Gouvernement en direct 2006 11 / 18

« Les particuliers, les entreprises et les communautés d'intérêts ne distinguent pas ou ne comprennent pas nécessairement les mandats et responsabilités des divers ordres de gouvernement... Les Canadiens et les Canadiennes qui communiquent avec un gouvernement par Internet, au téléphone ou en personne veulent pouvoir accéder aux services offerts par tous les ordres de gouvernement. »⁽³¹⁾

Les sites Web et les services en direct intergouvernementaux fondés sur les besoins des clients ont toujours été perçus comme une priorité importante et permanente du Gouvernement en direct. Un grand nombre des services électroniques qui ont connu un succès et dont l'initiative du Gouvernement en direct proposait de tirer parti - le Réseau canadien de la santé, les Centres de services aux entreprises du Canada, Équipe Canada Inc et MERX, le service électronique d'appels d'offres du gouvernement - avaient une portée intergouvernementale.

Selon l'étude Les citoyens d'abord, il est évident que les citoyens et les entreprises veulent obtenir des services simples, uniformes et efficaces de tous les ordres de gouvernement.

En mettant à profit la perspective du client ou du citoyen et en tirant parti des synergies possibles entre les ordres de gouvernement en ce qui a trait à la prestation de services, aux normes, aux systèmes et aux infrastructures de prestation, on parviendra à fournir de façon plus économique les services aux contribuables et à améliorer le service pour les citoyens canadiens, les entreprises canadiennes et les clients internationaux. Cette condition est un facteur puissant qui oriente le travail qu'effectue Gouvernement en direct avec les gouvernements territoriaux et provinciaux et avec les administrations municipales. La collaboration intergouvernementale, qui s'illustre par l'échange d'information, la recherche et les connaissances, s'est avérée efficace pour faire progresser la prestation de services au-delà du niveau atteignable par un ordre de gouvernement au Canada travaillant seul.

Pour favoriser la collaboration intergouvernementale en matière de transformation de service, l'initiative du Gouvernement en direct a fourni du leadership et du soutien dans trois domaines principaux afin de créer :

Création de réseaux d'échange de pratiques

Lorsque l'initiative du Gouvernement en direct a été lancée en 1999, son programme ambitieux et de grande envergure a accru sa visibilité dans la fonction publique du Canada. La recherche, les projets de développement, les consultations avec les citoyens et le développement de l'infrastructure de technologie de l'information ont été observés avec intérêt par tous les ordres de gouvernement. Le Gouvernement en direct a cherché activement à partager ses connaissances et ses réalisations avec les autres administrations, partant du fait qu'il était nécessaire d'accroître la sensibilisation, de perfectionner les compétences et de promouvoir l'amélioration de service. La recherche en constante évolution ainsi que les travaux et les stratégies de développement de l'initiative ont souvent été présentés aux hauts représentants de la fonction publique de tous les gouvernements, à des fins d'examen et de discussion dans le cadre de forums nationaux comme le Réseau du service axé sur les citoyens. Les participants ont compris qu'un vrai modèle axé sur les citoyens nécessiterait en bout de ligne une certaine mesure de collaboration entre les administrations.

L'investissement continu du gouvernement fédéral dans la recherche, dont celui-ci partage les résultats avec les autres ordres de gouvernement grâce au Réseau du service axé sur les citoyens, au Conseil des dirigeants principaux de l'information du secteur public et à d'autres forums, a renforcé le besoin de collaboration intergouvernementale sur le plan de la prestation de services. Une étude⁽¹⁹⁾ réalisée en 2003 sur la prestation de services multimodale a révélé qu'il y avait un « consensus chez les participants de tous les groupes selon lequel le gouvernement fédéral devrait intégrer la prestation de services avec les autres ordres de gouvernement ». (traduction libre)

En 2002, deux entités intergouvernementales, le Conseil de la prestation des services du secteur public et le Conseil des dirigeants principaux de l'information du secteur public, ont reconnu la valeur intrinsèque des communautés de la prestation de services et des technologies de l'information dans la croissance du programme de transformation de service du secteur public. Les deux entités, qui travaillent ensemble en tant que Conseil mixte, ont officialisé la relation et dressé un plan stratégique conjoint de deux ans.

Le plan stratégique conjoint, élaboré par la collectivité des passerelles et des regroupements, s'inscrivait bien dans le cadre de la stratégie du Gouvernement en direct visant à financer les projets de collaboration et à tirer parti de l'orientation du gouvernement du Canada vers la transformation de service avec des partenaires provenant de toutes les administrations. Le fait que le plan stratégique conjoint de 2002 porte principalement sur les partenariats, les initiatives de coopération intergouvernementale et l'évolution du programme de prestation de services a renforcé les arguments en faveur du soutien du gouvernement du Canada envers les activités conjointes, notamment :

Bien que la collaboration intergouvernementale dans les domaines de la recherche, du développement de l'infrastructure et des projets pilotes en matière de services ait été une réussite, les enjeux liés à l'intégration verticale de la prestation de services axée sur la clientèle entre les ordres de gouvernement ont vite fait surface. L'atteinte du niveau d'intégration suggéré dans des études comme Les citoyens d'abord est difficile à cause des obstacles liés à la gouvernance et directement imputables aux facteurs politiques et à la structure du régime parlementaire du Canada.

En mai 2003, la Direction du dirigeant principal de l'information du gouvernement du Canada a demandé au professeur Kenneth Kernaghan, de l'Université Brock, de se pencher sur la question. Dans son rapport intitulé Integrated Service Delivery: Beyond the Barriers⁽⁽³⁴⁾, le professeur cerne et examine les défis de gouvernance que pose la prestation de services verticale. Entre 2000 et 2005, l'augmentation du nombre d'initiatives de collaboration parallèles comme Traverser les frontières et la Conférence annuelle du Lac Carling illustrait l'intérêt accru que suscitaient ces défis au sein du secteur public canadien.

L'évolution de la Conférence nationale annuelle Traverser les frontières reflète celle du programme du Gouvernement en direct. Lancée en 1997, Traverser les frontières portait principalement sur un programme de recherche et de consultation axé sur le gouvernement, la technologie, la démocratie et les citoyens. En 2004, le Conseil national Traverser les frontières a été formé pour agir à titre de promoteur de la transformation et de l'amélioration de la gouvernance et de l'administration publique au XXI^e siècle. Le programme de 2005 met l'accent sur le développement d'un modèle d'engagement, prévoyant entre autres des tentatives visant à porter les enjeux liés à la transformation de service directement dans l'arène politique en instituant un dialogue avec le Conseil de la fédération.

La Conférence annuelle du Lac Carling, une initiative qui réunit les intérêts des secteurs public et privé en matière de technologie et de gouvernement électronique, offrait traditionnellement à tous les ordres de gouvernement une fenêtre sur la collectivité élargie de la technologie de l'information et des services. Le Conseil mixte profite de la Conférence du Lac Carling pour solliciter et valider les recommandations et les avis ayant trait aux priorités et aux enjeux. Les recommandations de la Conférence du Lac Carling de 2005 touchant les domaines de la recherche, de la protection de la vie privée, de la mise en correspondance des services, de l'authentification et des services partagés sont en harmonie avec le programme du Gouvernement en direct et permettent de renforcer et de confirmer son orientation.

Création d'outils de base clés

La voie électronique ne représente qu'une des étapes de la transformation de la prestation multimodale de services. La conception et le développement de l'infrastructure électronique pour soutenir la prestation de services axée sur les clients, souple, économique, accessible, fiable et protégée nécessite un travail énorme. Ce travail touchera deux domaines :

Depuis le début de l'initiative du Gouvernement en direct, la protection de la vie privée et la sécurité sont reconnues comme des enjeux majeurs auxquels tous les gouvernements sont confrontés pendant la mise en place en direct de leurs services transactionnels. Ces enjeux prennent de nos jours encore plus d'importance, en raison de la croissance du vol d'identité. Les plus petits gouvernements y sont particulièrement vulnérables. Dans un monde où la prestation de services publics est de plus en plus intégrée, tous les gouvernements devraient être en mesure d'adopter des solutions d'avant garde. Malheureusement, de telles solutions dépassent probablement les moyens financiers des administrations du Canada, sauf les plus grandes.

Tous les ordres de gouvernement ont compris que des solutions de sécurité communes sont une condition préalable à l'intégration verticale des services publics en fonction des clients communs. Selon le point de vue du gouvernement fédéral, l'absence de telles solutions compromet fondamentalement le principe selon lequel tous les citoyens canadiens, qu'ils demeurent en milieu urbain, rural ou éloigné, devraient profiter des investissements du Gouvernement en direct. Sa vision consistant à utiliser les technologies de l'information pour accroître l'accès des Canadiens aux services intégrés axés sur les citoyens, en tout temps, en tout lieu et dans la langue officielle de leur choix, ne serait de toute évidence pas réalisable sans une infrastructure commune protégée. Elle ne serait pas non plus réalisable en l'absence des politiques et des normes nécessaires qui garantissent que l'information est recueillie, modifiée et communiquée uniquement pour les besoins visés et dans le respect intégral des prescriptions législatives.

Valeur ajoutée intergouvernementale de la Voie de communication protégée

Avant le lancement du Gouvernement en direct, les travaux conceptuels sur la Voie de communication protégée progressaient dans le cadre de l'initiative de l'infrastructure stratégique de gestion de l'information et de technologie de l'information, un programme interministériel coordonné par la Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ces travaux préliminaires se sont avérés un avantage majeur. Grâce au financement du Gouvernement en direct, la Voie de communication protégée a pu passer à l'étape de mise en œuvre et offrir le fondement technique sur lequel s'appuieront la collaboration intergouvernementale et l'intégration verticale des services.

Le portefeuille des compétences et des services de la Voie de communication protégée facilite les transactions hautement protégées avec le gouvernement. Il est conçu afin d'éviter aux ministères et aux organismes fédéraux de développer leur propre infrastructure de sécurité et de réseau et de leur permettre d'assurer une démarche intégrée en matière d'authentification en direct. Depuis 2002, on a exploré activement les occasions de faire progresser la prestation de services intergouvernementaux en tirant parti de la Voie de communication protégée.

Les discussions avec les provinces et les municipalités ne progressent pas toutes à la même vitesse en ce qui a trait aux meilleures façons de fournir aux citoyens une démarche coordonnée et rentable pour échanger de manière protégée avec tous les ordres de gouvernement.

Un exemple concret du potentiel intergouvernemental de la Voie de communication protégée est le projet pilote du Système national d'acheminement des données. Lancé en 2004, sa première étape touchait la validation des renseignements sur l'état civil (comme les naissances et les décès) contenue dans les registres des provinces et des territoires afin de simplifier les formalités liées aux programmes concernés. Par exemple, Passeport Canada doit vérifier la date et le lieu de naissance des demandeurs avant de délivrer un passeport. Cette vérification est facile si elle est effectuée par voie électronique. En 2005, les gouvernements de la Colombie-Britannique et de l'Alberta, Statistique Canada, Passeport Canada et l'Agence du revenu du Canada ont mis en place un projet pilote.

Une démarche et un contexte communs pour la transformation opérationnelle

Bien que des progrès importants aient été réalisés depuis l'introduction des services en direct, il est clair qu'une transformation à grande échelle est la seule manière de maintenir l'amélioration continue des services et d'accroître leur efficacité. Pour réaliser une vision où les personnes, les organisations et les entreprises peuvent utiliser les programmes et les services du gouvernement de la manière la plus uniforme et la plus pratique possible, les processus administratifs doivent être plus interopérables et intégrés dans l'ensemble du gouvernement. L'initiative du Gouvernement en direct a démontré ce qui peut être accompli lorsque différents intervenants partagent une compréhension commune et adoptent une démarche uniforme en ce qui a trait à la fourniture d'information et de services en direct

Pour faire progresser davantage le dossier, le gouvernement du Canada a créé en 2002 le Programme de facilitation de la transformation opérationnelle. La boîte à outils du programme utilise le modèle de référence stratégique du gouvernement du Canada pour fournir des modèles, des méthodes et des lignes directrices afin d'en approfondir la compréhension et d'adopter une démarche uniforme en vue de cerner les possibilités d'amélioration de service dans toutes les administrations, puis d'établir les stratégies de transformation et de conception opérationnelles pour les mettre en œuvre. La trousse offre une méthodologie itérative pour élaborer les visions, les stratégies et la conception au moyen du modèle de référence stratégique afin de faciliter la coordination, la gestion et la mise en œuvre des initiatives de transformation au sein des administrations et entre celles-ci.

À l'heure actuelle, les travaux hautement stratégiques de l'architecture opérationnelle d'entreprise sont seulement réalisés de manière sérieuse dans les organisations d'avant-garde. Au gouvernement, les recherches révèlent qu'ils sont encore moins fréquemment réalisés de manière globale. Par conséquent, les progrès accomplis par le gouvernement fédéral canadien est digne de mention. La mise en œuvre du PFTO [Programme de facilitation de la transformation opérationnelle] canadien engendre des possibilités d'amélioration très stratégiques pour la réalisation d'un gouvernement plus axé sur les citoyens.
Gartner Inc., juin 2005

Depuis 2002, plusieurs projets intergouvernementaux ont utilisé la boîte à outils en partie ou en totalité de pair avec le modèle de référence stratégique des gouvernements canadiens. Un bon exemple est le projet de mappage des services aux aînés, qui a débuté en décembre 2003. Ce projet utilisait la boîte à outils du Programme de facilitation de la transformation opérationnelle pour cerner, analyser et harmoniser les services destinés aux aînés. Les participants provenaient de quatre ministères fédéraux ainsi que du ministère des Services aux consommateurs et aux entreprises de l'Ontario, du Secrétariat aux affaires des personnes âgées de l'Ontario et du ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l'Ontario. Cette province a aussi demandé à la municipalité régionale de Niagara de désigner des représentants pour ses services communautaires, sa santé publique et ses services de police. Les participants ont défini une vision commune pour les services destinés aux aînés. Parmi les 203 services désignés par les administrations, 122 améliorations du service ont été générées, et 47 de celles ci ont été regroupées dans 7 possibilités de transformation.

Ce projet illustre le potentiel énorme d'une démarche commune et rigoureuse en matière de conception de la transformation opérationnelle et d'architecture d'entreprise dans toutes les administrations. Ceci étant dit, en 2005, l'Institut des services axés sur les citoyens (http://www.iccs-isac.org/fra/default.asp) a convenu d'agir en tant que carrefour de la boîte à outils du Programme de facilitation de la transformation opérationnelle.

Projets d'apprentissage et de transformation

L'initiative du Gouvernement en direct fait la promotion d'une démarche consistant à apprendre par expérimentation pour tirer des leçons importantes qui seront très utiles lorsque nous nous aventurerons sur les territoires vierges de la prestation de services amalgamés entre les ordres de gouvernement.

Les citoyens d'abord et de nombreuses autres études formulent clairement les attentes des citoyens à l'égard d'une prestation de services uniforme et « sans fausse route » entre les ordres de gouvernement. Toutefois, le regroupement de ces services lorsqu'ils sont offerts en direct s'est avéré complexe. Le processus itératif utilisé pour concevoir le Site du Canada constitue un bon exemple des difficultés rencontrées lors de l'interprétation et de la mise en œuvre des préférences des citoyens. Après son lancement et sa mise à l'essai initiaux en 2000, le Site du Canada a été restructuré en fonction d'une recherche approfondie et a été organisé principalement par sujet, par public cible et, dans certains cas (par exemple, les jeunes et les aînés), par événements démographiques. En janvier 2001, il a été lancé de nouveau suite à d'autres modifications. En 2002, la recherche approfondie et les essais auprès de groupes de consultation ont révélé un aspect insoupçonné concernant les préférences des citoyens en ce qui a trait à la représentation intergouvernementale. La recherche(15) a montré que les utilisateurs souhaitaient accéder à l'information de tous les ordres de gouvernement, qu'ils étaient désireux de distinguer quels services étaient offerts par le gouvernement du Canada et par les gouvernements provinciaux, mais qu'ils voulaient aussi accéder à l'information de manière souple.

La complexité de la transformation intergouvernementale n'a cependant pas empêché les gouvernements de collaborer pour faire progresser les projets et l'apprentissage. Par exemple, l'Agence du revenu du Canada a introduit un numéro d'entreprise qui est un identificateur unique utilisé activement par 4 766 000 entreprises au Canada. D'autres ministères et organismes du gouvernement du Canada et six provinces ont adopté le numéro d'entreprise. Par conséquent, le monde des affaires peut s'inscrire par voie électronique à des programmes multiples dans plusieurs administrations à la fois.

Le prochain enjeu

Le paysage de la prestation de services du secteur public canadien a beaucoup changé grâce à l'initiative du Gouvernement en direct. Au moment où l'intérêt à l'égard de la prestation, de l'amélioration et de la transformation des services commençait à naître dans l'ensemble des administrations du Canada, l'initiative du Gouvernement en direct a été une force dominante dans le développement du dialogue et l'évolution des nouveaux modèles de service.

En 2005-2006, on note la présence d'une communauté de praticiens dans l'ensemble du pays ainsi que la manifestation d'un leadership, d'un savoir-faire et d'un engagement envers la transformation de service au sein de plusieurs ordres de gouvernement. Des bases solides, comme la Voie de communication protégée et le Programme de transformation opérationnelle, ont été concrétisées avec succès et une culture d'expérimentation en collaboration est bien établie.

Des problèmes techniques et autres liés aux processus continueront de faire surface. Néanmoins, la prochaine difficulté à surmonter dans la transformation des services axés sur les citoyens concerne les questions de gouvernance et les enjeux politiques liés à la prestation de services intégrés. Le problème sera de trouver les moyens d'encourager la participation d'un plus grand nombre de citoyens, de fonctionnaires et de politiciens à un processus de transformation de service qui respecte les responsabilités et la culture des différents ordres de gouvernement.

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