentation
ne soit soumise à l'approbation du CT.
Aux termes de la Politique sur les paiements de transfert,
chaque présentation au Conseil du Trésor relative à des
programmes ou des initiatives comportant des paiements de
transfert doit comprendre un cadre de gestion et de
responsabilisation axé sur les résultats traitant les exigences
en matière de responsabilisation, d'évaluation et de rapport. Le
cadre devrait permettre la réalisation d'un certain nombre
d'objectifs liés au programme de la gestion axée sur les
résultats, soit :
- établir clairement les rôles et responsabilités des
principaux partenaires participant à l'exécution du programme ou
de l'initiative (une saine structure de gouvernance);
- assurer une conception claire et logique qui établit des
liens entre les ressources et les résultats escomptés (un
modèle logique axé sur les résultats démontrant une
séquence logique des ressources, des activités, des extrants et
des résultats clés du programme ou de l'initiative);
- appliquer une solide stratégie de mesure du rendement
qui permet aux gestionnaires de suivre les progrès, de mesurer
les résultats, d'appuyer les travaux d'évaluation ultérieurs,
d'apprendre et d'apporter en permanence des rajustements pour des
fins d'amélioration;
- déterminer les travaux d'évaluation qui devront être
exécutés au cours du cycle de vie du programme;
- veiller à ce que des rapports satisfaisants soient
présentés sur les résultats.
Un cadre bien élaboré représente :
- une entente entre les partenaires sur les buts qu'ils
cherchent à atteindre, sur les travaux qu'ils prévoient mener
ensemble pour le faire et sur la manière dont ils mesureront les
résultats et présenteront des rapports à cet égard;
- un outil permettant d'améliorer la gestion, l'apprentissage
et la responsabilisation tout au cours du cycle de vie du
programme ou de l'initiative;
- une indication précoce du caractère logique du programme ou
de l'initiative, qui comporte un engagement solide en vue de
l'atteinte des résultats escomptés et qui a une bonne chance de
réussir.
Le cadre de gestion et de responsabilisation doit démontrer de
manière convaincante l'intention et la capacité du ministère de
comparer le rendement aux principaux engagements en matière de
résultats, de façon continue (mesure du rendement permanente) et
périodique par l'entremise de l'évaluation des programmes. Une
stratégie bien étayée de mesure du rendement porte sur les
éléments suivants :
- principales activités du programme (qu'est-ce qui sera
fait ?)
- clients ou populations ciblées (qui en profitera ?)
- résultats escomptés (qu'est-ce qui sera réalisé ?)
- indicateurs de rendement (comment le saurons-nous
objectivement ?)
- sources de données (où obtiendrons-nous
l'information ?)
- considérations méthodologiques (comment procéderons-nous
pour les mesures et l'analyse et quels seront
les coûts ?)
D'autres renseignements et conseils sur l'élaboration de
cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats
sont disponible au http://www.tbs-sct.gc.ca/eval/pubs/rmaf-cgrr/rmafcgrr_f.asp
Le contenu du plan de vérification dépend de nombreux facteurs
tels que les demandes de la direction, les obligations légales,
les cycles déjà établis ainsi que les besoins et les attentes des
organismes centraux et d'autres partenaires. Pour appliquer les
ressources de vérification interne là où elles sont le plus
nécessaires, il faut que le risque influe sur la planification.
Un cadre de vérification axé sur le risque représente une
approche cohérente et rigoureuse permettant de déceler, d'évaluer
et de traiter le risque.
Lors de l'examen des programmes de transfert, les
vérificateurs examineront les procédures et les contrôles qui ont
été adoptés et évalueront les risques, puis décideront d'une
stratégie de vérification pour le programme visé. Cette stratégie
est reproduite dans le plan de vérification annuel ou dans un
document distinct si le programme nouveau ou renouvelé a été
élaboré après la publication du plan annuel de vérification. La
gestion du risque est abordée à la section 7.
Il convient de se rappeler que la fonction de vérification
cherche principalement à fournir l'assurance de la gestion et de
l'administration saine des programmes. Cette constatation
s'applique tant aux programmes de transfert conditionnels qu'aux
programmes de transfert inconditionnels, qu'ils soient nouveaux
ou renouvelés.
Dans certaines circonstances, la vérification interne peut
porter sur des accords de contribution particuliers. C'est
généralement ce qui se produit lorsque les gestionnaires de
programme demandent la tenue d'une vérification interne parce
qu'ils soupçonnent l'existence d'un problème, parce que les
contrôles internes du programme comme la surveillance financière
et opérationnelle ont échoué ou parce que les agents de programme
disponibles n'ont pas la capacité ou le savoir-faire pour traiter
de la question ou font eux-mêmes partie du problème.
Le plan de vérification interne compris dans une présentation
au CT devrait donc surtout traiter de la manière et du moment où
la vérification interne déterminera si le programme de transfert
est bien géré et administré. Il peut également indiquer quand et
comment certains accords de contribution particuliers seront
vérifiés si l'on considère nécessaire de compléter la
surveillance du programme ou d'en évaluer l'efficacité.
La section 9 traite de la vérification des programmes et des
accords de transfert.
Il convient de signaler que la vérification des accords ne
libère pas les gestionnaires de programme de leurs
responsabilités d'assurer la surveillance efficace des accords de
contribution qui relèvent de leur responsabilité.
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