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Section II - Profil de TPSGC
La présente section fait état de l'objectif de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et renferme un aperçu de nos opérations, ainsi que le sommaire des dépenses de 2002-2003. En outre, nous présentons le résumé du contexte de nos activités, de nos priorités et de notre rendement pour l'exercice financier écoulé. Notre objectifTPSGC offre au gouvernement des services communs axés sur la clientèle, en optimisant l'utilisation des deniers publics. Nous offrons des solutions innovantes à nos clients, tout en respectant les valeurs de circonspection, de probité et de transparence. En mettant l'accent sur les activités dans lesquelles nous excellons - soit offrir des services efficients dans un cadre déterminé par les valeurs - nous aidons les ministères à se consacrer à leur vocation : produire des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes.
TPSGC en bref
TPSGC offre des services communs à une centaine de ministères et d'organismes fédéraux dans l'ensemble du pays. Nous gérons les locaux de quelque 205 000 fonctionnaires et parlementaires partout au Canada, de même que plus de six millions de mètres carrés de superficie dans quelque 2 500 établissements. Nous sommes l'organisme d'achat le plus important du Canada, puisque nous administrons plus de 60 000 documents contractuels dont la valeur est supérieure à 11,4 milliards de dollars. Nous tenons les comptes du Canada et exerçons les activités de gestion bancaire et de débours du gouvernement fédéral, qui totalisent près de 1,3 billion de dollars par an. Nos centres de données sont comparables, en importance, à ceux des plus grandes banques canadiennes; en outre, nous adressons chaque année aux Canadiens et aux Canadiennes environ 222 millions de paiements, dont environ 68 % grâce à l'électronique. En outre, TPSGC joue un rôle prépondérant dans la réalisation de l'infrastructure de gestion et de technologie de l'information du gouvernement. Nous fournissons un large éventail de services, soit aussi bien la paye et la pension de la fonction publique que les télécommunications, l'expertise-conseil en gestion et la vérification, ainsi que des services de traduction. De par la nature même de ces activités, nous offrons aux Canadiens et aux Canadiennes un panorama unique sur la manière dont les fonds des contribuables sont dépensés. Et, bien que des facteurs comme le nombre d'opérations de passation de marché que nous traitons et la superficie que nous gérons soient des éléments essentiels de notre mission, nos activités comportent des enjeux encore plus importants. Notre rôle à titre de prestataire de services communs nous oblige à offrir des services de qualité supérieure, tout en préservant les valeurs de circonspection, de probité et de transparence. Il ne s'agit pas d'une sinécure dans un environnement dans lequel les clients exigent des services à la fois plus rapides et moins chers, mais aussi dans lequel le grand public s'attend à ce que nous respections les règles. Ce sont précisément à la fois les activités que nous exerçons et les méthodes de travail que nous appliquons qui nous permettent de mériter la confiance du grand public canadien dans l'intégrité du gouvernement.
Structure des secteurs d'activitéLe Ministère gère ses principales activités dans le cadre du Programme des services gouvernementaux. Voici nos huit secteurs d'activité :
Les sept premiers secteurs d'activité visent à répondre aux besoins des clients du gouvernement, ainsi que des Canadiens et des Canadiennes. Le secteur du Soutien opérationnel offre des services de soutien à nos autres secteurs d'activité. Dans chaque cas, nos efforts sont déterminés par un objectif du secteur d'activité, qui est appuyé par une série de résultats planifiés. C'est pourquoi nous présentons, dans la section 3 de ce rapport, des renseignements sur le rendement en fonction de l'objectif des secteurs d'activité et des résultats précis qu'ils prévoient de réaliser. L'an prochain, nous reconsidérerons la structure de nos secteurs d'activité dans le cadre d'un examen planifié de notre Structure de planification, de rapport et de responsabilisation. Cet examen nous permettra, entre autres, de confirmer les résultats stratégiques que le Ministère tâche de réaliser et les moyens grâce auxquels nous évaluons le rendement par rapport à ces résultats. De plus, l'examen comprendra le développement d'un modèle logique qui illustre la relation entre les résultats stratégiques du Ministère, les résultats intermédiaires, les extrants et les activités. Notre but consiste à améliorer continuellement nos méthodes de gestion, pour que nous puissions établir des plans et offrir un rendement plus clairs et transparents.
DépensesLe tableau ci-après fait état des dépenses planifiées, du total des autorisations, des dépenses réelles et des équivalents à temps plein du Ministère pour 2003-2003, en plus de comprendre une explication sur les principaux écarts.
Les chiffres étant arrondis, peuvent ne pas correspondre au total indiqué. Note: (1) Les responsabilités de "Queens Quay West Land Corporation (QQWLC)", dans le cadre du programme des Sociétés d'État, ainsi que les responsabilités du Groupe de mise en oeuvre des initiatives ministérielles ont été transférées à Transport Canada à compter du 1er avril 2002 et doivent être rapportées par Transport Canada à même leur rapport ministériel sur le rendement. L'écart entre les dépenses prévues et les autorisations totales s'explique essentiellement par le financement supplémentaire qui nous a été attribué pour différentes initiatives du Gouvernement en direct, pour la gestion des locaux dans l'ensemble du gouvernement, pour les conventions collectives et pour l'acquisition du campus Skyline. La diminution des dépenses réelles par rapport aux autorisations totales résulte de retards saisonniers et de délais dans l'exécution de certains projets, de même que la remise annuelle au fonds du revenu consolidé pour les avantages sociaux reliés à l'affectation contrôlée séparément. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter l'aperçu du rendement financier à l'Annexe B.
Contexte du rendementEn 2002-2003, le Ministère a procédé à un certain nombre d'examens, dont certains ont été déterminés par des facteurs externes alors que d'autres mettaient l'accent sur des considérations internes. Pour ce qui est des facteurs externes, nous avons mis sur pied un groupe de travail visant à étudier les obstacles à la prestation des services. Les recommandations du Groupe de travail ont donné lieu à une importante restructuration du Ministère. En novembre 2002, on a créé la nouvelle Direction générale des opérations pour fournir les services de gestion immobilière, de passation de marchés, de télécommunications et d'informatique. On a aussi créé des directions générales de programme dans ces secteurs pour promouvoir l'innovation opérationnelle et la gestion des politiques et des stratégies. La nouvelle Direction générale de la politique et de l'infrastructure ministérielles réunit différents services internes gérés auparavant par d'autres directions générales. Compte tenu de l'envergure de la restructuration, la Direction s'est penchée plus attentivement sur les problèmes de gestion du changement au cours de l'exercice financier écoulé. À titre de prestataire de services communs et de régisseur des fonds publics, TPSGC doit continuer de répondre aux besoins et aux attentes de ses clients dans le contexte des ressources disponibles et de l'optimisation des ressources financières. Voilà pourquoi nous avons évalué, en 2002-2003, notre capacité financière à soutenir la réalisation de nos opérations. Cette évaluation a permis de confirmer que le Ministère doit répondre à des impératifs importants en ressources, liés essentiellement à l'accroissement des attentes des clients, au besoin croissant du gouvernement et à la nécessité de remplacer une infrastructure ministérielle vieillissante, en particulier dans le secteur de l'informatique. Sans ressources suffisantes, certains services du Ministère courent un risque plus important de pannes de système, d'interruptions des services ou de mécontentement des clients. TPSGC continue de collaborer avec le Secrétariat du Conseil du Trésor pour résoudre les problèmes de ressources, surtout dans le contexte de l'examen des dépenses et de la gestion qui se déroule à l'heure actuelle dans le cadre des engagements adoptés par le gouvernement dans le Budget de 2003. L'objectif de ces examens consiste à nous assurer que nos programmes sont non seulement pertinents et efficaces, mais aussi abordables. Nous devrions faire état des décisions découlant de ces examens dans notre Rapport sur les plans et les priorités pour 2004-2005. Ces décisions devraient également nous permettre d'orienter l'examen de la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation du Ministère, dont il est question sous la rubrique consacrée à la structure de nos secteurs d'activité. En plus de la situation de nos ressources, nous avons évalué la capacité de gestion du Ministère dans le cadre de l'initiative de la fonction de contrôleur moderne. Cette évaluation, achevée en juillet 2002, a permis de constater que le Ministère est considéré comme un solide régisseur des ressources publiques, que la fonction de vérification est saine et exécutée avec professionnalisme et que notre programme de valeurs et d'éthique est bien accueilli. Or, cette évaluation a aussi permis de constater qu'il fallait apporter des améliorations pour prendre de meilleures décisions. Les mécanismes de financement, les modèles de ressources, les systèmes d'information et une meilleure intégration des méthodes de gestion constituent notamment les points à améliorer. Ces points représentaient, pour l'organisme, des défis de taille, que nous continuons de relever. Par exemple, nous tâchons d'adopter une méthode plus rigoureuse et mieux intégrée pour gérer les risques. L'évaluation de la capacité a permis de confirmer qu'il existe un certain nombre de systèmes et de pratiques de gestion des risques à l'échelle des secteurs d'activité; dans le présent rapport, il est d'ailleurs question de certains de ces systèmes et de certaines de ces pratiques. Toutefois, l'évaluation a également permis de constater qu'il fallait améliorer les méthodes de gestion des risques à l'échelle ministérielle. Voilà pourquoi, à l'heure actuelle, nous élaborons un profil des risques ministériels afin de définir plus précisément les risques qui pourraient avoir des répercussions considérables sur la réalisation des objectifs opérationnels. Nous établirons des liens entre les travaux relatifs à la gestion des risques et les améliorations que nous prévoyons apporter à l'intégration de l'information sur le rendement, dans le cadre d'un effort global visant à améliorer l'information dont nous disposons pour prendre des décisions. Le Ministère s'engage à développer sa capacité dans la gestion intégrée des risques et dans d'autres secteurs critiques. Nous savons aussi qu'en définitive, le succès que nous remporterons pour nous acquitter de nos engagements dépendra des membres du personnel de TPSGC. La gestion d'un effectif important et varié de plus de 13 000 personnes, dans des secteurs de spécialisation aussi variés que le génie et l'architecture, la rémunération, la traduction et l'expertise-conseil en gestion, représente une tâche colossale. De plus, le vieillissement de cet effectif et le nombre sans cesse croissant de départs à la retraite prévus au cours des cinq prochaines années amplifient les difficultés de ce travail. De plus, bien que les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux en 2002 ait été meilleur que ceux du sondage de 1999, on a constaté que trois secteurs comportaient des difficultés, à savoir l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, le harcèlement et la discrimination, ainsi que la transparence des processus de sélection et de classification. Nous avons élaboré un plan d'action pour mettre l'accent sur ces secteurs et pour établir des liens avec les autres objectifs et initiatives du Ministère, par exemple l'initiative se rapportant au règlement prospectif des conflits et les initiatives de réforme de la classification et de la dotation. Enfin, nous avons continué, en 2002-2003, de nous pencher sur les risques et les difficultés attribuables à des facteurs imprévus, par exemple ceux que le Ministère a dû affronter dans les demandes de renseignements sur les contrats de commandite. Une vérification ministérielle interne a permis de constater qu'on avait commis certaines irrégularités contractuelles dans ce programme en 2000, et le ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a demandé au vérificateur général de passer en revue certains contrats. Le rapport déposé par le vérificateur général en mai 2002 et, par la suite, l'examen du Comité permanent de la Chambre des communes sur les comptes publics ont donné à ce dossier une ampleur nationale. Bien que la responsabilité du Programme de commandites ait été confiée à Communications Canada en septembre 2001, TPSGC a gardé la responsabilité de la passation des contrats. En collaboration avec le président du Conseil du Trésor et Communications Canada, TPSGC a participé à un examen du Conseil du Trésor des programmes de commandites et de publicité, qui a donné lieu à la publication, en décembre 2002, de changements importants, visant à renforcer la gestion de ce programme et à en améliorer la valeur pour les Canadiens et les Canadiennes. Le Programme de commandites remanié est maintenant fondé sur quatre principes clés : l'optimisation des ressources, la régie, la souplesse et la transparence.
Sommaire du rendementDans notre Rapport sur les plans et les priorités pour 2002-2003, nous avons établi cinq priorités essentielles :
Le tableau ci-dessous est structuré en fonction des priorités du Ministère. Il met en évidence certains résultats liés à chaque priorité et comporte des renvois aux pages dans lesquelles on peut trouver de plus amples renseignements dans le présent rapport.
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